Kategorisering af små virksomheders problemer og vækstmønstre på en systematisk måde, der er nyttigt for iværksættere, synes ved første øjekast en håbløs opgave. Små virksomheder varierer meget i størrelse og kapacitet til vækst. De er kendetegnet ved uafhængighed af handling, forskellige organisatoriske strukturer og forskellige ledelsesstilarter.

Alligevel bliver det ved nærmere gennemgang tydeligt, at de oplever almindelige problemer, der opstår på lignende stadier i deres udvikling. Disse lighedspunkter kan organiseres i en ramme, der øger vores forståelse af virksomheders art, karakteristika og problemer lige fra et hjørnetørrensningssted med to eller tre mindstelønmedarbejdere til en computersoftware på 20 millioner dollars om året virksomhed, der har en årlig vækstrate på 40%.

For ejere og ledere af små virksomheder kan en sådan forståelse hjælpe med at vurdere aktuelle udfordringer; for eksempel behovet for at opgradere et eksisterende computersystem eller at ansætte og uddanne ledere på andet niveau til at opretholde planlagt vækst.

Det kan hjælpe med at forudse nøglekravene på forskellige punkter – f.eks. den overordnede tidsforpligtelse for ejere i opstartsperioden og behovet for delegering og ændringer i deres ledelsesroller, når virksomheder bliver større og mere komplekse.

Rammen giver også et grundlag for at evaluere virkningen af nuværende og foreslåede statslige regler og politikker for ens forretning. Et eksempel på dette er udelukkelsen af udbytte fra dobbeltbeskatning, hvilket kan være til stor hjælp for en rentabel, moden og stabil forretning som et begravelseshus, men slet ingen hjælp til en ny, hurtigt voksende højteknologisk virksomhed.

Endelig hjælper rammen revisorer og konsulenter med at diagnosticere problemer og matche løsninger til mindre virksomheder. Problemerne med en 6 måneder gammel 20-personers virksomhed løses sjældent af rådgivning baseret på en 30-årig, 100-personers fremstillingsvirksomhed. For førstnævnte er pengestrømsplanlægning altafgørende; for sidstnævnte er strategisk planlægning og budgettering for at opnå koordinering og driftskontrol det vigtigste.

Udvikling af en Small Business Framework

Forskere har gennem årene udviklet modeller til undersøgelse af virksomheder (se Bilag 1). Hver bruger forretningsstørrelse som en dimension og virksomhedens modenhed eller vækststadiet som en anden dimension. Selvom det er nyttigt i mange henseender, er disse rammer upassende for små virksomheder på mindst tre punkter.

For det første antager de, at en virksomhed skal vokse og gennemgå alle udviklingsstadier eller dø i forsøget. For det andet kan modellerne ikke fange de vigtige tidlige stadier i en virksomheds oprindelse og vækst. For det tredje karakteriserer disse rammer virksomhedsstørrelse stort set med hensyn til årligt salg (skønt nogle nævner antal ansatte) og ignorerer andre faktorer såsom værditilvækst, antal placeringer, produktlinjens kompleksitet og ændringshastighed i produkter eller produktionsteknologi.

For at udvikle en ramme, der er relevant for små og voksende virksomheder, brugte vi en kombination af erfaring, søgning i litteraturen og empirisk forskning. (Se den anden indsats.) Rammen, der udviklede sig fra denne indsats, afgrænser de fem udviklingsstadier, der er vist i bilag 2. Hvert trin er kendetegnet ved et indeks over størrelse, mangfoldighed og kompleksitet og beskrevet af fem ledelsesfaktorer: ledelsesstil, organisatorisk struktur, omfang af formelle systemer, vigtige strategiske mål og ejerens engagement i virksomheden. Vi skildrer hvert trin i bilag 3 og beskriver hvert fortællende i denne artikel.

