Pienyritysten ongelmien ja kasvumallien luokittelu järjestelmällisellä tavalla, joka on hyödyllistä yrittäjille, näyttää ensi silmäyksellä toivottomalta. Pienyritysten koko ja kasvukyky vaihtelevat suuresti. Niille on ominaista toiminnan itsenäisyys, erilaiset organisaatiorakenteet ja vaihtelevat hallintatyylit.

Lähemmässä tarkastelussa kuitenkin käy ilmi, että he kokevat yleisiä ongelmia, jotka syntyvät kehityksen vastaavissa vaiheissa. Nämä samankaltaisuuskohteet voidaan järjestää kehykseksi, joka lisää ymmärrystämme yritysten luonteesta, ominaisuuksista ja ongelmista aina kulmakuivapesulaitoksesta, jossa on kaksi tai kolme minimipalkkaa työntekijää, 20 miljoonan dollarin vuosittaiseen tietokoneohjelmaan yritys, jonka vuotuinen kasvuvauhti on 40%.

Pienyritysten omistajille ja johtajille tällainen ymmärrys voi auttaa arvioimaan nykyisiä haasteita; esimerkiksi tarve päivittää olemassa oleva tietokonejärjestelmä tai palkata ja kouluttaa toisen tason johtajia suunnitellun kasvun ylläpitämiseksi.

Se voi auttaa ennakoimaan keskeisiä vaatimuksia eri kohdissa – esim. kohtuuttoman ajan sitoutuminen omistajille käynnistysvaiheessa ja tarve siirtää tehtäviä ja muuttaa heidän johtotehtäviään, kun yritykset kasvavat suuremmiksi ja monimutkaisemmiksi.

Kehys tarjoaa myös perustan arvioida nykyisten ja ehdotettujen hallituksen asetusten vaikutuksia ja oman yrityksen politiikat. Esimerkkinä voidaan mainita osinkojen jättäminen kaksinkertaisen verotuksen ulkopuolelle, mikä voi olla suureksi avuksi kannattavalle, kypsälle ja vakaalle yritykselle, kuten hautajaiset, mutta ei mitään apua uudelle, nopeasti kasvavalle, korkean teknologian yritykselle.

Lopuksi kehys auttaa kirjanpitäjiä ja konsultteja ongelmien diagnosoinnissa ja ratkaisujen löytämisessä pienille yrityksille. Kuusi kuukautta vanhan, 20 hengen yrityksen ongelmiin puuttuu harvoin neuvoja, jotka perustuvat 30-vuotiaaseen, 100 hengen valmistusyritykseen. Ensinnäkin kassavirran suunnittelu on ensiarvoisen tärkeää; jälkimmäisen kannalta strateginen suunnittelu ja budjetointi koordinoinnin ja toiminnan valvonnan saavuttamiseksi ovat tärkeimpiä.

Pienyrityskehyksen kehittäminen

Useat tutkijat ovat vuosien varrella kehittäneet malleja yritysten tutkimiseen (katso Kuva 1). Jokainen käyttää yrityksen kokoa yhtenä ulottuvuutena ja yrityksen maturiteettia tai kasvuvaihetta toisena ulottuvuutena. Vaikka nämä puitteet ovatkin hyödyllisiä monessa suhteessa, ne eivät sovi pienyrityksille ainakin kolmessa suhteessa.

Ensinnäkin he olettavat, että yrityksen täytyy kasvaa ja käydä läpi kaikki kehitysvaiheet tai kuolla yrityksessä. Toiseksi malleissa ei oteta huomioon yrityksen alkuperän ja kasvun tärkeitä alkuvaiheita. Kolmanneksi nämä kehykset luonnehtivat yrityksen kokoa suurimmaksi osaksi vuotuisen myynnin perusteella (vaikka joissakin mainitaan työntekijöiden lukumäärä) ja jätetään huomiotta muut tekijät, kuten arvonlisäys, toimipaikkojen lukumäärä, tuotelinjan monimutkaisuus ja tuotteiden tai tuotantotekniikan muutosnopeus.

