Categorização dos problemas e padrões de crescimento das pequenas empresas de uma forma sistemática que seja útil para os empresários parece à primeira vista uma tarefa impossível. As pequenas empresas variam amplamente em tamanho e capacidade de crescimento. Eles são caracterizados por independência de ação, estruturas organizacionais diferentes e estilos de gestão variados.

Ainda assim, em um exame mais minucioso, torna-se aparente que eles enfrentam problemas comuns que surgem em estágios semelhantes de seu desenvolvimento. Esses pontos de semelhança podem ser organizados em uma estrutura que aumenta nossa compreensão da natureza, características e problemas de empresas que variam de um estabelecimento de limpeza a seco com dois ou três funcionários de salário mínimo a um software de computador de $ 20 milhões por ano empresa experimentando uma taxa de crescimento anual de 40%.

Para proprietários e gerentes de pequenas empresas, tal entendimento pode ajudar a avaliar os desafios atuais; por exemplo, a necessidade de atualizar um sistema de computador existente ou de contratar e treinar gerentes de segundo nível para manter o crescimento planejado.

Isso pode ajudar a antecipar os principais requisitos em vários pontos – por exemplo, o comprometimento excessivo de tempo para proprietários durante o período inicial e a necessidade de delegação e mudanças em suas funções gerenciais quando as empresas se tornam maiores e mais complexas.

A estrutura também fornece uma base para avaliar o impacto das regulamentações governamentais atuais e propostas e políticas sobre os negócios. Um caso em questão é a exclusão de dividendos da dupla tributação, que poderia ser de grande ajuda para um negócio lucrativo, maduro e estável como uma casa funerária, mas de nenhuma ajuda para uma nova empresa de alta tecnologia de rápido crescimento.

Finalmente, a estrutura ajuda contadores e consultores a diagnosticar problemas e encontrar soluções para empresas menores. Os problemas de uma empresa com 6 meses e 20 funcionários raramente são tratados por consultoria baseada em uma empresa de manufatura com 30 anos e 100 funcionários. Para o primeiro, o planejamento do fluxo de caixa é fundamental; para o último, o planejamento estratégico e o orçamento para atingir a coordenação e o controle operacional são os mais importantes.

Desenvolvendo uma estrutura para pequenas empresas

Vários pesquisadores ao longo dos anos desenvolveram modelos para examinar empresas (consulte Exposição 1). Cada um usa o tamanho da empresa como uma dimensão e a maturidade da empresa ou o estágio de crescimento como uma segunda dimensão. Embora úteis em muitos aspectos, essas estruturas são inadequadas para pequenas empresas em pelo menos três pontos.

Primeiro, eles assumem que uma empresa deve crescer e passar por todos os estágios de desenvolvimento ou morrer na tentativa. Em segundo lugar, os modelos não conseguem capturar os estágios iniciais importantes na origem e no crescimento de uma empresa. Terceiro, essas estruturas caracterizam o tamanho da empresa em grande parte em termos de vendas anuais (embora alguns mencionem o número de funcionários) e ignoram outros fatores, como valor agregado, número de locais, complexidade da linha de produtos e taxa de mudança nos produtos ou tecnologia de produção.

Para desenvolver uma estrutura relevante para pequenas empresas em crescimento, usamos uma combinação de experiência, uma pesquisa da literatura e pesquisa empírica. (Veja o segundo encarte.) A estrutura que evoluiu a partir desse esforço delineia os cinco estágios de desenvolvimento mostrados na Figura 2. Cada estágio é caracterizado por um índice de tamanho, diversidade e complexidade e descrito por cinco fatores de gestão: estilo gerencial, organizacional estrutura, extensão dos sistemas formais, principais objetivos estratégicos e envolvimento do proprietário no negócio. Descrevemos cada estágio na Figura 3 e descrevemos cada uma narrativamente neste artigo.