Trin I: Eksistens

I dette trin er forretningens hovedproblemer at skaffe kunder og levere produktet eller tjenesten kontrakt for. Blandt de vigtigste spørgsmål er følgende:

Organisationen er enkel – ejeren gør alt og overvåger direkte underordnede, som mindst skal have en gennemsnitlig kompetence. Systemer og formel planlægning er minimal til ikke-eksisterende. Virksomhedens strategi er simpelthen at forblive i live. Ejeren er virksomheden, udfører alle de vigtige opgaver og er den største leverandør af energi, retning og sammen med familie og venner kapital.

Virksomheder i eksistensstadiet spænder fra nystartede restauranter og butikker til højteknologiske producenter, der endnu ikke har stabiliseret hverken produktion eller produktkvalitet. Mange sådanne virksomheder får aldrig tilstrækkelig kundeaccept eller produktkapacitet til at blive levedygtige. I disse tilfælde lukker ejerne virksomheden, når startkapitalen løber ud, og hvis de er heldige, sælger de virksomheden for dens aktivværdi. (Se slutpunkt 1 på bilag 4). I nogle tilfælde kan ejerne ikke acceptere de krav, virksomheden stiller til deres tid, økonomi og energi, og de holder op. De virksomheder, der forbliver i forretning, bliver fase II-virksomheder.

Stage II: Survival

For at nå dette trin har virksomheden vist, at det er en brugbar forretningsenhed. Det har nok kunder og tilfredsstiller dem tilstrækkeligt med sine produkter eller tjenester til at beholde dem. Hovedproblemet skifter således fra ren eksistens til forholdet mellem indtægter og udgifter. Hovedproblemerne er som følger:

• Kan vi på kort sigt generere nok kontanter til at bryde lige og dække reparation eller udskiftning af vores kapitalaktiver, når de slides op?

• Kan vi i det mindste generere tilstrækkelig pengestrøm til at forblive i forretning og til at finansiere vækst til en størrelse, der er tilstrækkelig stor i betragtning af vores industri og markedsniche til at tjene et økonomisk afkast på vores aktiver og arbejdskraft?

Organisationen er stadig enkel. Virksomheden kan have et begrænset antal medarbejdere under opsyn af en salgschef eller en generel formand. Ingen af dem træffer større beslutninger uafhængigt, men udfører i stedet ejerens ret veldefinerede ordrer.

Systemudvikling er minimal. Formel planlægning er i bedste fald kontant prognose. Det vigtigste mål er stadig overlevelse, og ejeren er stadig synonymt med virksomheden.

I Survival Stage kan virksomheden vokse i størrelse og rentabilitet og gå videre til fase III. Eller det kan, som mange virksomheder gør, forblive på Survival Stage i nogen tid og tjene marginalt afkast af investeret tid og kapital (slutpunkt 2 på bilag 4) og til sidst gå ud af drift, når ejeren giver op eller går på pension. “Mamma- og pop” -butikkerne er i denne kategori, ligesom fremstillingsvirksomheder, der ikke kan få solgt deres produkt eller proces som planlagt. Nogle af disse marginale virksomheder har udviklet tilstrækkelig økonomisk levedygtighed til i sidste ende at blive solgt, normalt med et mindre tab. Eller de kan mislykkes fuldstændigt og falde væk fra syne.

Trin III: Succes

Beslutningen, som ejere står over for på dette stadium, er, om man skal udnytte virksomhedens resultater og udvide eller holde virksomheden stabil og rentabel, tilvejebringelse af en base for alternative ejeraktiviteter. Et nøglespørgsmål er således, om man skal bruge virksomheden som en platform for vækst – et substage III-G-selskab – eller som et middel til at støtte ejerne, da de helt eller delvist frigøres fra virksomheden – at gøre det til et underafdeling III-D-firma. (Se bilag 3.) Bag frakoblingen kan være et ønske om at starte nye virksomheder, løbe for politisk embede eller simpelthen at forfølge hobbyer og andre interesser udefra, samtidig med at virksomheden opretholdes mere eller mindre i sta tus quo.

Undertrin III-D.