Kehitimme pienille ja kasvaville yrityksille tärkeitä puitteita yhdistämällä kokemuksia, hakemalla kirjallisuutta ja empiiristä tutkimusta. (Katso toinen lisäys.) Tästä ponnistelusta kehittynyt kehys rajaa viiden kehitysvaiheen, jotka on esitetty kuvassa 2. Jokaiselle vaiheelle on ominaista koko-, monimuotoisuus- ja monimutkaisuusindeksi ja kuvattu viidellä johtamistekijällä: johtamistyyli, organisatorinen rakenne, muodollisten järjestelmien laajuus, tärkeimmät strategiset tavoitteet ja omistajan osallistuminen liiketoimintaan. Esitämme jokaisen vaiheen näyttelyssä 3 ja kuvaamme jokaista kertovasti tässä artikkelissa.

Vaihe I: Oleminen

Tässä vaiheessa liiketoiminnan pääongelmia ovat asiakkaiden hankkiminen ja tuotteen tai palvelun toimittaminen sopimus. Keskeisiä kysymyksiä ovat seuraavat:

Organisaatio on yksinkertainen – omistaja tekee kaiken ja valvoo suoraan alaistensa, joiden tulisi olla vähintään keskimäärin päteviä. Järjestelmät ja muodollinen suunnittelu ovat vähäisiä tai olemattomia. Yhtiön strategiana on yksinkertaisesti pysyä hengissä. Omistaja on yritys, suorittaa kaikki tärkeät tehtävät ja on tärkein energian, ohjauksen sekä sukulaisten ja ystävien kanssa pääoman toimittaja.

Monet tällaiset yritykset eivät koskaan saavuta riittävää asiakkaiden hyväksyntää tai kykyä tulla elinkelpoisiksi. Näissä tapauksissa omistajat sulkevat yrityksen, kun alkupääoma loppuu, ja jos onneksi, myyvät yrityksen sen omaisuusarvoon. (Katso päätepiste 1 näytteessä 4). Joissakin tapauksissa omistajat eivät voi hyväksyä vaatimuksia, joita liike asettaa heidän ajalleen, taloudelle ja energialle, ja he lopettavat. Yrityksistä, jotka jatkavat liiketoimintaa, tulee vaiheen II yrityksiä.

Vaihe II: Selviytyminen

Tässä vaiheessa yritys on osoittanut, että se on toimiva liiketoimintayksikkö. Sillä on tarpeeksi asiakkaita ja tyydyttää heidät riittävästi tuotteillaan tai palveluillaan pitääkseen heidät. Keskeinen ongelma siirtyy siten pelkästä olemassaolosta tulojen ja kulujen väliseen suhteeseen. Tärkeimmät asiat ovat seuraavat:

• Voimmeko lyhyellä aikavälillä tuottaa tarpeeksi rahaa käteisvarojen turvaamiseksi ja kattamaan käyttöomaisuutemme korjaus tai korvaus niiden kuluessa?

• Voimmeko vähintään tuottaa riittävästi kassavirtaa pysyäksemme liiketoiminnassa ja rahoittaksemme kasvua niin suureksi, että teollisuutemme ja markkinarakomme huomioon ottaen on riittävän suuri ansaita taloudellinen tuotto omaisuudellemme ja työllemme?

Organisaatio on edelleen yksinkertainen. Yrityksellä voi olla rajoitettu määrä työntekijöitä, joita valvoo myyntipäällikkö tai päämies. Kumpikaan heistä ei tee merkittäviä päätöksiä itsenäisesti, vaan se suorittaa melko hyvin määritellyt omistajan tilaukset.

Järjestelmien kehitys on vähäistä. Virallinen suunnittelu on parhaimmillaan käteisennuste. Päätavoitteena on edelleen selviytyminen, ja omistaja on edelleen liiketoiminnan synonyymi.

