Kategorisering av små företagens problem och tillväxtmönster på ett systematiskt sätt som är användbart för företagare verkar vid första anblicken en hopplös uppgift. Små företag varierar mycket i storlek och tillväxtkapacitet. De kännetecknas av handlingsoberoende, olika organisatoriska strukturer och olika ledningsstilar.

Men när de granskas närmare blir det uppenbart att de upplever vanliga problem som uppstår i liknande steg i sin utveckling. Dessa likhetspunkter kan organiseras i ett ramverk som ökar vår förståelse för företagens karaktär, egenskaper och problem, allt från en kemtvättanläggning med två eller tre anställda till minimilön till en datorprogramvara på 20 miljoner dollar per år företag som upplever en tillväxttakt på 40% per år.

För ägare och chefer för småföretag kan en sådan förståelse hjälpa till att bedöma aktuella utmaningar; till exempel behovet av att uppgradera ett befintligt datorsystem eller att anställa och utbilda andra nivåchefer för att upprätthålla planerad tillväxt.

Det kan hjälpa till att förutse de viktigaste kraven på olika punkter – t.ex. det överdrivna tidsåtagandet för ägare under uppstartsperioden och behovet av delegering och förändringar i deras chefsroller när företag blir större och mer komplexa.

Ramverket ger också en grund för att utvärdera effekterna av nuvarande och föreslagna statliga regler. och policyer för sin verksamhet. Ett exempel på detta är uteslutning av utdelning från dubbelbeskattning, vilket kan vara till stor hjälp för ett lönsamt, moget och stabilt företag som ett begravningsbyrå men inte alls för ett nytt, snabbt växande, högteknologiskt företag.

Slutligen hjälper ramverket revisorer och konsulter att diagnostisera problem och matcha lösningar till mindre företag. Problemen med ett 6 månader gammalt företag med 20 personer hanteras sällan av råd baserade på ett 30 år gammalt tillverkningsföretag på 100 personer. För det förra är kassaflödesplanering avgörande; för det senare är strategisk planering och budgetering för att uppnå samordning och driftskontroll viktigast.

Utveckla en ram för småföretag

Olika forskare har genom åren utvecklat modeller för att undersöka företag (se Bilaga 1). Var och en använder affärsstorlek som en dimension och företagets mognad eller tillväxtstadiet som en andra dimension. Även om de är användbara i många avseenden, är dessa ramar olämpliga för små företag i minst tre delar.

För det första antar de att ett företag måste växa och gå igenom alla utvecklingsstadier eller dö i försöket. För det andra misslyckas modellerna med att fånga de viktiga tidiga stadierna i ett företags ursprung och tillväxt. För det tredje karaktäriserar dessa ramar företagens storlek till stor del när det gäller årlig försäljning (även om vissa nämner antalet anställda) och ignorerar andra faktorer som mervärde, antal platser, produktlinjens komplexitet och förändringstakten i produkter eller produktionsteknik.

För att utveckla en ram som är relevant för små och växande företag använde vi en kombination av erfarenhet, litteratursökning och empirisk forskning. (Se det andra inlägget.) Ramverket som utvecklats från denna ansträngning avgränsar de fem utvecklingsstadierna som visas i bilaga 2. Varje steg kännetecknas av ett index över storlek, mångfald och komplexitet och beskrivs av fem ledningsfaktorer: ledarstil, organisatorisk struktur, omfattning av formella system, viktiga strategiska mål och ägarens engagemang i verksamheten. Vi skildrar varje steg i bilaga 3 och beskriver varje berättande i den här artikeln.

Steg I: existens

I detta skede är företagets största problem att skaffa kunder och leverera produkten eller tjänsten kontrakt för. Bland nyckelfrågorna är följande:

Organisationen är enkel – ägaren gör allt och övervakar direkt underordnade, som bör ha minst genomsnittlig kompetens. System och formell planering är minimala till obefintliga. Företagets strategi är helt enkelt att förbli vid liv. Ägaren är verksamheten, utför alla viktiga uppgifter och är den största leverantören av energi, riktning och, med släkt och vänner, kapital.