I underfasen Success-Disengagement har virksomheden opnået ægte økonomisk helbred, har tilstrækkelig størrelse og produktmarkedspenetrering til at sikre økonomisk succes og tjener gennemsnitlige eller over gennemsnittet overskud. Virksomheden kan forblive på dette stadium på ubestemt tid, forudsat at miljøændringer ikke ødelægger sin markedsniche eller ineffektiv ledelse reducerer dets konkurrencemæssige evner.

Organisatorisk er virksomheden vokset stor nok til i mange tilfælde at kræve funktionelle ledere at overtage visse opgaver udført af ejeren. Ledere skal være kompetente, men behøver ikke være af højeste kaliber, da deres opadgående potentiale er begrænset af virksomhedens mål. Kontanter er rigelige, og det største anliggende er at undgå pengestrøm i velstående perioder på bekostning af virksomhedens evne til at modstå de uundgåelige hårde tider.

Derudover kommer de første professionelle medarbejdere om bord, normalt en controller på kontoret og måske en produktionsplanlægger i anlægget. Grundlæggende økonomi-, marketing- og produktionssystemer er på plads. Planlægning i form af operationelle budgetter understøtter funktionel delegering. Ejeren og i mindre grad virksomhedens ledere bør overvåge en strategi for i det væsentlige at opretholde status quo.

Når virksomheden modnes, bevæger den og ejeren sig i stigende grad fra hinanden, til en vis grad på grund af ejerens aktiviteter andre steder og til en vis grad på grund af tilstedeværelsen af andre ledere. Mange virksomheder fortsætter i lange perioder i underafsnittet Success-Disengagement.Produktmarkedsniche for nogle tillader ikke vækst; dette er tilfældet for mange servicevirksomheder i små eller mellemstore, langsomt voksende samfund og for franchiseindehavere med begrænsede territorier.

Andre ejere vælger faktisk denne rute; hvis virksomheden kan fortsætte med at tilpasse sig miljøændringer, kan den fortsætte som den er, sælges eller fusioneres med overskud eller efterfølgende stimuleres til vækst (slutpunkt 3 på bilag 4). For franchiseindehavere vil denne sidste mulighed kræve køb af andre franchiser.

Hvis virksomheden ikke kan tilpasse sig skiftende omstændigheder, som det var tilfældet med mange bilforhandlere i slutningen af 1970’erne og begyndelsen af 1980’erne, vil det enten folde sig eller falde tilbage til et marginalt overlevende firma (slutpunkt 4 på bilag 4

Undertrin III-G.

I understationen Succes-Growth konsoliderer ejeren virksomheden og bevæger ressourcer til vækst. Ejeren tager kontanter og den etablerede lånekraft i virksomheden og risikerer det hele i finansiering af vækst.

Blandt de vigtige opgaver er at sikre, at den grundlæggende forretning forbliver rentabel, så den ikke overgår sin kilde til kontanter og at udvikle ledere til at imødekomme behovene i den voksende forretning. Denne anden opgave kræver ansættelse af ledere med henblik på virksomhedens fremtid snarere end dens nuværende tilstand.

Systemer bør også installeres med opmærksomhed på kommende behov. Operationel planlægning er, som i underafdeling III-D, i form af budgetter, men strategisk planlægning er omfattende og involverer ejeren dybt. Ejeren er således langt mere aktiv i alle faser af virksomhedens anliggender end i frigørelsesaspektet i denne fase.

Hvis det lykkes, fortsætter III-G-virksomheden til fase IV. Faktisk er III-G ofte det første forsøg på at vokse før forpligtelsen til en vækststrategi. Hvis III-G-virksomheden ikke lykkes, kan årsagerne muligvis opdages i tide til virksomheden skifter til III-D. Hvis ikke, kan det være muligt at nedlægge sig til Survival Stage inden konkurs eller nødssalg.

Trin IV: Start

I dette trin er de vigtigste problemer, hvordan man vokser hurtigt og hvordan man finansierer denne vækst. De vigtigste spørgsmål er derfor inden for følgende områder:

Delegation.