Selviytymisvaiheessa yrityksen koko ja kannattavuus voivat kasvaa ja siirtyä vaiheeseen III. Tai se voi, kuten monet yritykset tekevät, pysyä selviytymisvaiheessa jonkin aikaa ansaitsemalla marginaalituottoa sijoitetusta ajasta ja pääomasta (osoitus 2 näytteessä 4) ja lopulta lopettaa toimintansa, kun omistaja luopuu tai jää eläkkeelle. ”Äiti ja pop” -myymälät kuuluvat tähän luokkaan, samoin kuin valmistavat yritykset, jotka eivät saa tuotetta tai prosessia myydä suunnitellusti. Joillakin näistä marginaaliliiketoiminnoista on kehittynyt riittävä taloudellinen kannattavuus, jotta ne voidaan viime kädessä myydä, yleensä pienillä tappioilla. voi epäonnistua kokonaan ja pudota näkyvistä.

Vaihe III: Menestys

Omistajien edessä on tässä vaiheessa päätös hyödyntää yrityksen saavutuksia ja laajentaa vai pitää yritys vakaana ja kannattavana, Näin ollen avainkysymys on, käytetäänkö yritystä kasvualustana – ala-ala III-G -yrityksenä tai tukena omistajille, kun he irtisanoutuvat kokonaan tai osittain yrityksestä – siitä alaluokan III-D yritys. (Katso kuva 3.) Irtautumisen takana voi olla halu perustaa uusia yrityksiä, osallistua poliittisiin tehtäviin tai yksinkertaisesti harrastaa harrastuksia ja muita ulkopuolisia etuja ylläpitämällä liiketoimintaa enemmän tai vähemmän. sta tus quo.

Vaihe III-D.

Success-Disengagement-osa-alueella yritys on saavuttanut todellisen taloudellisen terveyden, sillä on riittävä koko ja markkinaosuus tuotemarkkinoilla taloudellisen menestymisen varmistamiseksi ja keskimääräiset tai keskimääräistä korkeammat voitot. Yritys voi pysyä tässä vaiheessa loputtomiin, edellyttäen, että ympäristönmuutos ei tuhoa sen markkinarakoa tai tehokas johto ei heikennä kilpailukykyään.

Organisaation kannalta yritys on kasvanut riittävän suureksi vaatiakseen monissa tapauksissa toiminnallisia johtajia ottaa haltuunsa tietyt omistajan suorittamat tehtävät. Johtajien tulee olla päteviä, mutta heidän ei tarvitse olla korkeimman kaliiperin, koska heidän tavoitteensa rajoittavat heidän nousupotentiaaliaan. Käteistä on runsaasti, ja tärkein huolenaihe on välttää käteisvarojen kuluminen vaurailla kausilla vahingoittamalla yrityksen kykyä kestää väistämättömiä vaikeita aikoja.

Lisäksi ensimmäiset ammattitaitoiset työntekijät tulevat alukselle, yleensä ohjain toimistossa ja ehkä tuotantoaikataulu tehtaalla. Perusrahoitus-, markkinointi- ja tuotantojärjestelmät ovat käytössä. Suunnittelu toimintabudjettien muodossa tukee toiminnallista delegointia. Omistajan ja vähemmässä määrin yrityksen johtajien tulisi seurata strategiaa olennaisesti ylläpitääkseen vallitseva tilanne.

Liiketoiminnan kypsyessä se ja omistaja siirtyvät yhä enemmän toisistaan, jossain määrin omistajan toiminnan vuoksi muualla ja jossain määrin muiden johtajien läsnäolon vuoksi. Monet yritykset jatkavat pitkään Success-Disengagement-alaosassa.Joidenkin tuotteiden markkinamarkkinat eivät salli kasvua; tämä pätee moniin palveluyrityksiin pienissä tai keskisuurissa, hitaasti kasvavissa yhteisöissä ja franchising-omistajilla, joilla on rajoitettu alue.

Muut omistajat valitsevat tämän reitin; jos yritys pystyy jatkamaan sopeutumistaan ympäristömuutoksiin, se voi jatkua sellaisenaan, myydä tai yhdistää voitollisesti tai kannustaa myöhemmin kasvuun (päätepiste 3 näytteessä 4). Franchising-omistajille tämä viimeinen vaihtoehto edellyttäisi muiden franchising-ostojen hankkimista.

).

Substage III-G.

Success-Growth -alalla omistaja konsolidoi yrityksen ja edustajien resurssit kasvua varten. Omistaja ottaa yrityksen käteisvarat ja vakiintuneen lainavoiman ja vaarantaa kaiken rahoittamalla kasvua.