Estágio I: Existência

Neste estágio os principais problemas do negócio são obter clientes e entregar o produto ou serviço contratado. Entre as principais questões estão as seguintes:

A organização é simples – o proprietário faz tudo e supervisiona diretamente subordinados, que devem ter pelo menos competência média. Os sistemas e o planejamento formal são mínimos ou inexistentes. A estratégia da empresa é simplesmente permanecer viva. O dono é o negócio, executa todas as tarefas importantes e é o principal fornecedor de energia, direção e, com parentes e amigos, capital.

As empresas no estágio de existência variam de restaurantes e lojas de varejo recém-inaugurados a fabricantes de alta tecnologia que ainda precisam estabilizar a produção ou a qualidade do produto. Muitas dessas empresas nunca obtêm aceitação suficiente do cliente ou capacidade do produto para se tornarem viáveis. Nesses casos, os proprietários fecham o negócio quando o capital inicial se esgota e, se tiverem sorte, vendem o negócio pelo valor do ativo. (Veja o ponto final 1 na Figura 4). Em alguns casos, os proprietários não conseguem aceitar as demandas que a empresa impõe a seu tempo, finanças e energia, e eles pedem demissão. As empresas que permanecem no mercado tornam-se empresas do Estágio II.

Estágio II: Sobrevivência

Ao atingir este estágio, a empresa demonstrou que é uma entidade comercial viável. Ela tem clientes suficientes e os satisfaz o suficiente com seus produtos ou serviços para mantê-los. O problema principal, portanto, passa da mera existência para a relação entre receitas e despesas. Os principais problemas são os seguintes:

• No curto prazo, podemos gerar caixa suficiente para equilibrar as contas e cobrir o reparo ou a substituição de nossos bens de capital à medida que se desgastam?

• Podemos, no mínimo, gerar fluxo de caixa suficiente para permanecer no negócio e para financiar o crescimento em um tamanho que seja suficientemente grande, dado nosso setor e nicho de mercado, para ganhar um retorno econômico sobre nossos ativos e trabalho?

A organização ainda é simples. A empresa pode ter um número limitado de funcionários supervisionados por um gerente de vendas ou um capataz geral. Nenhum deles toma decisões importantes de forma independente, mas, em vez disso, executa as ordens bem definidas do proprietário.

O desenvolvimento de sistemas é mínimo. O planejamento formal é, na melhor das hipóteses, previsão de caixa. O objetivo principal ainda é a sobrevivência, e o proprietário ainda é sinônimo de negócio.

No Estágio de Sobrevivência, a empresa pode crescer em tamanho e lucratividade e passar para o Estágio III. Ou pode, como muitas empresas fazem, permanecer no Estágio de Sobrevivência por algum tempo, ganhando retornos marginais sobre o tempo e capital investidos (ponto final 2 na Figura 4), e eventualmente fechar quando o proprietário desistir ou se aposentar. As lojas “mom and pop” estão nesta categoria, assim como as empresas de manufatura que não conseguem vender seus produtos ou processos conforme planejado. Algumas dessas empresas marginais desenvolveram viabilidade econômica suficiente para serem vendidas, geralmente com um pequeno prejuízo. pode falhar completamente e sumir de vista.

Estágio III: Sucesso

A decisão que os proprietários enfrentam neste estágio é explorar as realizações da empresa e expandir ou manter a empresa estável e lucrativa, fornecer uma base para as atividades alternativas do proprietário. Assim, uma questão chave é usar a empresa como uma plataforma de crescimento – uma empresa de subestágio III-G – ou como um meio de apoio para os proprietários, à medida que eles se desligam total ou parcialmente da empresa – tornando-a uma empresa de subestágio III-D. (Ver Anexo 3.) Por trás do desligamento pode estar o desejo de iniciar novas empresas, concorrer a um cargo político ou simplesmente buscar hobbies e outros interesses externos enquanto mantém o negócio mais ou menos na equipe tus quo.

Subestágio III-D.

