Kategoryzacja problemów i wzorców rozwoju małych firm w sposób systematyczny, przydatny przedsiębiorcom, na pierwszy rzut oka wydaje się beznadziejnym zadaniem. Małe firmy są bardzo zróżnicowane pod względem wielkości i możliwości rozwoju. Charakteryzują się niezależnością działania, różnymi strukturami organizacyjnymi i różnymi stylami zarządzania.

Jednak po bliższej analizie okazuje się, że doświadczają wspólnych problemów pojawiających się na podobnych etapach ich rozwoju. Te punkty podobieństwa można ułożyć w ramy, które zwiększą nasze zrozumienie natury, cech i problemów firm, od narożnej pralni chemicznej zatrudniającej dwóch lub trzech pracowników o minimalnym wynagrodzeniu po oprogramowanie komputerowe warte 20 milionów dolarów rocznie. firma doświadcza 40% rocznej stopy wzrostu.

Dla właścicieli i menedżerów małych firm takie zrozumienie może pomóc w ocenie bieżących wyzwań; na przykład potrzeba modernizacji istniejącego systemu komputerowego lub zatrudnienia i wyszkolenia menedżerów drugiego poziomu w celu utrzymania planowanego wzrostu.

Może to pomóc w przewidywaniu kluczowych wymagań w różnych momentach – np. nadmierne zaangażowanie czasu dla właścicieli w okresie rozruchu oraz potrzebę delegowania i zmiany ich ról kierowniczych, gdy firmy stają się większe i bardziej złożone.

Ramy stanowią również podstawę do oceny wpływu obecnych i proponowanych regulacji rządowych i zasady dotyczące własnej firmy. Przykładem jest wykluczenie dywidend z podwójnego opodatkowania, które mogłoby być bardzo pomocne dla dochodowego, dojrzałego i stabilnego biznesu, takiego jak dom pogrzebowy, ale nie przyniosłoby żadnej pomocy nowemu, szybko rozwijającemu się, zaawansowanemu przedsiębiorstwu.

Wreszcie, ramy te pomagają księgowym i konsultantom w diagnozowaniu problemów i dopasowywaniu rozwiązań do mniejszych przedsiębiorstw. Do problemów 6-miesięcznego, 20-osobowego biznesu rzadko odnosi się porady udzielane przez 30-letnią 100-osobową firmę produkcyjną. W przypadku tych pierwszych planowanie przepływu środków pieniężnych jest najważniejsze; w tym drugim przypadku najważniejsze jest planowanie strategiczne i budżetowanie w celu osiągnięcia koordynacji i kontroli operacyjnej.

Opracowanie ram dla małych firm

Różni badacze przez lata opracowali modele do badania przedsiębiorstw (zob. Eksponat 1). W każdym z nich jednym z wymiarów jest wielkość firmy, a drugim dojrzałość firmy lub etap rozwoju. Chociaż ramy te są przydatne pod wieloma względami, są nieodpowiednie dla małych firm z co najmniej trzech powodów.

Po pierwsze, zakładają, że firma musi się rozwijać i przejść przez wszystkie etapy rozwoju lub zginąć w trakcie próby. Po drugie, modele nie są w stanie uchwycić ważnych wczesnych etapów powstawania i rozwoju firmy. Po trzecie, ramy te charakteryzują wielkość firmy głównie pod względem rocznej sprzedaży (chociaż niektórzy wspominają o liczbie pracowników) i pomijają inne czynniki, takie jak wartość dodana, liczba lokalizacji, złożoność linii produktów oraz tempo zmian produktów lub technologii produkcji.

Aby opracować ramy odpowiednie dla małych i rozwijających się firm, skorzystaliśmy z połączenia doświadczenia, przeszukiwania literatury i badań empirycznych. (Patrz druga wstawka). Ramy, które wyewoluowały z tych wysiłków, wyznaczają pięć etapów rozwoju przedstawionych na Rysunku 2. Każdy etap charakteryzuje się wskaźnikiem wielkości, różnorodności i złożoności oraz jest opisany przez pięć czynników zarządzania: styl zarządzania, struktura, zakres systemów formalnych, główne cele strategiczne oraz zaangażowanie właściciela w biznes. Przedstawiamy każdy etap w Załączniku 3 i opisujemy każdy z nich w tym artykule.