Kan ejeren delegere ansvar til andre for at forbedre ledelseseffektiviteten i en hurtigt voksende og stadig mere kompleks virksomhed? Desuden vil handlingen være ægte delegation med kontrol over ydeevne og vilje til at se begåede fejl, eller vil det være abdikation, som det så ofte er tilfældet?

Kontanter.

Vil der være nok til at tilfredsstille de store krav, som væksten medfører (ofte kræver en vilje fra ejerens side til at tolerere en høj gældsgrad) og en pengestrøm, der ikke eroderes af utilstrækkelig udgiftskontrol eller syg -rådede investeringer forårsaget af ejerens utålmodighed?

Organisationen er decentraliseret og i det mindste delvist opdelt – normalt i enten salg eller produktion. De vigtigste ledere skal være meget kompetente til at håndtere et voksende og komplekst forretningsmiljø. Systemerne, der er anstrengt af vækst, bliver mere raffinerede og omfattende. Både operationel og strategisk planlægning udføres og involverer specifikke ledere. Ejeren og virksomheden er blevet rimeligt adskilte, men virksomheden domineres stadig af både ejerens tilstedeværelse og lagerstyring.

Dette er en afgørende periode i en virksomheds liv. Hvis ejeren står over for udfordringerne i en voksende virksomhed, både økonomisk og ledelsesmæssigt, kan det blive en stor forretning. Hvis ikke, kan det normalt sælges – med overskud – forudsat at ejeren hurtigt nok anerkender sine begrænsninger. Alt for ofte mislykkes de, der bringer virksomheden til succesfasen, i fase IV, enten fordi de forsøger at vokse for hurtigt og løbe tør for kontanter (ejeren bliver offer for den almægtige syndrom) eller ikke er i stand til at delegere effektivt nok til få virksomheden til at fungere (alvidenskabssyndromet).

Det er selvfølgelig muligt for virksomheden at krydse denne højvækstfase uden den oprindelige ledelse. Ofte erstattes iværksætteren, der grundlagde virksomheden og bragte den til Success Stage, enten frivilligt eller ufrivilligt af virksomhedens investorer eller kreditorer.

Hvis virksomheden ikke klarer det store tidspunkt, kan det muligvis blive nedskrevet. og fortsætte som en succesrig og betydelig virksomhed i ligevægt (slutpunkt 7 på bilag 4). Eller det kan falde tilbage til fase III (slutpunkt 6), eller hvis problemerne er for omfattende, kan det falde helt tilbage til overlevelsesstadiet (slutpunkt 5) eller endda mislykkes. (Høje renter og ujævne økonomiske forhold har gjort de to sidstnævnte muligheder alt for reelle i begyndelsen af 1980’erne.)

Trin V: Ressourcemodenhed

De største bekymringer for et selskab, der går ind i dette stadium, er for det første at konsolidere og kontrollere de økonomiske gevinster med hurtig vækst og for det andet at bevare fordelene ved lille størrelse, herunder fleksibilitet i respons og iværksætterånd. Virksomheden skal udvide ledelsesstyrken hurtigt nok til at eliminere de ineffektiviteter, som vækst kan producere og professionalisere virksomheden ved hjælp af sådanne værktøjer som budgetter, strategisk planlægning, målstyring og standardomkostningssystemer – og gør dette uden at kvæle dets iværksætterkvaliteter.

En virksomhed i fase V har personale og økonomiske ressourcer til at engagere sig i detaljeret operationel og strategisk planlægning. Ledelsen er decentraliseret, tilstrækkeligt bemandet og erfaren. Og systemer er omfattende og veludviklede. Ejeren og forretningen er ret adskilte, både økonomisk og operationelt.

Virksomheden er nu ankommet. Det har fordelene ved størrelse, økonomiske ressourcer og ledelsestalent. Hvis det kan bevare sin iværksætterånd, vil det være en formidabel kraft på markedet. Hvis ikke, kan det komme ind i en sjette fase af slags: ossifikation.