No subestágio Sucesso-Desengajamento, a empresa atingiu a verdadeira saúde econômica, tem tamanho e penetração de mercado de produto suficientes para garantir o sucesso econômico e obtém lucros médios ou acima da média. A empresa pode permanecer neste estágio indefinidamente, desde que as mudanças ambientais não destruam seu nicho de mercado ou uma gestão ineficaz reduza suas habilidades competitivas.

Organizacionalmente, a empresa cresceu o suficiente para, em muitos casos, exigir gerentes funcionais para assumir certas funções desempenhadas pelo proprietário. Os gestores devem ser competentes, mas não precisam ser do mais alto calibre, uma vez que seu potencial de crescimento é limitado pelos objetivos corporativos. O dinheiro é abundante e a principal preocupação é evitar uma fuga de dinheiro em períodos de prosperidade, em detrimento da capacidade da empresa de suportar os tempos difíceis inevitáveis.

Além disso, os primeiros membros profissionais da equipe vêm a bordo, geralmente um controlador no escritório e talvez um programador de produção na fábrica. Sistemas financeiros, de marketing e de produção básicos estão em vigor. O planejamento na forma de orçamentos operacionais apóia a delegação funcional. O proprietário e, em menor medida, os gerentes da empresa, devem monitorar uma estratégia para, essencialmente, manter o status quo.

À medida que o negócio amadurece, ele e o proprietário se distanciam cada vez mais, em certa medida por causa das atividades do proprietário em outros lugares e, em certa medida, por causa da presença de outros gerentes. Muitas empresas continuam por longos períodos no subestágio Sucesso-Desengajamento.O nicho de mercado de produtos de alguns não permite crescimento; esse é o caso de muitas empresas de serviços em comunidades de pequeno ou médio porte de crescimento lento e de proprietários de franquias com territórios limitados.

Outros proprietários realmente escolhem essa rota; se a empresa pode continuar a se adaptar às mudanças ambientais, ela pode continuar como está, ser vendida ou fundida com lucro, ou posteriormente estimulada a crescer (ponto final 3 no Anexo 4). Para os franqueados, esta última opção exigiria a compra de outras franquias.

Se a empresa não puder se adaptar às circunstâncias em mudança, como foi o caso de muitos revendedores de automóveis no final dos anos 1970 e início dos anos 1980, ela se dobrará ou cairá para uma empresa sobrevivente marginalmente (ponto final 4 na Figura 4 ).

Subestágio III-G.

No subestágio Sucesso-Crescimento, o proprietário consolida a empresa e direciona os recursos para o crescimento. O proprietário pega o dinheiro e o poder de empréstimo estabelecido da empresa e arrisca tudo no financiamento do crescimento.

Entre as tarefas importantes estão garantir que o negócio básico permaneça lucrativo para que não ultrapasse sua fonte de caixa e desenvolver gerentes para atender às necessidades do negócio em crescimento. Essa segunda tarefa exige a contratação de gerentes com o foco no futuro da empresa, e não em sua condição atual.

Os sistemas também devem ser instalados com atenção às necessidades futuras. O planejamento operacional é, como no subestágio III-D, na forma de orçamentos, mas o planejamento estratégico é extenso e envolve profundamente o proprietário. O proprietário é, portanto, muito mais ativo em todas as fases dos negócios da empresa do que no aspecto de desligamento desta fase.

Se for bem-sucedido, a empresa III-G segue para o Estágio IV. Na verdade, o III-G costuma ser a primeira tentativa de crescimento antes do compromisso com uma estratégia de crescimento. Se a empresa III-G não tiver sucesso, as causas podem ser detectadas a tempo para que a empresa mude para III-D. Caso contrário, a redução para o estágio de sobrevivência pode ser possível antes da falência ou uma venda de emergência.

Estágio IV: decolagem

Neste estágio, os principais problemas são como crescer rapidamente e como financiar esse crescimento. As questões mais importantes, então, estão nas seguintes áreas:

Delegação.