Företag i Existence Stage sträcker sig från nystartade restauranger och butiker till högteknologitillverkare som ännu inte har stabiliserat antingen produktion eller produktkvalitet. Många sådana företag får aldrig tillräcklig kundacceptans eller produktkapacitet för att bli livskraftiga. I dessa fall stänger ägarna verksamheten när startkapitalet tar slut och, om de har tur, säljer företaget för dess tillgångsvärde. (Se slutpunkt 1 på bilaga 4). I vissa fall kan ägarna inte acceptera de krav företaget ställer på sin tid, ekonomi och energi, och de slutar. De företag som är kvar i verksamhet blir Stage II-företag.

Stage II: Survival

För att nå detta steg har verksamheten visat att det är en fungerande affärsenhet. Det har tillräckligt många kunder och uppfyller dem tillräckligt med sina produkter eller tjänster för att behålla dem. Det viktigaste problemet skiftar alltså från enbart existens till förhållandet mellan intäkter och kostnader. Huvudfrågorna är följande:

• Kan vi på kort sikt generera tillräckligt med kontanter för att bryta jämnt och för att täcka reparation eller utbyte av våra kapitaltillgångar när de slits ut?

• Kan vi åtminstone generera tillräckligt med kassaflöde för att stanna kvar och för att finansiera tillväxt till en storlek som är tillräckligt stor, med tanke på vår bransch- och marknadsnisch, för att tjäna en ekonomisk avkastning på våra tillgångar och arbete?

Organisationen är fortfarande enkel. Företaget kan ha ett begränsat antal anställda som övervakas av en försäljningschef eller en allmän chef. Ingen av dem fattar större beslut oberoende utan genomför istället de ganska väldefinierade beställningarna från ägaren.

Systemutveckling är minimal. Formell planering är i bästa fall kontantprognoser. Huvudmålet är fortfarande överlevnad och ägaren är fortfarande synonymt med verksamheten.

I Survival Stage kan företaget växa i storlek och lönsamhet och gå vidare till steg III. Eller så kan det, som många företag gör, stanna kvar vid Survival Stage under en tid och få marginalavkastning på investerad tid och kapital (slutpunkt 2 på bilaga 4) och så småningom gå ur drift när ägaren ger upp eller går i pension. ”Mamma- och pop” -butikerna är i denna kategori, liksom tillverkningsföretag som inte kan få sin produkt eller process sålda som planerat. Några av dessa marginella företag har utvecklat tillräcklig ekonomisk lönsamhet för att i slutändan kunna säljas, vanligtvis med en liten förlust. Eller de kan misslyckas helt och tappa ur sikte.

Steg III: Framgång

Beslutet som ägare står inför i detta skede är huruvida man ska utnyttja företagets prestationer och expandera eller hålla företaget stabilt och lönsamt, tillhandahålla en bas för alternativa ägaraktiviteter. En nyckelfråga är alltså huruvida man ska använda företaget som en plattform för tillväxt – ett substage III-G-företag – eller som ett sätt att stödja ägarna när de helt eller delvis frigörs från företaget – att göra det till ett substage III-D-företag. (Se bilaga 3.) Bakom avskiljandet kan det finnas en önskan att starta nya företag, köra för politiskt ämbete eller helt enkelt att driva hobbyer och andra externa intressen samtidigt som man behåller verksamheten mer eller mindre i stan tus quo.

Substage III-D.

I framgångssteget Success-Disengagement har företaget uppnått verklig ekonomisk hälsa, har tillräcklig storlek och produktmarknadspenetration för att säkerställa ekonomisk framgång och tjänar genomsnittliga eller över genomsnittliga vinster. Företaget kan stanna i det här steget på obestämd tid, förutsatt att miljöförändringar inte förstör dess marknadsnisch eller ineffektiv ledning minskar sina konkurrenskraft.

Organisatoriskt har företaget vuxit tillräckligt stort för att i många fall kräva funktionella chefer. att ta över vissa uppgifter som ägaren utfört. Cheferna bör vara kompetenta men behöver inte vara av högsta kvalitet eftersom deras uppåtgående potential begränsas av företagets mål. Kontanter är rikliga och huvudproblemet är att undvika kassaflöde under välmående perioder till nackdel för företagets förmåga att motstå de oundvikliga tuffa tiderna.

Dessutom kommer de första professionella anställda ombord, vanligtvis en styrenhet på kontoret och kanske en produktionsplanerare i anläggningen. Grundläggande finansiella, marknadsförings- och produktionssystem är på plats. Planering i form av operativa budgetar stöder funktionell delegering. Ägaren och, i mindre utsträckning, företagets chefer, bör övervaka en strategi för att i huvudsak upprätthålla status quo.