Tärkeitä tehtäviä ovat varmistaa, että perustoiminta pysyy kannattavana, jotta se ei ylitä rahanlähteitä, ja kehittää johtajia vastaamaan kasvavan liiketoiminnan tarpeita. Tämä toinen tehtävä edellyttää johtajien palkkaamista yrityksen tulevaisuuden sijasta sen nykyisen tilanteen sijaan.

Järjestelmät tulisi myös asentaa huomioiden tulevat tarpeet. Operatiivinen suunnittelu on, kuten ala-III-D, budjettien muodossa, mutta strateginen suunnittelu on laajaa ja omistajaa syvästi mukana. Omistaja on siis paljon aktiivisempi yrityksen asioiden kaikissa vaiheissa kuin tämän vaiheen irtisanomisessa.

Jos se onnistuu, III-G-yritys siirtyy vaiheeseen IV. Itse asiassa III-G on usein ensimmäinen yritys kasvaa ennen sitoutumista kasvustrategiaan. Jos III-G-yritys ei onnistu, syyt voidaan havaita ajoissa, jotta yritys siirtyy III-D-yhtiöön. Jos ei, selviytyminen vaiheesta voi olla mahdollista ennen konkurssia tai hätämyyntiä.

Vaihe IV: Lentoonlähtö

Tässä vaiheessa tärkeimmät ongelmat ovat nopea kasvu ja kuinka rahoittaa kasvu. Tärkeimmät kysymykset ovat siis seuraavilla alueilla:

Valtuuskunta.

Voiko omistaja siirtää vastuun muille nopeasti kasvavan ja yhä monimutkaisemman yrityksen johtamisen tehokkuuden parantamiseksi? Onko toiminta todellinen valtuuskunta, jolla on suorituskyvyn valvonta ja halu nähdä virheitä, vai luopuminen, kuten niin usein tapahtuu?

Cash.

Riittääkö kasvu tyydyttämään kasvun suuret vaatimukset (vaatii usein omistajan halukkuutta sietää korkeaa oman pääoman suhdetta) ja kassavirran, jota ei heikennä riittämätön kulusäätö tai huonosti – omistajan kärsimättömyyden aiheuttamat neuvot investoinnit

Organisaatio on hajautettu ja ainakin osittain jaoteltu – yleensä joko myynnissä tai tuotannossa. Avainjohtajien on oltava erittäin päteviä käsittelemään kasvavaa ja monimutkaista liiketoimintaympäristöä. Kasvun rasittamat järjestelmät ovat entistä tarkempia ja laajempia. Sekä operatiivista että strategista suunnittelua tehdään, ja siihen osallistuvat tietyt johtajat. Omistajasta ja yrityksestä on tullut kohtuullisen erillisiä, mutta yhtiötä hallitsevat edelleen sekä omistajan läsnäolo että varastojen hallinta.

Tämä on keskeinen ajankohta yrityksen elämässä. Jos omistaja vastaa kasvavan yrityksen haasteisiin sekä taloudellisesti että johtotehtävissä, siitä voi tulla iso yritys. Jos ei, se voidaan yleensä myydä – voittoa edellyttäen, että omistaja tunnistaa rajoituksensa riittävän nopeasti. Liian usein ne, jotka tuovat yrityksen menestysvaiheeseen, epäonnistuvat vaiheessa IV joko siksi, että he yrittävät kasvaa liian nopeasti ja käteinen loppuu (omistaja joutuu kaikkivoipa-oireyhtymän uhriksi) tai eivät pysty delegoimaan riittävän tehokkaasti saada yritys toimimaan (kaikkitietämysoireyhtymä).

On tietysti mahdollista, että yritys kulkee tämän nopean kasvuvaiheen ilman alkuperäistä johtoa. Usein yrittäjä, joka perusti yrityksen ja toi sen menestysvaiheeseen, korvataan joko vapaaehtoisesti tai tahattomasti yrityksen sijoittajien tai velkojien toimesta.