O proprietário pode delegar responsabilidade a outros para melhorar a eficácia gerencial de uma empresa de crescimento rápido e cada vez mais complexa? Além disso, a ação será uma verdadeira delegação com controles de desempenho e uma disposição para ver os erros cometidos, ou será abdicação, como tantas vezes acontece?

Dinheiro.

Haverá o suficiente para satisfazer as grandes demandas que o crescimento traz (muitas vezes exigindo uma disposição por parte do proprietário de tolerar uma alta relação dívida / patrimônio líquido) e um fluxo de caixa que não seja corroído por controles de despesas inadequados ou mal – investimentos aconselhados causados pela impaciência do proprietário?

A organização é descentralizada e, pelo menos em parte, divisionalizada – geralmente em vendas ou produção. Os principais gerentes devem ser muito competentes para lidar com um ambiente de negócios complexo e crescente. Os sistemas, desgastados pelo crescimento, estão se tornando mais refinados e extensos. Tanto o planejamento operacional quanto o estratégico estão sendo realizados e envolvem gestores específicos. O proprietário e a empresa tornaram-se razoavelmente separados, mas a empresa ainda é dominada tanto pela presença do proprietário quanto pelo controle de estoque.

Este é um período crucial na vida de uma empresa. Se o proprietário estiver à altura dos desafios de uma empresa em crescimento, tanto financeira quanto gerencialmente, ela pode se tornar um grande negócio. Caso contrário, geralmente pode ser vendido – com lucro – desde que o proprietário reconheça suas limitações logo. Muitas vezes, aqueles que levam o negócio para o Estágio de Sucesso não têm sucesso no Estágio IV, seja porque tentam crescer muito rápido e ficar sem dinheiro (o proprietário é vítima da síndrome de onipotência) ou são incapazes de delegar de forma eficaz o suficiente para fazer a empresa funcionar (a síndrome da onisciência).

Obviamente, é possível que a empresa atravesse esse estágio de alto crescimento sem a gestão original. Freqüentemente, o empresário que fundou a empresa e a trouxe para o estágio de sucesso é substituído voluntária ou involuntariamente pelos investidores ou credores da empresa.

Se a empresa não conseguir fazer um grande momento, pode ser capaz de se retrair e continuar como uma empresa bem-sucedida e substancial em um estado de equilíbrio (ponto final 7 na Figura 4). Ou pode cair de volta para o Estágio III (ponto final 6) ou, se os problemas forem muito extensos, ele pode cair de volta para o Estágio de Sobrevivência (ponto final 5) ou mesmo falhar. (Altas taxas de juros e condições econômicas desiguais tornaram as duas últimas possibilidades muito reais no início dos anos 1980.)

Estágio V: Maturidade dos recursos

As maiores preocupações de uma empresa que está entrando neste estágio são, em primeiro lugar, consolidar e controlar os ganhos financeiros decorrentes do rápido crescimento e, em segundo lugar, reter as vantagens do tamanho pequeno, incluindo flexibilidade de resposta e espírito empreendedor. A corporação deve expandir a força de gerenciamento rápido o suficiente para eliminar as ineficiências que o crescimento pode produzir e profissionalizar a empresa por meio do uso de ferramentas como orçamentos, planejamento estratégico, gerenciamento por objetivos e sistemas de custo padrão – e fazer isso sem sufocar suas qualidades empresariais.

Uma empresa no Estágio V tem a equipe e os recursos financeiros para realizar um planejamento operacional e estratégico detalhado. A gestão é descentralizada, com pessoal adequado e experiente. E os sistemas são extensos e bem desenvolvidos. O proprietário e a empresa são bastante separados, tanto financeira quanto operacionalmente.

A empresa chegou agora. Tem as vantagens de tamanho, recursos financeiros e talento gerencial. Se conseguir preservar seu espírito empreendedor, será uma força formidável no mercado. Do contrário, pode entrar em um sexto estágio de sorte: ossificação.