När verksamheten mognar flyttar den och ägaren i ökad utsträckning, till viss del på grund av ägarens aktiviteter någon annanstans och till viss del på grund av närvaron av andra chefer. Många företag fortsätter under långa perioder i Substage Success-Disengagement.Vissa produktmarknadsnischer tillåter inte tillväxt; detta är fallet för många serviceföretag i små eller medelstora, långsamt växande samhällen och för franchisetagare med begränsade territorier.

Andra ägare väljer faktiskt denna väg; om företaget kan fortsätta att anpassa sig till miljöförändringar kan det fortsätta som det är, säljas eller slås samman med vinst eller därefter stimuleras till tillväxt (slutpunkt 3 på bilaga 4). För franchisetagare skulle detta sista alternativ kräva köp av andra franchisetagare.

Om företaget inte kan anpassa sig till förändrade omständigheter, vilket var fallet med många bilhandlare i slutet av 1970-talet och början av 1980-talet, kommer det antingen att vika eller falla tillbaka till ett marginellt överlevande företag (slutpunkt 4 på bilaga 4 ).

Substage III-G.

I substage Success-Growth konsoliderar ägaren företaget och marshals resurser för tillväxt. Ägaren tar kontanterna och den etablerade lånekraften i företaget och riskerar allt i finansieringstillväxt.

Bland de viktiga uppgifterna är att se till att den grundläggande verksamheten förblir lönsam så att den inte överträffar sin kontantkälla och att utveckla chefer för att möta behoven hos den växande verksamheten. Denna andra uppgift kräver att anställa chefer med ett öga på företagets framtid snarare än dess nuvarande tillstånd.

System bör också installeras med hänsyn till kommande behov. Operativ planering är, som i delsteg III-D, i form av budgetar, men strategisk planering är omfattande och involverar ägaren djupt. Ägaren är alltså mycket mer aktiv i alla faser av företagets angelägenheter än i urkopplingsaspekten i denna fas.

Om det lyckas fortsätter III-G-företaget till steg IV. I själva verket är III-G ofta det första försöket att växa innan engagemang för en tillväxtstrategi. Om III-G-företaget inte lyckas kan orsakerna upptäckas i tid för att företaget ska gå över till III-D. Om inte, kan nedläggning till överlevnadsstadiet vara möjligt före konkurs eller en nödförsäljning.

Steg IV: start

I detta skede är de viktigaste problemen hur man växer snabbt och hur man finansierar den tillväxten. De viktigaste frågorna är alltså inom följande områden:

Delegation.

Kan ägaren delegera ansvar till andra för att förbättra ledningseffektiviteten i ett snabbt växande och alltmer komplext företag? Vidare, kommer åtgärden att vara verklig delegering med kontroller av prestanda och en vilja att se misstag gjorda, eller kommer det att vara abdikering, som så ofta är fallet?

Kontanter.

Kommer det att finnas tillräckligt för att tillgodose de stora krav som tillväxten medför (ofta kräver en ägarens vilja att tolerera en hög skuldsättningsgrad) och ett kassaflöde som inte urholkas av otillräcklig kostnadskontroll eller sjuk -rådgivna investeringar orsakade av ägarens otålighet?

Organisationen är decentraliserad och åtminstone delvis uppdelad – vanligtvis i antingen försäljning eller produktion. Nyckelcheferna måste vara mycket kompetenta för att hantera en växande och komplex affärsmiljö. Systemen, ansträngda av tillväxt, blir mer förfinade och omfattande. Både operativ och strategisk planering görs och involverar specifika chefer. Ägaren och verksamheten har blivit ganska separata, men företaget domineras fortfarande av både ägarens närvaro och lagerstyrning.

Detta är en viktig period i ett företags liv. Om ägaren tar sig an utmaningarna för ett växande företag, både ekonomiskt och ledningsmässigt, kan det bli ett stort företag. Om inte, kan det vanligtvis säljas – med vinst – förutsatt att ägaren erkänner sina begränsningar snart nog. För ofta misslyckas de som tar verksamheten till framgångsstadiet i steg IV, antingen för att de försöker växa för fort och få slut på kontanter (ägaren blir offer för allmakt syndrom) eller inte kan delegera tillräckligt effektivt till få företaget att fungera (allvetenhetssyndromet).