Etap I: istnienie

Na tym etapie głównymi problemami biznesowymi są pozyskanie klientów i dostarczenie produktu lub usługi zakontraktowane na. Wśród kluczowych pytań są następujące:

Organizacja jest prosta – właściciel robi wszystko i bezpośrednio nadzoruje podwładni, którzy powinni mieć przynajmniej przeciętne kompetencje. Systemy i formalne planowanie są minimalne lub nie istnieją. Strategią firmy jest po prostu pozostać przy życiu. Właściciel jest biznesem, wykonuje wszystkie ważne zadania, jest głównym dostawcą energii, kierunku, a wraz z rodziną i przyjaciółmi – kapitału.

Firmy na etapie istnienia to zarówno nowo otwarte restauracje i sklepy detaliczne, jak i producenci zaawansowanych technologii, którzy jeszcze nie ustabilizowali produkcji ani jakości produktów. Wiele takich firm nigdy nie uzyskuje wystarczającej akceptacji klientów ani możliwości produktu, aby stać się rentownymi. W takich przypadkach właściciele zamykają firmę, gdy wyczerpie się kapitał początkowy i, jeśli mają szczęście, sprzedają firmę za wartość jej aktywów. (Patrz punkt końcowy 1 na Załączniku 4). W niektórych przypadkach właściciele nie mogą zaakceptować wymagań firmy w zakresie ich czasu, finansów i energii i rezygnują. Firmy, które pozostaną na rynku, stają się przedsiębiorstwami etapu II.

Etap II: Przetrwanie

Dochodząc do tego etapu, firma udowodniła, że jest sprawny podmiot gospodarczy. Ma wystarczającą liczbę klientów i wystarczająco ich satysfakcjonuje swoimi produktami lub usługami, aby ich zatrzymać. Kluczowy problem przesuwa się zatem od samego istnienia do relacji między przychodami a wydatkami. Główne problemy są następujące:

• Czy na krótką metę możemy wygenerować wystarczającą ilość gotówki, aby wyjść na zero i pokryć naprawę lub wymianę naszych aktywów kapitałowych w miarę ich zużywania się?

• Czy możemy przynajmniej wygenerować wystarczające przepływy pieniężne, aby utrzymać się na rynku i sfinansować wzrost do rozmiaru, który jest wystarczająco duży, biorąc pod uwagę naszą branżę i niszę rynkową, aby zarobić ekonomiczny zwrot z naszych aktywów i siły roboczej?

Organizacja jest nadal prosta. Firma może mieć ograniczoną liczbę pracowników nadzorowanych przez kierownika sprzedaży lub generalnego brygadzistę. Żaden z nich nie podejmuje samodzielnie poważnych decyzji, ale zamiast tego wykonuje dość dobrze określone polecenia właściciela.

Rozwój systemów jest minimalny. Planowanie formalne to w najlepszym przypadku prognozowanie gotówkowe. Głównym celem jest nadal przetrwanie, a właściciel jest nadal synonimem firmy.

Na etapie przetrwania przedsiębiorstwo może wzrosnąć pod względem wielkości i rentowności i przejść do etapu III. Albo, jak wiele firm, może pozostać na etapie przetrwania przez jakiś czas, uzyskując marginalne zwroty z zainwestowanego czasu i kapitału (punkt końcowy 2 na Załączniku 4) i ostatecznie zakończyć działalność, gdy właściciel zrezygnuje lub przejdzie na emeryturę. Sklepy typu „mom and pop” należą do tej kategorii, podobnie jak przedsiębiorstwa produkcyjne, które nie mogą sprzedać swojego produktu lub procesu zgodnie z planem. Niektóre z tych marginalnych przedsiębiorstw osiągnęły wystarczającą rentowność ekonomiczną, aby ostatecznie zostać sprzedane, zwykle z niewielką stratą. może zawieść całkowicie i zniknąć z pola widzenia.