A ossificação é caracterizada por uma falta de tomada de decisão inovadora e pela prevenção de riscos. Parece mais comum em grandes corporações cuja considerável participação de mercado, poder de compra e recursos financeiros os mantêm viáveis até que haja uma grande mudança no ambiente. Infelizmente para essas empresas, geralmente são seus concorrentes em rápido crescimento que notam a mudança ambiental primeiro.

Fatores-chave de gerenciamento

Vários fatores, que mudam de importância conforme o negócio cresce e se desenvolve, são proeminentes na determinação do sucesso ou fracasso final.

Identificamos oito tais fatores em nossa pesquisa, dos quais quatro se referem à empresa e quatro ao proprietário. Os quatro que se relacionam com a empresa são os seguintes:

1. Recursos financeiros, incluindo dinheiro e poder de empréstimo.

2. Recursos de pessoal, relativos ao número, profundidade e qualidade das pessoas, especialmente nos níveis de gestão e pessoal.

3. Recursos de sistemas, em termos do grau de sofisticação dos sistemas de informação e de planeamento e controlo.

4. Recursos de negócios, incluindo relações com clientes, participação no mercado, relações com fornecedores, processos de fabricação e distribuição, tecnologia e reputação, todos os quais dão à empresa uma posição em sua indústria e mercado.

Os quatro fatores relacionados ao proprietário são os seguintes:

1. Objetivos do proprietário para si mesmo e para a empresa.

2. Habilidades operacionais do proprietário em realizar trabalhos importantes, como marketing, invenção, produção e gerenciamento de distribuição.

3. Habilidade gerencial do proprietário e vontade de delegar responsabilidades e gerenciar as atividades de outros.

4. Habilidades estratégicas do proprietário para olhar além do presente e combinar os pontos fortes e fracos da empresa com seus objetivos.

À medida que uma empresa passa de um estágio para outro, a importância dos fatores muda. Podemos ver os fatores alternando entre três níveis de importância: primeiro, as variáveis-chave que são absolutamente essenciais para o sucesso e devem receber alta prioridade; em segundo lugar, fatores que são claramente necessários para o sucesso da empresa e devem receber alguma atenção; e terceiro, fatores de pouca preocupação imediata para a alta administração. Se categorizarmos cada um dos oito fatores listados anteriormente, com base em sua importância em cada estágio do desenvolvimento da empresa, teremos uma imagem clara das mudanças nas demandas de gestão. (Ver Anexo 5.)

Demandas variadas

A natureza mutável dos desafios gerenciais torna-se evidente quando se examina o Anexo 5. Nos estágios iniciais, a capacidade do proprietário de realizar o trabalho dá vida ao negócio. As pequenas empresas são construídas com base nos talentos do proprietário: a capacidade de vender, produzir, inventar ou o que quer que seja. Este fator é, portanto, da maior importância. A capacidade do proprietário de delegar, no entanto, está na base da escala, uma vez que há poucos ou nenhum funcionário a quem delegar.

Conforme a empresa cresce, outras pessoas entram nas vendas, produção ou engenharia e eles primeiro apóie, e depois suplante, as habilidades do proprietário – reduzindo assim a importância desse fator. Ao mesmo tempo, o proprietário deve gastar menos tempo fazendo e mais tempo gerenciando. Ele ou ela deve aumentar a quantidade de trabalho feito por outras pessoas, o que significa delegar. A incapacidade de muitos fundadores de deixar de fazer e de começar a gerenciar e delegar explica o fim de muitas empresas no subestágio III-G e no estágio IV.

O proprietário que contempla uma estratégia de crescimento deve compreender a mudança pessoal atividades que tal decisão acarreta e examine as necessidades gerenciais descritas no Anexo 5.Da mesma forma, um empreendedor que pretende abrir um negócio deve reconhecer a necessidade de fazer todas as vendas, fabricação ou engenharia desde o início, junto com o gerenciamento de caixa e o planejamento do curso do negócio – requisitos que exigem muita energia e comprometimento.