Det är naturligtvis möjligt för företaget att korsa detta högväxtstadium utan den ursprungliga ledningen. Ofta ersätts entreprenören som grundade företaget och tog det till Success Stage antingen frivilligt eller ofrivilligt av företagets investerare eller borgenärer.

Om företaget misslyckas med att göra en stor tid, kan det kanske gå tillbaka och fortsätta som ett framgångsrikt och betydande företag i jämvikt (slutpunkt 7 på bilaga 4). Eller så kan det falla tillbaka till steg III (slutpunkt 6) eller, om problemen är för omfattande, kan det falla hela vägen tillbaka till överlevnadsstadiet (slutpunkt 5) eller till och med misslyckas. (Höga räntor och ojämna ekonomiska förhållanden har gjort de två senare möjligheterna alltför verkliga i början av 1980-talet.)

Steg V: Resursmognad

Det största bekymret för ett företag som går in i detta skede är för det första att konsolidera och kontrollera de ekonomiska vinsterna med snabb tillväxt och för det andra att behålla fördelarna med liten storlek, inklusive flexibilitet i respons och entreprenörsanda. Företaget måste utöka ledningsstyrkan tillräckligt snabbt för att eliminera de ineffektiviteter som tillväxt kan producera och professionalisera företaget med hjälp av sådana verktyg som budgetar, strategisk planering, målstyrning och standardkostnadssystem – och gör detta utan att kväva dess entreprenörskvaliteter.

Ett företag i steg V har personal och ekonomiska resurser för att engagera sig i detaljerad operativ och strategisk planering. Ledningen är decentraliserad, tillräckligt bemannad och erfaren. Och systemen är omfattande och väl utvecklade. Ägaren och verksamheten är helt åtskilda, både ekonomiskt och operativt.

Företaget har nu anlänt. Det har fördelarna med storlek, ekonomiska resurser och ledarskap. Om det kan bevara sin entreprenörsanda kommer det att vara en formidabel kraft på marknaden. Om inte, kan det komma in i ett sjätte skede av slags: ossifikation.

Ossificering kännetecknas av brist på innovativt beslutsfattande och undvikande av risker. Det verkar mest vanligt i stora företag vars betydande marknadsandel, köpkraft och ekonomiska resurser håller dem livskraftiga tills det sker en större förändring i miljön. Tyvärr för dessa företag är det vanligtvis deras snabbt växande konkurrenter som först märker miljöförändringen.

Viktiga ledningsfaktorer

Flera faktorer, som förändras i betydelse när verksamheten växer och utvecklas, är framträdande för att bestämma slutlig framgång eller misslyckande.

Vi identifierade åtta sådana faktorer i vår forskning, varav fyra avser företaget och fyra med ägaren. De fyra som är relaterade till företaget är följande:

1. Ekonomiska resurser, inklusive kontanter och lånekraft.

2. Personalresurser relaterade till antal, djup och kvalitet på människor, särskilt på ledningsnivå och personalnivå.

3. Systemresurser, i termer av graden av sofistikering av både informations- och planerings- och styrsystem.

4. Affärsresurser, inklusive kundrelationer, marknadsandelar, leverantörsrelationer, tillverknings- och distributionsprocesser, teknik och rykte, som alla ger företaget en position i sin bransch och marknad.

De fyra faktorerna som rör ägare är följande:

1. Ägarens mål för sig själv och för verksamheten.

2. Ägarens operativa förmåga att utföra viktiga jobb som marknadsföring, uppfinna, producera och hantera distribution.

3. Ägarens ledningsförmåga och vilja att delegera ansvar och att hantera andras aktiviteter.

4. Ägarens strategiska förmåga att se bortom nuet och matcha företagets styrkor och svagheter med hans eller hennes mål.

När ett företag går från ett steg till ett annat, förändras faktorerna. Vi kan se faktorerna som växlar mellan tre viktiga nivåer: för det första nyckelvariabler som är absolut nödvändiga för framgång och måste ha hög prioritet; för det andra faktorer som helt klart är nödvändiga för företagets framgång och som måste få viss uppmärksamhet; och för det tredje faktorer som är av liten betydelse för toppledningen. Om vi kategoriserar var och en av de åtta faktorer som listats tidigare, baserat på dess betydelse i varje steg i företagets utveckling, får vi en tydlig bild av förändrade ledningskrav. (Se bilaga 5.)