Etap III: Sukces

Decyzja, przed jaką stają właściciele na tym etapie, dotyczy tego, czy wykorzystać osiągnięcia firmy i rozszerzyć, czy utrzymać firmę stabilną i rentowną, zapewnienie bazy dla alternatywnych działań właścicielskich. Dlatego kluczową kwestią jest to, czy wykorzystać firmę jako platformę wzrostu – firmę podstopnia III-G – czy też jako środek wsparcia dla właścicieli, którzy całkowicie lub częściowo wycofują się z firmy – uczynienie z niej firmy podstopniowej III-D. (Patrz Rysunek 3). Za wycofaniem się może kryć się chęć założenia nowych przedsiębiorstw, ubiegania się o urząd polityczny lub po prostu realizowania hobby i innych zewnętrznych interesów, przy jednoczesnym mniej więcej utrzymaniu biznesu w sta tus quo.

Podstopień III-D.

W podetapie Sukces-Odłączenie firma osiągnęła prawdziwą kondycję ekonomiczną, ma wystarczający rozmiar i penetrację rynku produktów, aby zapewnić sukces ekonomiczny oraz osiąga średnie lub ponadprzeciętne zyski. Firma może pozostać na tym etapie w nieskończoność, pod warunkiem, że zmiany środowiskowe nie zniszczą jej niszy rynkowej lub nieefektywne zarządzanie zmniejszają jej zdolności konkurencyjne.

Organizacyjnie firma rozrosła się na tyle, że w wielu przypadkach wymaga funkcjonalnych menedżerów przejęcie niektórych obowiązków wykonywanych przez właściciela. Menedżerowie powinni być kompetentni, ale niekoniecznie najwyższego kalibru, ponieważ ich potencjał awansu jest ograniczony przez cele korporacyjne. Gotówki jest pod dostatkiem, a głównym zmartwieniem jest uniknięcie odpływu gotówki w okresach prosperity ze szkodą dla zdolności firmy do przetrwania nieuniknionych trudnych czasów.

Ponadto na pokładzie zwykle pojawiają się pierwsi profesjonalni pracownicy. kontroler w biurze i być może harmonogram produkcji w zakładzie. Dostępne są podstawowe systemy finansowe, marketingowe i produkcyjne. Planowanie w postaci budżetów operacyjnych wspiera delegację funkcjonalną. Właściciel i, w mniejszym stopniu, menedżerowie firmy powinni monitorować strategię, aby zasadniczo utrzymać status quo.

Wraz z dojrzewaniem firmy, ona i właściciel coraz bardziej się oddalają, do pewnego stopnia ze względu na działalność właściciela w innym miejscu i do pewnego stopnia z powodu obecności innych menedżerów. Wiele firm pracuje przez długi czas w podetapie Sukces-Odłączenie.Nisza rynkowa niektórych produktów nie pozwala na wzrost; tak jest w przypadku wielu firm usługowych w małych lub średnich, wolno rozwijających się społecznościach oraz w przypadku posiadaczy franczyz na ograniczonym terytorium.

Inni właściciele faktycznie wybierają tę trasę; jeśli firma może nadal dostosowywać się do zmian środowiskowych, może kontynuować taką działalność, jak jest, zostać sprzedana lub połączona z zyskiem, lub później może zostać pobudzona do wzrostu (punkt końcowy 3 na Rysunku 4). Dla posiadaczy franczyzy ta ostatnia opcja wymagałaby zakupu innych franczyz.

Jeśli firma nie będzie w stanie dostosować się do zmieniających się okoliczności, jak miało to miejsce w przypadku wielu dealerów samochodowych w późnych latach siedemdziesiątych i wczesnych osiemdziesiątych XX wieku, albo zwróci się do firmy marginalnie żyjącej, albo wycofa się z niej (punkt końcowy 4 na Rysunku 4 ).