A importância do dinheiro muda à medida que o negócio muda. É um recurso extremamente importante no início, torna-se facilmente gerenciável no Estágio de Sucesso e é uma preocupação principal novamente se a organização começar a crescer. Conforme o crescimento desacelera no final do Estágio IV ou no Estágio V, o dinheiro se torna um fator administrável novamente. As empresas no Estágio III precisam reconhecer as necessidades financeiras e os riscos decorrentes de uma mudança para o Estágio IV.

As questões de pessoas, planejamento e sistemas aumentam gradualmente em importância à medida que a empresa avança de um crescimento inicial lento (subestágio III-G) para um crescimento rápido (Estágio IV). Esses recursos devem ser adquiridos um pouco antes do estágio de crescimento, para que estejam disponíveis quando necessário. Combinar objetivos comerciais e pessoais é crucial no Estágio de Existência porque o proprietário deve reconhecer e se reconciliar com as pesadas demandas financeiras e de tempo e energia do novo negócio. Alguns acham essas demandas mais do que podem lidar. No estágio de sobrevivência, entretanto, o proprietário alcançou a reconciliação necessária e a sobrevivência é fundamental; A correspondência de metas é, portanto, irrelevante no Estágio II.

Um segundo período sério para a correspondência de metas ocorre no Estágio de Sucesso. O proprietário deseja comprometer seu tempo e arriscar o patrimônio acumulado do negócio para crescer ou prefere saborear alguns dos benefícios do sucesso? Freqüentemente, o proprietário deseja os dois, mas expandir o negócio rapidamente enquanto planeja uma nova casa em Maui para longas férias envolve riscos consideráveis. Para tomar uma decisão realista sobre que direção tomar, o proprietário precisa considerar as demandas pessoais e comerciais de diferentes estratégias e avaliar sua capacidade gerencial para enfrentar esses desafios.

Finalmente, os recursos de negócios são os coisas das quais o sucesso é feito; eles envolvem a construção de participação no mercado, relações com o cliente, fontes sólidas de fornecedores e uma base tecnológica e são muito importantes nos estágios iniciais. Em estágios posteriores, a perda de um grande cliente, fornecedor ou fonte técnica é mais facilmente compensada. Assim, mostra-se que a importância relativa desse fator está diminuindo.

A mudança do papel dos fatores ilustra claramente a necessidade de flexibilidade do proprietário. Uma preocupação avassaladora com dinheiro é muito importante em alguns estágios e menos importante em outros. Atrasar o pagamento de impostos a quase todos os custos é fundamental nos Estágios I e II, mas pode distorcer seriamente os dados contábeis e usar o tempo de gerenciamento durante os períodos de sucesso e crescimento. “Fazer” versus “delegar” também requer uma gestão flexível. Manter velhas estratégias e métodos antigos mal serve a uma empresa que está entrando nos estágios de crescimento e pode até ser fatal.

Evitando problemas futuros

Mesmo uma olhada casual no Anexo 5 revela as demandas o estágio de decolagem influencia a empresa. Quase todos os fatores, exceto a “habilidade de fazer” do proprietário são cruciais. Este é o estágio de ação e recompensas potencialmente grandes. Olhando para esta exposição, os proprietários que desejam esse crescimento devem se perguntar:

Da mesma forma, o potencial empreendedor pode ver que começar um negócio requer a habilidade de fazer algo muito bem (ou uma boa ideia comercial), alta energia e uma previsão de fluxo de caixa favorável (ou uma grande soma de dinheiro disponível). Estes são menos importantes no Estágio V, quando habilidades de gestão de pessoas bem desenvolvidas, bons sistemas de informação e controle de orçamento ols têm prioridade. Talvez seja por isso que algumas pessoas experientes de grandes empresas não conseguem se dar bem como empreendedores ou gerentes em pequenas empresas. Eles estão acostumados a delegar e não são bons o suficiente.