Ossifikation er karakteriseret ved mangel på nyskabende beslutningstagning og undgåelse af risici. Det ser ud til at være mest almindeligt i store virksomheder, hvis betydelige markedsandel, købekraft og økonomiske ressourcer holder dem levedygtige, indtil der er en større ændring i miljøet. Desværre for disse virksomheder er det normalt deres hurtigt voksende konkurrenter, der først bemærker miljøændringen.

Nøgleforvaltningsfaktorer

Flere faktorer, der ændrer sig i betydning, når virksomheden vokser og udvikler sig, er fremtrædende i bestemmelsen af ultimativ succes eller fiasko.

Vi identificerede otte sådanne faktorer i vores forskning, hvoraf fire vedrører virksomheden og fire med ejeren. De fire, der vedrører virksomheden, er som følger:

1. Finansielle ressourcer, herunder kontanter og lånekraft.

2. Personaleressourcer, der vedrører antallet, dybden og kvaliteten af mennesker, især på ledelses- og personaleniveau.

3. Systemressourcer med hensyn til graden af sofistikering af både informations- og planlægnings- og kontrolsystemer.

4. Forretningsressourcer, herunder kundeforhold, markedsandel, leverandørrelationer, fremstillings- og distributionsprocesser, teknologi og omdømme, som alle giver virksomheden en position i sin branche og marked.

De fire faktorer, der vedrører ejer er som følger:

1. Ejerens mål for sig selv og for virksomheden.

2. Ejerens operationelle evner til at udføre vigtige job som marketing, opfindelse, produktion og styring af distribution.

3. Ejerens ledelsesmæssige evne og vilje til at uddelegere ansvar og til at styre andres aktiviteter.

4. Ejerens strategiske evner til at se ud over nutiden og matche virksomhedens styrker og svagheder med hans eller hendes mål.

Når en virksomhed bevæger sig fra et trin til et andet, ændres faktorernes betydning. Vi kan se på faktorer som skiftevis mellem tre niveauer af betydning: for det første nøglevariabler, der er absolut nødvendige for succes og skal have høj prioritet; for det andet faktorer, der klart er nødvendige for virksomhedens succes og som skal have en vis opmærksomhed; og for det tredje faktorer, der ikke har nogen umiddelbar bekymring for topledelsen. Hvis vi kategoriserer hver af de otte faktorer, der er anført tidligere, baseret på dens betydning på hvert trin i virksomhedens udvikling, får vi et klart billede af skiftende ledelseskrav. (Se bilag 5.)

Varierende krav

Den skiftende karakter af ledelsesmæssige udfordringer bliver tydelig, når man undersøger bilag 5. I de tidlige stadier giver ejerens evne til at udføre jobbet liv til virksomheden. Små virksomheder bygger på ejerens talenter: evnen til at sælge, producere, opfinde eller hvad som helst. Denne faktor er således af største betydning. Ejerens evne til at delegere er imidlertid i bunden af skalaen, da der er få, hvis nogen medarbejdere at delegere til.

Når virksomheden vokser, går andre ind i salg, produktion eller teknik, og de først støtte og derefter endog erstatte ejerens færdigheder – hvilket reducerer betydningen af denne faktor. Samtidig skal ejeren bruge mindre tid på at gøre og mere tid på at administrere. Han eller hun skal øge mængden af arbejde, der udføres gennem andre mennesker, hvilket betyder delegering. Mange grundlæggers manglende evne til at give slip på at gøre og begynde at styre og delegere forklarer nedgangen for mange virksomheder i underfase III-G og fase IV.

Ejeren, der overvejer en vækststrategi, skal forstå ændringen i personlig aktiviteter, som en sådan beslutning medfører, og undersøge de ledelsesmæssige behov, der er afbildet i bilag 5.Tilsvarende bør en iværksætter, der overvejer at starte en virksomhed, erkende behovet for at gøre alt salg, fremstilling eller engineering fra starten sammen med at styre kontanter og planlægge virksomhedens kursus – krav, der kræver meget energi og engagement.