Podetap III-G.

W podetapie Sukces-Rozwój właściciel konsoliduje firmę i organizuje zasoby potrzebne do rozwoju. Właściciel bierze gotówkę i ustaloną siłę pożyczkową firmy i ryzykuje wszystko w finansowaniu wzrostu.

Wśród ważnych zadań jest upewnienie się, że podstawowy biznes pozostaje rentowny, aby nie wyprzedził swojego źródła gotówki oraz rozwój menedżerów, aby sprostać potrzebom rozwijającego się biznesu. To drugie zadanie wymaga zatrudniania menedżerów, którzy mają na uwadze przyszłość firmy, a nie jej obecny stan.

Systemy należy również instalować z uwzględnieniem przyszłych potrzeb. Planowanie operacyjne, podobnie jak w podetapie III-D, ma formę budżetów, ale planowanie strategiczne jest rozległe i głęboko angażuje właściciela. Właściciel jest zatem o wiele bardziej aktywny we wszystkich fazach spraw firmy niż w aspekcie wycofania się z tej fazy.

Jeśli to się powiedzie, firma III-G przechodzi do etapu IV. Rzeczywiście, III-G jest często pierwszą próbą rozwoju przed przyjęciem strategii wzrostu. Jeśli firma III-G nie odniesie sukcesu, przyczyny mogą zostać wykryte na czas, aby firma przeszła na III-D. Jeśli nie, przejście do etapu przetrwania może być możliwe przed bankructwem lub sprzedażą w niebezpieczeństwie.

Etap IV: start

Na tym etapie kluczowe problemy dotyczą tego, jak szybko rosnąć i jak sfinansować ten wzrost. Zatem najważniejsze pytania dotyczą następujących obszarów:

Delegacja.

Czy właściciel może przekazać innym odpowiedzialność za poprawę efektywności zarządzania w szybko rozwijającym się i coraz bardziej złożonym przedsiębiorstwie? Ponadto, czy działanie będzie prawdziwą delegacją z kontrolą wydajności i chęcią zobaczenia popełnionych błędów, czy też będzie to abdykacja, jak to często bywa?

Gotówka.

Czy wystarczy, aby zaspokoić ogromne wymagania, jakie niesie wzrost (często wymagająca od właściciela chęci tolerowania wysokiego wskaźnika zadłużenia do kapitału własnego) oraz przepływy pieniężne, które nie są osłabione przez nieodpowiednie kontrole wydatków lub złe -zalecane inwestycje spowodowane niecierpliwością właściciela?

Organizacja jest zdecentralizowana i, przynajmniej częściowo, podzielona – zwykle w zakresie sprzedaży lub produkcji. Kluczowi menedżerowie muszą być bardzo kompetentni, aby obsługiwać rosnące i złożone środowisko biznesowe. Systemy, nadwyrężone wzrostem, stają się coraz bardziej wyrafinowane i rozległe. Planowanie operacyjne i strategiczne jest wykonywane i angażuje określonych menedżerów. Właściciel i firma stali się rozsądnie oddzieleni, ale firma nadal jest zdominowana zarówno przez obecność właściciela, jak i kontrolę zapasów.

To kluczowy okres w życiu firmy. Jeśli właściciel sprosta wyzwaniom rozwijającej się firmy, zarówno finansowej, jak i zarządczej, może ona stać się dużym biznesem. Jeśli nie, to zazwyczaj można go sprzedać – z zyskiem – pod warunkiem, że właściciel szybko dostrzeże swoje ograniczenia. Zbyt często ci, którzy doprowadzają biznes do etapu sukcesu, nie odnoszą sukcesów w IV etapie, albo dlatego, że próbują zbyt szybko się rozwijać i kończą im się pieniądze (właściciel pada ofiarą syndromu wszechmocy), albo nie są w stanie skutecznie delegować sprawić, by firma działała (syndrom wszechwiedzy).