Jos yrityksellä ei ole aikaa, se voi pystyä valitsemaan ja jatka menestyvänä ja merkittävänä yrityksenä tasapainotilassa (päätepiste 7 näytteessä 4). Tai se voi pudota takaisin vaiheeseen III (päätepiste 6) tai, jos ongelmat ovat liian laajoja, se voi pudota takaisin selviytymisvaiheeseen (päätepiste 5) tai jopa epäonnistua. (Korkeat korot ja epätasainen taloudellinen tilanne ovat tehneet kaksi jälkimmäistä mahdollisuutta aivan liian todellisiksi 1980-luvun alussa.)

Vaihe V: Resurssien kypsyys

Tähän vaiheeseen siirtyvän yrityksen suurin huolenaihe on ensinnäkin vakiinnuttaa ja hallita nopean kasvun tuottamia taloudellisia voittoja ja toiseksi säilyttävät pienen koon edut, mukaan lukien joustavuus ja yrittäjähenki. Yhtiön on laajennettava johtoasemaa riittävän nopeasti poistamaan tehottomuudet, joita kasvu voi tuottaa ja ammattitaitoistaa yritystä käyttämällä sellaisia työkaluja kuin budjetit, strateginen suunnittelu, tavoitteiden mukainen hallinta ja vakiokustannusjärjestelmät – ja tehdä tämä tukahduttamatta sen yrittäjyysominaisuuksia.

Vaiheen V yrityksellä on henkilöstöä ja taloudellisia resursseja yksityiskohtaiseen operatiiviseen ja strategiseen suunnitteluun. Johto on hajautettu, henkilöstö riittävä ja kokenut. Ja järjestelmät ovat laajoja ja hyvin kehittyneitä. Omistaja ja yritys ovat melko erillään sekä taloudellisesti että toiminnallisesti.

Yritys on nyt saapunut. Sillä on koon, taloudellisten resurssien ja johtajien kykyjen edut. Jos se pystyy säilyttämään yrittäjähenkensä, se on valtava voima markkinoilla. Jos ei, se voi siirtyä kuudenteen erilaiseen vaiheeseen: luutuminen.

Luutumiselle on ominaista innovatiivisen päätöksenteon puute ja riskien välttäminen. Se näyttää yleisimmältä suuryrityksiltä, joiden suuri markkinaosuus, ostovoima ja taloudelliset resurssit pitävät ne elinkelpoisina, kunnes ympäristössä tapahtuu merkittävä muutos. Valitettavasti näille yrityksille yleensä nopeasti kasvavat kilpailijat huomaavat ympäristömuutoksen ensin.

Keskeiset johtamistekijät

Useat tekijät, joiden merkitys muuttuu liiketoiminnan kasvaessa ja kehittyessä, ovat merkittäviä lopullisen menestyksen tai epäonnistumisen määrittämisessä.

Tunnistimme kahdeksan tällaisia tekijöitä tutkimuksessamme, joista neljä liittyy yritykseen ja neljä omistajaan. Yritykseen liittyvät neljä ovat seuraavat:

1. Taloudelliset resurssit, mukaan lukien käteinen ja lainanotto.

2. Henkilöstöresurssit, jotka liittyvät ihmisten lukumäärään, syvyyteen ja laatuun, erityisesti johdon ja henkilöstön tasolla.

3. Järjestelmäresurssit sekä tieto- että suunnittelu- ja ohjausjärjestelmien kehittyneisyyden suhteen.

4. Yritysresurssit, mukaan lukien asiakassuhteet, markkinaosuus, toimittajasuhteet, valmistus- ja jakeluprosessit, tekniikka ja maine, jotka kaikki antavat yritykselle aseman teollisuudellaan ja markkinoilla.