Betydningen af kontantændringer, når virksomheden ændrer sig. Det er en ekstremt vigtig ressource i starten, bliver let håndterbar på Success Stage og er igen et hovedanliggende, hvis organisationen begynder at vokse. Når væksten aftager i slutningen af fase IV eller i trin V, bliver kontanter en håndterbar faktor igen. Virksomhederne i fase III er nødt til at anerkende de økonomiske behov og risici, der er forbundet med at flytte til fase IV.

Spørgsmålene om mennesker, planlægning og systemer bliver gradvist vigtigere, når virksomheden udvikler sig fra langsom startvækst (underfase III-G) til hurtig vækst (trin IV). Disse ressourcer skal erhverves noget inden vækstfasen, så de er på plads, når det er nødvendigt. Matching af forretningsmæssige og personlige mål er afgørende i eksistensstadiet, fordi ejeren skal anerkende og være forenet med de store økonomiske og tidsenergikrav fra den nye forretning. Nogle finder disse krav mere, end de kan klare. I Survival Stage har ejeren dog opnået den nødvendige forsoning, og overlevelse er altafgørende; matchning af mål er således irrelevant i fase II.

En anden seriøs periode for målmatchning finder sted i succesfasen. Ønsker ejeren at bruge sin tid og risikere den akkumulerede egenkapital i virksomheden for at vokse eller foretrækker at nyde nogle af fordelene ved succes? Alt for ofte ønsker ejeren begge dele, men at udvide virksomheden hurtigt, mens han planlægger et nyt hus på Maui til lange ferier, indebærer betydelig risiko. For at tage en realistisk beslutning om, hvilken retning man skal tage, skal ejeren overveje de personlige og forretningsmæssige krav i forskellige strategier og evaluere sin ledelsesmæssige evne til at imødekomme disse udfordringer.

Endelig er forretningsressourcer det ting, hvoraf succes skabes; de involverer opbygning af markedsandel, kundeforhold, solide leverandørkilder og en teknologisk base og er meget vigtige i de tidlige stadier. I senere stadier kompenseres lettere for tabet af en større kunde, leverandør eller teknisk kilde. Således er den relative betydning af denne faktor vist at være faldende.

Faktorernes skiftende rolle illustrerer klart behovet for ejerfleksibilitet. En overvældende bekymring med kontanter er ganske vigtig i nogle faser og mindre vigtig i andre. Forsinkelse af skattebetalinger til næsten alle omkostninger er altafgørende i trin I og II, men kan alvorligt fordreje regnskabsdata og bruge ledelsestid i perioder med succes og vækst. “At gøre” versus “delegere” kræver også en fleksibel ledelse. At holde fast ved gamle strategier og gamle måder, der tjener, tjener en virksomhed, der går ind i vækstfaserne og endda kan være fatal.

Undgå fremtidige problemer

Selv et afslappet kig på bilag 5 afslører kravene Start-scenen skaber virksomheden. Næsten alle faktorer undtagen ejerens “evne til at gøre” er afgørende. Dette er handlingsstadiet og potentielt store belønninger. Når man ser på denne udstilling, skal ejere, der ønsker sådan vækst, spørge sig selv:

På samme måde kan den potentielle iværksætter se, at det at starte en virksomhed kræver en evne til at gøre noget meget godt (eller en god markedsførbar idé), høj energi og en gunstig pengestrømsprognose (eller et stort beløb af kontanter ved hånden). Disse er mindre vigtige i fase V, når veludviklede kompetencer til forvaltning af mennesker, gode informationssystemer og budgetkontr. ol prioriteres. Måske er det derfor, at nogle erfarne mennesker fra store virksomheder ikke klarer sig godt som iværksættere eller ledere i små virksomheder. De er vant til at delegere og er ikke gode nok til at gøre.