Oczywiście firma może przejść przez ten dynamiczny etap bez pierwotnego zarządzania. Często przedsiębiorca, który założył firmę i doprowadził ją do etapu sukcesu, jest zastępowany dobrowolnie lub mimowolnie przez inwestorów lub wierzycieli firmy.

Jeśli firma nie odniesie sukcesu, może być w stanie ograniczyć i dalej jako odnosząca sukcesy i znacząca firma w stanie równowagi (punkt końcowy 7 na Rysunku 4). Lub może wrócić do etapu III (punkt końcowy 6) lub, jeśli problemy są zbyt rozległe, może spaść z powrotem do etapu przetrwania (punkt końcowy 5) lub nawet zakończyć się niepowodzeniem. (Wysokie stopy procentowe i nierówne warunki gospodarcze sprawiły, że te dwie ostatnie możliwości były aż nazbyt realne na początku lat 80.)

Etap V: Dojrzałość zasobów

Największe obawy firmy wchodzącej na ten etap to, po pierwsze, konsolidacja i kontrola zysków finansowych wynikających z szybkiego wzrostu, a po drugie, zachować zalety niewielkich rozmiarów, w tym elastyczność reagowania i ducha przedsiębiorczości. Korporacja musi wystarczająco szybko rozszerzyć kadrę zarządzającą, aby wyeliminować nieefektywności, które może spowodować wzrost, i sprofesjonalizować firmę za pomocą takich narzędzi, jak budżety, planowanie strategiczne, zarządzanie przez cele i standardowe systemy kosztów – i robić to bez tłumienia jej przedsiębiorczości.

Firma na etapie V ma personel i zasoby finansowe potrzebne do szczegółowego planowania operacyjnego i strategicznego. Zarządzanie jest zdecentralizowane, odpowiednio obsadzone i doświadczone. Systemy są rozbudowane i dobrze rozwinięte. Właściciel i firma są dość oddzielne, zarówno pod względem finansowym, jak i operacyjnym.

Firma właśnie nadeszła. Ma zalety związane z rozmiarem, zasobami finansowymi i talentem menedżerskim. Jeśli uda mu się zachować ducha przedsiębiorczości, będzie potężną siłą na rynku. Jeśli nie, może wejść w szósty etap swego rodzaju: kostnienie.

Kostnienie charakteryzuje się brakiem innowacyjnego podejmowania decyzji i unikaniem zagrożeń. Wydaje się, że występuje najczęściej w dużych korporacjach, których znaczny udział w rynku, siła nabywcza i zasoby finansowe zapewniają im rentowność, dopóki nie nastąpi poważna zmiana w środowisku. Niestety dla tych firm to zazwyczaj szybko rozwijający się konkurenci jako pierwsi zauważają zmianę środowiska.

Kluczowe czynniki zarządzania

Kilka czynników, których znaczenie zmienia się wraz z rozwojem firmy, ma wpływ na ostateczny sukces lub porażkę.

Zidentyfikowaliśmy osiem takie czynniki w naszych badaniach, z których cztery dotyczą przedsiębiorstwa, a cztery właściciela. Cztery, które odnoszą się do firmy, to:

1. Zasoby finansowe, w tym gotówka i zdolność kredytowa.

2. Zasoby kadrowe, dotyczące liczby, stopnia zaawansowania i jakości ludzi, szczególnie na poziomie zarządzania i personelu.

3. Zasoby systemowe pod względem stopnia złożoności zarówno informacji, jak i systemów planowania i sterowania.

4. Zasoby biznesowe, w tym relacje z klientami, udział w rynku, relacje z dostawcami, procesy produkcyjne i dystrybucyjne, technologia i reputacja, z których wszystkie zapewniają firmie pozycję w branży i na rynku.

Cztery czynniki związane z właścicielami są:

1. Cele właściciela dla siebie i dla firmy.

2. Zdolności operacyjne właściciela do wykonywania ważnych zadań, takich jak marketing, wymyślanie, produkcja i zarządzanie dystrybucją.