Aplicando o modelo

Este esquema pode ser usado para avaliar todos os tipos de situações de pequenas empresas, mesmo aquelas que à primeira vista parecem ser exceções. Veja o caso das franquias. Essas empresas começam o Estágio de Existência com uma série de diferenças em relação à maioria das situações iniciais. Eles geralmente têm as seguintes vantagens:

Se o franqueador fez uma análise de mercado sólida e tem um produto sólido e diferenciado, o novo empreendimento pode se mover rapidamente através dos estágios de existência e sobrevivência – onde muitos novos empreendimentos se fundam – e nos estágios iniciais do sucesso. Os custos para o franqueado por essas vantagens iniciais são geralmente os seguintes:

Uma maneira de crescer com a franquia é adquirir várias unidades ou territórios. Gerenciar vários deles, é claro, exige um conjunto diferente de habilidades do que gerenciar um e é aqui que a falta de experiência de sobrevivência pode se tornar prejudicial.

Outra aparente exceção são as start-ups de alta tecnologia. Essas são empresas altamente visíveis – como empresas de software de computador, empresas de engenharia genética ou empresas de desenvolvimento de laser – que atraem muito interesse da comunidade de investimentos. Empreendedores e investidores que os iniciam frequentemente pretendem que eles cresçam rapidamente e depois abram o capital ou sejam vendidos para outras empresas. Essa estratégia exige que adquiram uma fonte permanente de capital externo quase desde o início. Os fornecedores desse dinheiro, geralmente capitalistas de risco, podem trazer sistemas operacionais e de planejamento de uma empresa de Estágio III ou IV para a organização, juntamente com uma diretoria externa para supervisionar o investimento.

Os recursos fornecidos permitir que essa entidade pule para o Estágio I, permaneça no Estágio II até que o produto chegue ao mercado e atinja o Estágio III. Neste ponto, a estratégia planejada de crescimento está frequentemente além das capacidades gerenciais do proprietário fundador e os interesses de capital externos podem ditar uma mudança gerencial. Nesses casos, a empresa passa rapidamente para o Estágio IV e, dependendo da competência do pessoal de desenvolvimento, marketing e produção, a empresa se torna um grande sucesso ou um fracasso caro. Os problemas que afetam as franquias e as empresas de alta tecnologia resultam de uma incompatibilidade das habilidades de resolução de problemas dos fundadores e as demandas que a “evolução forçada” traz para a empresa.

Além dos exemplos extremos de franquias e empresas de alta tecnologia, descobrimos que, embora várias outras empresas parecessem estar em um determinado estágio de desenvolvimento, elas estavam, em um exame mais detalhado, na verdade em um estágio em relação a um fator específico e em outro estágio em relação aos outros . Por exemplo, uma empresa teve abundância de caixa de um período de crescimento controlado (subestágio III-G) e estava pronta para acelerar sua expansão, ao mesmo tempo que o proprietário tentava supervisionar todos (Estágios I ou II). Em outro, o proprietário planejava concorrer a prefeito de uma cidade (subestágio III-D), mas estava impaciente com o crescimento lento da empresa (subestágio III-G).

Embora raramente seja um fator mais do que um estágio à frente ou atrás da empresa como um todo, um desequilíbrio de fatores podem criar sérios problemas para o empresário. De fato, um dos maiores desafios em uma pequena empresa é o fato de que tanto os problemas enfrentados quanto as habilidades necessárias para lidar com eles mudam à medida que a empresa cresce. Assim, os proprietários devem antecipar e gerenciar os fatores à medida que se tornam importantes para a empresa.

O estágio de desenvolvimento de uma empresa determina os fatores gerenciais que devem ser tratados. Seus planos ajudam a determinar quais fatores eventualmente terão que ser enfrentados. Conhecer seu estágio de desenvolvimento e planos futuros permite que gerentes, consultores e investidores façam escolhas mais informadas e preparem a si próprios e a suas empresas para desafios posteriores. Embora cada empresa seja única em muitos aspectos, todas enfrentam problemas semelhantes e estão sujeitas a grandes mudanças. Talvez seja por isso que ser proprietário é tão divertido e desafiador.