Anvendelse af modellen

Denne ordning kan bruges til at evaluere alle mulige små forretningssituationer, også dem, der ved første øjekast synes at være undtagelser. Tag sagen om franchise. Disse virksomheder begynder eksistensfasen med en række forskelle fra de fleste opstartssituationer. De har ofte følgende fordele:

Hvis franchisegiveren har foretaget en sund markedsanalyse og har et solidt, differentieret produkt, kan den nye venture bevæge sig hurtigt gennem eksistens- og overlevelsesstadierne – hvor mange nye ventures-grundlægger-og ind i de tidlige stadier af succes. Omkostningerne for franchisetageren til disse begyndelsesfordele er normalt som følger:

En måde at vokse med franchising på er at erhverve flere enheder eller territorier. At styre flere af disse tager naturligvis et andet sæt færdigheder end at styre en, og det er her, at manglen på overlevelseserfaring kan blive skadelig.

En anden tilsyneladende undtagelse er højteknologiske opstartsvirksomheder. Disse er meget synlige virksomheder – såsom computersoftwarevirksomheder, genteknologiske virksomheder eller laserudviklingsvirksomheder – der tiltrækker stor interesse fra investeringssamfundet. Iværksættere og investorer, der starter dem, har ofte til hensigt at de vokser ret hurtigt og derefter bliver børsnoterede eller sælges til andre virksomheder. Denne strategi kræver, at de erhverver en permanent kilde til ekstern kapital næsten fra starten. Udbyderne af disse kontanter, som regel venturekapitalister, kan medbringe planlægnings- og operativsystemer til et Stage III- eller et Stage IV-selskab til organisationen sammen med en ekstern bestyrelse for at føre tilsyn med investeringen.

De leverede ressourcer sæt denne enhed i stand til at hoppe gennem fase I, sidste fase II, indtil produktet kommer på markedet, og opnå trin III. På dette tidspunkt er den planlagte vækststrategi ofte uden for den stiftende ejers ledelsesmæssige kapacitet, og de eksterne kapitalinteresser kan diktere en ledelsesændring. I sådanne tilfælde bevæger virksomheden sig hurtigt ind i fase IV, og afhængigt af kompetence hos udviklings-, marketing- og produktionsfolkene bliver virksomheden en stor succes eller en dyr fiasko. De problemer, som både franchise-virksomheder og højteknologivirksomheder har, stammer fra en uoverensstemmelse mellem grundlæggernes problemløsningskompetencer og de krav, som “tvungen evolution” bringer virksomheden. højteknologiske virksomheder, fandt vi, at mens en række andre virksomheder syntes at være på et givet udviklingsstadium, var de ved nærmere undersøgelse faktisk på et tidspunkt med hensyn til en bestemt faktor og på et andet tidspunkt med hensyn til de andre F.eks. Havde et firma en overflod af kontanter fra en periode med kontrolleret vækst (underafdeling III-G) og var klar til at fremskynde sin ekspansion, mens ejeren samtidig forsøgte at føre tilsyn med alle (trin I eller II). I en anden planlagde ejeren at køre som borgmester i en by (underfase III-D), men var utålmodig med virksomhedens langsomme vækst (underfase III-G).

Selvom det sjældent er en faktor mere end en scenen foran eller bag virksomheden som helhed, en ubalance mellem faktorer kan skabe alvorlige problemer for iværksætteren. En af de største udfordringer i en lille virksomhed er faktisk det faktum, at både de problemer, og de nødvendige færdigheder til at håndtere dem, ændrer sig, efterhånden som virksomheden vokser. Således skal ejere forudse og styre faktorerne, når de bliver vigtige for virksomheden.

En virksomheds udviklingsfase bestemmer de ledelsesmæssige faktorer, der skal håndteres. Dens planer hjælper med at bestemme, hvilke faktorer der i sidste ende bliver nødt til at blive konfronteret. At kende udviklingsstadiet og fremtidige planer gør det muligt for ledere, konsulenter og investorer at træffe mere informerede valg og at forberede sig selv og deres virksomheder på senere udfordringer. Mens hver virksomhed er unik på mange måder, står alle over for lignende problemer, og alle er underlagt store ændringer. Det kan meget vel være grunden til at være ejer er så sjovt og sådan en udfordring.