Neljä tekijää, jotka liittyvät omistajat ovat seuraavat:

1. Omistajan tavoitteet itselleen ja yritykselle.

2. Omistajan operatiiviset kyvyt tehdä tärkeitä töitä, kuten markkinointi, keksiä, tuottaa ja hallita jakelua.

3. Omistajan johtamiskyky ja halu siirtää vastuuta ja hallita muiden toimintaa.

4. Omistajan strategiset kyvyt tarkastella nykyhetkeä ja sovittaa yrityksen vahvuudet ja heikkoudet tavoitteisiinsa.

Liiketoiminnan siirtyessä vaiheesta toiseen tekijöiden merkitys muuttuu. Voimme tarkastella tekijöitä vuorotellen kolmen tärkeysasteen välillä: ensinnäkin avaimen muuttujat, jotka ovat ehdottoman välttämättömiä menestymisen kannalta ja joiden on oltava etusijalla; toiseksi tekijät, jotka ovat selvästi välttämättömiä yrityksen menestykselle ja joihin on kiinnitettävä jonkin verran huomiota; ja kolmanneksi tekijät, jotka eivät ole välitöntä huolta ylimmälle johdolle. Jos luokittelemme kaikki aiemmin luetellut kahdeksan tekijää sen tärkeyden perusteella yrityksen jokaisessa kehitysvaiheessa, saamme selkeän kuvan muuttuvista johtamisvaatimuksista. (Katso kuva 5.)

Vaihtelevat vaatimukset

Johdon haasteiden muuttuva luonne muuttuu ilmeinen, kun tarkastellaan näyttelyä 5. Varhaisvaiheessa omistajan kyky tehdä työtä antaa yritykselle elämän. Pienyritykset perustuvat omistajan kykyihin: kyky myydä, tuottaa, keksiä tai mitä tahansa. Tämä tekijä on siten erittäin tärkeä. Omistajan kyky delegoida on kuitenkin asteikon alaosassa, koska työntekijöitä on vähän tai ei ollenkaan.

Yrityksen kasvaessa muut ihmiset aloittavat myynnin, tuotannon tai suunnittelun, ja he ensin tukea ja sitten jopa syrjäyttää omistajan taitoja – mikä vähentää tämän tekijän merkitystä. Samalla omistajan on käytettävä vähemmän aikaa tekemiseen ja enemmän aikaa hallintaan. Hänen on lisättävä muiden ihmisten kautta tehdyn työn määrää, mikä tarkoittaa delegointia. Monien perustajien kyvyttömyys päästä irti tekemisestä ja aloittaa johtaminen ja siirtäminen selittää monien yritysten häviämisen alaluokassa III-G ja vaiheessa IV.

Kasvustrategiaa harkitsevan omistajan on ymmärrettävä muutos henkilökohtaisissa asioissa toimintaa, johon tällainen päätös liittyy, ja tarkastele esimerkissä 5 kuvattuja johtamistarpeita.Vastaavasti yrittäjän, joka harkitsee yrityksen perustamista, tulisi tunnistaa tarve tehdä kaikki myynti, valmistus tai suunnittelu alusta alkaen, hallita käteistä ja suunnitella yrityksen kurssi – vaatimukset, jotka vievät paljon energiaa ja sitoutumista.

Käteisvarojen merkitys liiketoiminnan muuttuessa. Se on alussa erittäin tärkeä resurssi, siitä tulee helposti hallittavissa menestysvaiheessa ja se on jälleen tärkein huolenaihe, jos organisaatio alkaa kasvaa. Kasvun hidastuessa vaiheen IV lopussa tai vaiheessa V käteisestä tulee jälleen hallittavissa oleva tekijä. Vaiheen III yritysten on tunnistettava taloudelliset tarpeet ja riskit, jotka aiheutuvat siirtymisestä vaiheeseen IV.

Ihmisten, suunnittelun ja järjestelmien merkitys kasvaa vähitellen yrityksen edetessä hitaasta alkuperäisestä kasvusta (alaosa III-G) nopeaan kasvuun (vaihe IV). Nämä resurssit on hankittava jonkin verran ennen kasvuvaihetta, jotta ne ovat paikallaan tarvittaessa. Yritys- ja henkilökohtaisten tavoitteiden sovittaminen on olennaisen tärkeää olemassaolovaiheessa, koska omistajan on tunnistettava uuden liiketoiminnan kovat taloudelliset ja aika-energiavaatimukset ja sovittava niihin. Jotkut pitävät näitä vaatimuksia enemmän kuin pystyvät käsittelemään. Selviytymisvaiheessa omistaja on kuitenkin saavuttanut tarvittavan sovinnon ja selviytyminen on ensiarvoisen tärkeää; tavoitteiden sovittamisella ei siis ole merkitystä vaiheessa II.