Varierande krav

Den förändrade karaktären hos ledningsutmaningar blir tydligt när man granskar bilaga 5. I de tidiga stadierna ger ägarens förmåga att utföra jobbet liv åt verksamheten. Små företag bygger på ägarens talanger: förmågan att sälja, producera, uppfinna eller vad som helst. Denna faktor är alltså av största vikt. Ägarens förmåga att delegera ligger dock längst ner på skalan, eftersom det är få om några anställda att delegera till.

När företaget växer går andra in i försäljning, produktion eller teknik och de först stödja och sedan till och med ersätta ägarens färdigheter – vilket minskar vikten av denna faktor. Samtidigt måste ägaren spendera mindre tid på att göra och mer tid på att hantera. Han eller hon måste öka mängden arbete som utförs genom andra människor, vilket innebär att delegera. Många grundares oförmåga att släppa sitt arbete och börja hantera och delegera förklarar bortgången för många företag i delsteg III-G och steg IV.

Ägaren som överväger en tillväxtstrategi måste förstå förändringen i personligt aktiviteter som ett sådant beslut medför och undersöka de förvaltningsbehov som visas i bilaga 5.På samma sätt bör en entreprenör som funderar på att starta ett företag erkänna behovet av att sälja, tillverka eller konstruera från början, tillsammans med att hantera kontanter och planera företagets kurs – krav som kräver mycket energi och engagemang.

Betydelsen av kontantförändringar när verksamheten förändras. Det är en oerhört viktig resurs i början, blir lätt att hantera i Success Stage och är en viktig fråga igen om organisationen börjar växa. När tillväxten avtar i slutet av steg IV eller i steg V blir kontanter en hanterbar faktor igen. Företagen i steg III måste känna igen de finansiella behoven och riskerna i en övergång till steg IV.

Frågorna om människor, planering och system ökar gradvis i betydelse när företaget går från långsam initial tillväxt (steg III-G) till snabb tillväxt (steg IV). Dessa resurser måste förvärvas något före tillväxtfasen så att de finns på plats när det behövs. Att matcha affärsmässiga och personliga mål är avgörande i existensstadiet eftersom ägaren måste känna igen och förenas med de stora ekonomiska och tidsenergikraven i den nya verksamheten. Vissa tycker att dessa krav är mer än de klarar. I Survival Stage har dock ägaren uppnått nödvändig försoning och överlevnad är av största vikt; matchning av mål är således irrelevant i etapp II.

En andra seriös period för målmatchning inträffar i Success Stage. Vill ägaren ägna sin tid och riskera det ackumulerade kapitalet i företaget för att växa eller föredrar istället att njuta av några av fördelarna med framgång? Ägaren vill alltför ofta båda, men att utöka verksamheten snabbt medan man planerar ett nytt hus på Maui för långa semestrar innebär en betydande risk. För att fatta ett realistiskt beslut i vilken riktning han ska ta måste ägaren ta hänsyn till de personliga och affärsmässiga kraven i olika strategier och utvärdera sin ledningsförmåga för att möta dessa utmaningar.

Slutligen är affärsresurserna saker som framgång görs; de involverar att bygga marknadsandelar, kundrelationer, solida leverantörskällor och en teknisk bas och är mycket viktiga i ett tidigt skede. I senare skeden kompenseras lättare för förlusten av en större kund, leverantör eller teknisk källa. Således visas den relativa vikten av denna faktor att minska.

Faktornas förändrade roll illustrerar tydligt behovet av ägarflexibilitet. En överväldigande upptagning av kontanter är ganska viktigt i vissa steg och mindre viktigt i andra. Fördröjning av skattebetalningar till nästan alla kostnader är avgörande i steg I och II, men kan allvarligt snedvrida redovisningsdata och använda ledningstiden under perioder av framgång och tillväxt. Att ”göra” kontra ”delegera” kräver också en flexibel hantering. Att hålla fast vid gamla strategier och gamla sätt att tjäna tjänar ett företag som går in i tillväxtfaserna och till och med kan vara dödligt.