3. Zdolności zarządcze właściciela i chęć delegowania odpowiedzialności i zarządzania działaniami innych.

4. Zdolności strategiczne właściciela do patrzenia poza teraźniejszość i dopasowywania mocnych i słabych stron firmy do jego celów.

W miarę jak firma przechodzi z jednego etapu do drugiego, znaczenie czynników się zmienia. Możemy postrzegać czynniki jako naprzemiennie trzy poziomy ważności: po pierwsze, kluczowe zmienne, które są absolutnie niezbędne dla sukcesu i muszą otrzymać wysoki priorytet; po drugie, czynniki, które są wyraźnie niezbędne dla sukcesu przedsiębiorstwa i wymagają pewnej uwagi; i po trzecie, czynniki, które nie mają bezpośredniego znaczenia dla najwyższego kierownictwa. Jeśli skategoryzujemy każdy z ośmiu wymienionych wcześniej czynników w oparciu o jego znaczenie na każdym etapie rozwoju firmy, otrzymamy jasny obraz zmieniających się wymagań kierownictwa. (Patrz Rysunek 5.)

Różne wymagania

Zmieniający się charakter wyzwań menedżerskich staje się widoczne, gdy przyjrzymy się Rysunkowi 5. Na wczesnych etapach zdolność właściciela do wykonywania pracy ożywia firmę. Małe firmy opierają się na talentach właściciela: zdolności do sprzedaży, produkcji, wynalazków itp. Ten czynnik ma zatem największe znaczenie. Zdolność właściciela do delegowania zadań jest jednak na dole skali, ponieważ jest niewielu pracowników, którym można delegować.

W miarę rozwoju firmy inne osoby wchodzą do sprzedaży, produkcji lub inżynierii i oni najpierw wspierać, a potem nawet wypierać umiejętności właściciela – w ten sposób zmniejszając znaczenie tego czynnika. Jednocześnie właściciel musi spędzać mniej czasu na pracy, a więcej na zarządzaniu. Musi zwiększyć ilość pracy wykonywanej przez innych ludzi, co oznacza delegowanie. Niezdolność wielu założycieli do odpuszczenia sobie i rozpoczęcia zarządzania i delegowania wyjaśnia upadek wielu firm w podetapie III-G i etapie IV.

Właściciel rozważający strategię rozwoju musi zrozumieć zmianę w czynności, jakie taka decyzja pociąga za sobą i zbadaj potrzeby menedżerskie przedstawione na Rysunku 5.Podobnie, przedsiębiorca rozważający rozpoczęcie działalności powinien uznać potrzebę prowadzenia całej sprzedaży, produkcji lub projektowania od samego początku, a także zarządzania gotówką i planowania kursu biznesowego – wymagania, które wymagają dużo energii i zaangażowania.

Znaczenie zmian gotówki wraz ze zmianami biznesowymi. Jest to niezwykle ważny zasób na początku, staje się łatwy do zarządzania na etapie sukcesu i ponownie stanowi główny problem, jeśli organizacja zacznie się rozwijać. Wraz ze spowolnieniem wzrostu pod koniec etapu IV lub etapu V, gotówka ponownie staje się możliwym do zarządzania czynnikiem. Firmy na etapie III muszą rozpoznać potrzeby finansowe i ryzyko związane z przejściem do etapu IV.

Kwestie ludzi, planowania i systemów stopniowo zyskują na znaczeniu, w miarę jak firma przechodzi od powolnego początkowego wzrostu (podetap III-G) do szybkiego wzrostu (etap IV). Zasoby te należy pozyskać z pewnym wyprzedzeniem przed fazą wzrostu, aby były dostępne, gdy są potrzebne. Dopasowanie celów biznesowych i osobistych ma kluczowe znaczenie na etapie istnienia, ponieważ właściciel musi rozpoznać i pogodzić się z dużymi wymaganiami finansowymi i czasochłonnymi nowej firmy. Niektórzy uważają, że te wymagania są bardziej niż mogą znieść. Jednak na etapie przetrwania właściciel osiągnął niezbędne pojednanie, a przetrwanie jest najważniejsze; dopasowanie goli jest zatem nieistotne w Etapie II.