Toinen vakava maalien täsmäytysjakso tapahtuu onnistumisvaiheessa. Haluaako omistaja sitoutua aikaansa ja vaarantaa yrityksen kertyneen oman pääoman kasvattaakseen vai mieluummin maistella joitain menestyksen etuja? Liian usein omistaja haluaa molempia, mutta liiketoiminnan laajentaminen nopeasti, kun taas uuden talon suunnittelu Mauille pitkiin lomiin liittyy huomattavaa riskiä. Tehdäkseen realistisen päätöksen mihin suuntaan omistajan on otettava huomioon eri strategioiden henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset vaatimukset ja arvioitava johtajiensa kykyä vastata näihin haasteisiin.

Lopuksi liiketoiminnan resurssit ovat tavaraa, josta menestys tehdään; ne sisältävät markkinaosuuden rakentamisen, asiakassuhteet, vankat toimittajalähteet ja teknisen perustan, ja ne ovat erittäin tärkeitä alkuvaiheessa. Myöhemmissä vaiheissa suurimman asiakkaan, toimittajan tai teknisen lähteen menetys kompensoidaan helpommin. Tämän tekijän suhteellisen merkityksen osoitetaan siis laskevan.

Tekijöiden muuttuva rooli kuvaa selvästi omistajan joustavuuden tarvetta. Ylimääräinen huolta käteisestä on joissakin vaiheissa melko tärkeä ja toisissa vähemmän tärkeä. Verojen maksamisen viivästyminen melkein kaikin kustannuksin on ensiarvoisen tärkeää I ja II vaiheessa, mutta se voi vääristää vakavasti kirjanpitotietoja ja käyttää hallintoaikaa menestymisen ja kasvun aikana. ”Doing” vs. ”delegating” vaatii myös joustavaa hallintaa. Vanhojen strategioiden ja vanhojen tapojen noudattaminen palvelee yritystä, joka on siirtymässä kasvuvaiheisiin ja voi olla jopa kohtalokas.

Tulevien ongelmien välttäminen

Jopa rennon katsaus näyttelyyn 5 paljastaa vaatimukset lentoonlähtövaihe saa aikaan yrityksen. Lähes kaikki tekijät paitsi omistajan ”kyky tehdä” ovat ratkaisevan tärkeitä. Tämä on toimintavaihe ja mahdollisesti suuri hyöty. Tätä näyttelyä tarkasteltaessa omistajien, jotka haluavat tällaista kasvua, on kysyttävä itseltään:

Vastaavasti potentiaalinen yrittäjä voi nähdä, että yrityksen perustaminen vaatii kykyä tehdä jotain erittäin hyvin (tai hyvää markkinoitavaa ideaa), paljon energiaa ja suotuisan kassavirtaennusteen (tai suuren summan Nämä ovat vähemmän tärkeitä vaiheessa V, kun hyvin kehittyneet ihmisten johtamistaidot, hyvät tietojärjestelmät ja budjettisopimus olit etusijalla. Ehkä siksi jotkut suuryritysten kokeneet ihmiset eivät pysty menestymään yrittäjinä tai johtajina pienissä yrityksissä. He ovat tottuneet delegoimaan eivätkä ole riittävän hyvässä tehtävässä.

Mallin soveltaminen

Tätä järjestelmää voidaan käyttää arvioimaan kaikenlaisia pienyritystilanteita, jopa ensi silmäyksellä. näyttävät olevan poikkeuksia. Otetaan franchising-tapaus. Nämä yritykset aloittavat olemassaolovaiheen useilla eroilla useimpiin perustamistilanteisiin. Heillä on usein seuraavat edut:

Jos franchising-antaja on tehnyt vankan markkina-analyysin ja sillä on vankka, eriytetty tuote, uusi yritys voi siirtyä nopeasti olemassaolon ja selviytymisen vaiheiden kautta – missä monet uudet yritykset ovat perustaneet – ja menestyksen alkuvaiheisiin. Franchising-edunsaajan kustannukset näistä aloitusetuista ovat yleensä seuraavat:

Yksi tapa kasvaa franchising-toiminnolla on hankkia useita yksiköitä tai alueilla. Useiden näistä hallinta edellyttää tietysti erilaisia taitoja kuin yhden hallitseminen, ja selviytymiskokemuksen puute voi tulla vahingolliseksi.