Undvik framtida problem

Även en avslappnad titt på Exhibit 5 avslöjar kraven Start-scenen gör för företaget. Nästan alla faktorer utom ägarens ”förmåga att göra” är avgörande. Detta är handlingsstadiet och potentiellt stora belöningar. Om man tittar på denna utställning måste ägare som vill ha sådan tillväxt fråga sig:

På samma sätt kan den potentiella entreprenören se att starta ett företag kräver en förmåga att göra något mycket bra (eller en bra marknadsföringsidé), hög energi och en gynnsam kassaflödesprognos (eller en stor summa kontanter till hands). Dessa är mindre viktiga i steg V, när välutvecklade kunskaper om personalhantering, bra informationssystem och budget ol prioriteras. Kanske är det därför som vissa erfarna människor från stora företag misslyckas med att bli bra som företagare eller chefer i små företag. De är vana vid delegering och är inte tillräckligt bra för att göra.

Tillämpa modellen

Detta schema kan användas för att utvärdera alla slags småföretagssituationer, även de som vid första anblicken verkar vara undantag. Ta fallet med franchise. Dessa företag börjar Existence Stage med ett antal skillnader från de flesta start-up situationer. De har ofta följande fördelar:

Om franchisegivaren har gjort en sund marknadsanalys och har en gedigen, differentierad produkt kan den nya satsningen gå snabbt genom existens- och överlevnadsstadierna – där många nya företag grundar sig – och in i de tidiga stadierna av framgång. Kostnaderna för franchisetagaren för dessa första fördelar är vanligtvis följande:

Ett sätt att växa med franchising är att förvärva flera enheter eller områden. Att hantera flera av dessa kräver naturligtvis en annan uppsättning färdigheter än att hantera en och det är här som bristen på överlevnadserfarenhet kan bli skadlig.

Ett annat verkande undantag är högteknologiska nystartade företag. Det här är mycket synliga företag – såsom datorprogramvaruföretag, genteknikföretag eller laserutvecklingsföretag – som väcker stort intresse från investeringssamhället. Entreprenörer och investerare som startar dem tänker ofta att de växer ganska snabbt och sedan börsförs eller säljs till andra företag. Denna strategi kräver att de förvärvar en permanent källa till externt kapital nästan från början. Leverantörerna av dessa kontanter, vanligtvis riskkapitalister, kan ta med planerings- och operativsystem för ett steg III eller ett steg IV-företag till organisationen tillsammans med en extern styrelse för att övervaka investeringen.

De resurser som tillhandahålls möjliggöra för denna enhet att hoppa genom steg I, senast steg II tills produkten kommer ut på marknaden och uppnå steg III. Vid denna tidpunkt ligger den planerade tillväxtstrategin ofta bortom den grundande ägarens kapacitet och de externa kapitalintressena kan diktera en förvaltningsförändring. I sådana fall går företaget snabbt in i steg IV och beroende på kompetensen hos utvecklings-, marknadsförings- och produktionsmedlemmarna blir företaget en stor framgång eller ett dyrt misslyckande. Problemen som drabbas av både franchiseföretag och högteknologiföretag härrör från en obalans mellan grundarnas problemlösningsförmåga och de krav som ”tvingad utveckling” ger företaget.

Förutom de extrema exemplen på franchiseföretag och högteknologiföretag, fann vi att även om ett antal andra företag tycktes befinna sig i ett visst utvecklingsstadium, var de, närmare granskning, faktiskt i ett skede med avseende på en viss faktor och i ett annat skede med avseende på de andra Till exempel hade ett företag ett överflöd av kontanter från en period med kontrollerad tillväxt (substage III-G) och var redo att påskynda expansionen, samtidigt som ägaren försökte övervaka alla (steg I eller II). I en annan planerade ägaren att köra som borgmästare i en stad (delsteg III-D) men var otålig mot företagets långsamma tillväxt (delsteg III-G).

Även om det sällan är en faktor mer än en scenen före eller bakom företaget som helhet, en obalans av faktorer kan skapa allvarliga problem för entreprenören. En av de största utmaningarna i ett litet företag är faktiskt att både de problem som ställs och den kompetens som krävs för att hantera dem förändras när företaget växer. Således måste ägarna förutse och hantera faktorerna när de blir viktiga för företaget.

Ett företags utvecklingsstadium avgör vilka ledningsfaktorer som måste hanteras. Dess planer hjälper till att avgöra vilka faktorer som så småningom måste mötas. Att känna till utvecklingsstadiet och framtida planer gör det möjligt för chefer, konsulter och investerare att göra mer informerade val och att förbereda sig själva och sina företag för senare utmaningar. Medan varje företag är unikt på många sätt, möter alla liknande problem och alla är föremål för stora förändringar. Det kan mycket väl vara anledningen till att vara ägare är så roligt och en sådan utmaning.