Drugi poważny okres na dobieranie goli ma miejsce na Etapie Sukcesu. Czy właściciel chce poświęcić swój czas i zaryzykować zgromadzony kapitał firmy, aby się rozwijać, czy zamiast tego woli cieszyć się niektórymi korzyściami z sukcesu? Właściciel zbyt często chce obu, ale szybkie rozszerzenie działalności podczas planowania nowego domu na Maui na długie wakacje wiąże się z dużym ryzykiem. Aby podjąć realistyczną decyzję, w którym kierunku pójść, właściciel musi wziąć pod uwagę osobiste i biznesowe wymagania różnych strategii oraz ocenić swoje zdolności menedżerskie do sprostania tym wyzwaniom.

Wreszcie, zasoby biznesowe są rzeczy, z których składa się sukces; wiążą się z budowaniem udziału w rynku, relacjami z klientami, solidnymi źródłami dostawców oraz bazą technologiczną i są bardzo ważne na wczesnych etapach. Na późniejszych etapach łatwiej jest zrekompensować utratę ważnego klienta, dostawcy lub źródła technicznego. W związku z tym okazuje się, że relatywne znaczenie tego czynnika spada.

Zmieniająca się rola czynników jasno ilustruje potrzebę elastyczności właściciela. Przytłaczające zainteresowanie gotówką jest dość ważne na niektórych etapach, a mniej ważne na innych. Opóźnianie płatności podatków prawie za wszelką cenę jest nadrzędne na etapach I i II, ale może poważnie zniekształcić dane księgowe i wykorzystać czas zarządzania w okresach sukcesu i wzrostu. „Wykonywanie” kontra „delegowanie” również wymaga elastycznego zarządzania. Trzymanie się starych strategii i starych sposobów źle służy firmie, która wchodzi w fazę wzrostu, a nawet może być śmiertelna.

Unikanie problemów w przyszłości

Nawet zwykłe spojrzenie na Wykres 5 ujawnia wymagania etap startu sprawia, że przedsiębiorstwo. Prawie każdy czynnik oprócz „zdolności właściciela” jest kluczowy. To jest etap działania i potencjalnie duże nagrody. Patrząc na tę wystawę, właściciele, którzy chcą takiego wzrostu, muszą zadać sobie pytanie:

Podobnie, potencjalny przedsiębiorca może zobaczyć, że założenie firmy wymaga umiejętności zrobienia czegoś bardzo dobrego (lub dobrego pomysłu rynkowego), dużej energii i korzystnej prognozy przepływów pieniężnych (lub dużej sumy gotówki w kasie) .Mają one mniejsze znaczenie na etapie V, kiedy dobrze rozwinięte umiejętności zarządzania ludźmi, dobre systemy informacyjne i kontrola budżetu ols mają pierwszeństwo. Być może dlatego niektórzy doświadczeni ludzie z dużych firm nie radzą sobie jako przedsiębiorcy lub menedżerowie w małych firmach. Są przyzwyczajeni do delegowania zadań i nie są w tym wystarczająco dobrzy.

Stosowanie modelu

Ten schemat może być używany do oceny wszelkiego rodzaju sytuacji w małych firmach, nawet tych, które na pierwszy rzut oka wydają się być wyjątkami. Weźmy przykład franczyzy. Przedsiębiorstwa te rozpoczynają etap istnienia z szeregiem różnic w porównaniu z większością sytuacji początkowych. Często mają następujące zalety:

Jeśli franczyzodawca przeprowadził solidną analizę rynku i ma solidny, zróżnicowany produkt, nowe przedsięwzięcie może szybko się rozwijać przez Etapy Istnienia i Przetrwania – gdzie powstało wiele nowych przedsięwzięć – aż do wczesnych etapów Sukcesu. Koszty dla franczyzobiorcy związane z tymi początkowymi korzyściami są zwykle następujące:

Jednym ze sposobów rozwoju z franczyzą jest nabycie wielu jednostek lub terytoria. Zarządzanie kilkoma z nich wymaga oczywiście innego zestawu umiejętności niż zarządzanie jednym i właśnie tutaj brak doświadczenia w przetrwaniu może stać się szkodliwy.