Toinen näennäinen poikkeus on korkean teknologian aloittelijat. Nämä ovat hyvin näkyviä yrityksiä – kuten tietokoneohjelmistoyritykset, geenitekniikkayritykset tai laserkehitysyritykset – jotka herättävät paljon kiinnostusta sijoitusyhteisöltä. Yrittäjät ja sijoittajat, jotka aloittavat ne, aikovat usein kasvaa melko nopeasti ja sitten julkistaa tai myydä muille yrityksille. Tämä strategia vaatii heitä hankkimaan pysyvän ulkopuolisen pääoman lähteen melkein alusta alkaen. Tämän rahan tarjoajat, yleensä riskipääomasijoittajat, voivat tuoda organisaatioon vaiheen III tai vaiheen IV suunnittelu- ja käyttöjärjestelmät sekä ulkopuolisen hallituksen valvoa sijoitusta.

Toimitetut resurssit anna tämän yksikön siirtyä vaiheen I läpi, jatkaa vaihetta II, kunnes tuote tulee markkinoille, ja saavuttaa vaiheen III. Tässä vaiheessa suunniteltu kasvustrategia ylittää usein perustavan omistajan johtamisvalmiudet ja ulkopuoliset pääomaedut voivat sanella muutoksen johdossa. Tällaisissa tapauksissa yritys siirtyy nopeasti vaiheeseen IV, ja kehitys-, markkinointi- ja tuotantohenkilöstön osaamisesta riippuen yrityksestä tulee suuri menestys tai kallis epäonnistuminen. Sekä franchising- että huipputeknologiayrityksiä vaivanneet ongelmat johtuvat perustajien ongelmanratkaisutaitojen ja vaatimusten, jotka ”pakotettu evoluutio” tuo yritykselle, epäsuhta.

Franchising-ratkaisujen ja äärimmäisten esimerkkien lisäksi korkean teknologian yrityksiä, havaitsimme, että vaikka joukko muita yrityksiä näytti olevan tietyssä kehitysvaiheessa, ne olivat tarkemmassa tarkastelussa tosiasiassa yhdessä vaiheessa tietyn tekijän suhteen ja toisessa vaiheessa muiden suhteen Esimerkiksi yhdellä yrityksellä oli runsaasti käteistä hallitun kasvun aikaan (alaosa III-G), ja se oli valmis nopeuttamaan laajentumistaan samalla kun omistaja yritti valvoa kaikkia (vaiheet I tai II). Toisessa omistaja suunnitteli ehdokkaansa kaupungin pormestariksi (alaosa III-D), mutta oli kärsimätön yrityksen hitaasta kasvusta (alaosa III-G).

Vaikka tekijä on harvoin enemmän kuin yksi koko yrityksen edessä tai takana, epätasapaino tekijät voivat aiheuttaa vakavia ongelmia yrittäjälle. Yksi pienyrityksen suurimmista haasteista on tosiasia, että sekä kohdatut ongelmat että niiden hoitamiseen tarvittavat taidot muuttuvat yrityksen kasvaessa. Siksi omistajien on ennakoitava ja hallittava tekijöitä, kun niistä tulee tärkeitä yritykselle.

Yrityksen kehitysvaihe määrää johtajatekijät, joihin on puututtava. Sen suunnitelmat auttavat määrittämään, mitkä tekijät lopulta joutuvat kohtaamaan. Sen kehitysvaiheen ja tulevaisuuden suunnitelmien tunteminen antaa johtajille, konsultteille ja sijoittajille mahdollisuuden tehdä tietoisempia valintoja ja valmistautua itseään ja yritystään myöhempiin haasteisiin. Vaikka jokainen yritys on ainutlaatuinen monin tavoin, kaikilla on samanlaisia ongelmia ja kaikki voivat muuttua suuresti. Siksi voi olla, että omistajana oleminen on niin hauskaa ja sellainen haaste.