Innym pozornym wyjątkiem są start-upy wykorzystujące zaawansowane technologie. Są to bardzo widoczne firmy – takie jak firmy zajmujące się oprogramowaniem komputerowym, przedsiębiorstwa inżynierii genetycznej lub firmy zajmujące się rozwojem laserów – które cieszą się dużym zainteresowaniem społeczności inwestorów. Przedsiębiorcy i inwestorzy, którzy je zakładają, często zamierzają dość szybko się rozwijać, a następnie wejść na giełdę lub zostać sprzedanym innym korporacjom. Strategia ta wymaga od nich niemal od samego początku pozyskania stałego źródła kapitału obcego. Dostawcy tej gotówki, zwykle inwestorzy venture capital, mogą wnieść do organizacji systemy planowania i operacyjne firmy z etapu III lub etapu IV wraz z zewnętrznym zarządem w celu nadzorowania inwestycji.

Zapewnione zasoby umożliwić temu podmiotowi przejście przez Etap I, trwać przez Etap II do momentu wprowadzenia produktu na rynek i osiągnąć Etap III. W tym momencie planowana strategia wzrostu często wykracza poza możliwości zarządcze właściciela założyciela, a interesy kapitału zewnętrznego mogą dyktować zmianę zarządzania. W takich przypadkach firma szybko przechodzi do etapu IV i, w zależności od kompetencji ludzi zajmujących się rozwojem, marketingiem i produkcją, staje się dużym sukcesem lub kosztowną porażką. Problemy, które nękają zarówno franczyzę, jak i firmy wykorzystujące zaawansowane technologie, wynikają z niedopasowania umiejętności ich założycieli do rozwiązywania problemów i wymagań, jakie „wymuszona ewolucja” stawia firmie.

Oprócz ekstremalnych przykładów franczyz i firm wysokotechnologicznych stwierdziliśmy, że o ile kilka innych firm wydawało się być na danym etapie rozwoju, to po bliższym zbadaniu faktycznie na jednym etapie w odniesieniu do konkretnego czynnika, a na innym w odniesieniu do pozostałych Np. Jedna firma miała pod dostatkiem gotówki z okresu kontrolowanego wzrostu (podetap III-G) i była gotowa do przyspieszenia swojej ekspansji, a jednocześnie właściciel starał się wszystkim nadzorować (etap I lub II). W innym właściciel planował kandydować na burmistrza miasta (podetap III-D), ale niecierpliwił się powolnym rozwojem firmy (podetap III-G).

Chociaż rzadko jest to czynnik więcej niż jeden etap przed lub za firmą jako całością, brak równowagi czynniki mogą stwarzać poważne problemy dla przedsiębiorcy. Rzeczywiście, jednym z głównych wyzwań w małej firmie jest fakt, że zarówno napotykane problemy, jak i umiejętności niezbędne do ich rozwiązywania zmieniają się wraz z rozwojem firmy. Dlatego właściciele muszą przewidywać i zarządzać czynnikami, gdy stają się one ważne dla firmy.

Etap rozwoju firmy określa czynniki zarządcze, z którymi należy się uporać. Jego plany pomagają określić, z jakimi czynnikami trzeba będzie się ostatecznie zmierzyć. Znajomość etapu rozwoju i planów na przyszłość umożliwia menedżerom, konsultantom i inwestorom dokonywanie bardziej świadomych wyborów oraz przygotowanie siebie i swoich firm na późniejsze wyzwania. Chociaż każde przedsiębiorstwo jest wyjątkowe pod wieloma względami, wszystkie borykają się z podobnymi problemami i podlegają ogromnym zmianom. Być może dlatego bycie właścicielem jest tak fajne i takie wyzwanie.