De problemen en groeipatronen van kleine bedrijven categoriseren op een systematische manier die nuttig is voor ondernemers lijkt op het eerste gezicht een hopeloze opgave. Kleine bedrijven verschillen sterk in grootte en groeicapaciteit. Ze worden gekenmerkt door onafhankelijkheid van handelen, verschillende organisatiestructuren en verschillende managementstijlen.

Maar bij nader inzien wordt duidelijk dat ze gemeenschappelijke problemen ervaren die zich voordoen in vergelijkbare stadia van hun ontwikkeling. Deze punten van overeenkomst kunnen worden georganiseerd in een raamwerk dat ons begrip van de aard, kenmerken en problemen van bedrijven vergroot, variërend van een stomerij in de hoek met twee of drie werknemers met een minimumloon tot computersoftware van $ 20 miljoen per jaar. bedrijf met een jaarlijkse groei van 40%.

Voor eigenaren en managers van kleine bedrijven kan een dergelijk begrip helpen bij het beoordelen van de huidige uitdagingen; bijvoorbeeld de noodzaak om een bestaand computersysteem te upgraden of om managers op het tweede niveau in te huren en op te leiden om geplande groei te behouden.

Het kan helpen bij het anticiperen op de belangrijkste vereisten op verschillende punten, bijvoorbeeld de buitensporige tijdsbesteding voor eigenaren tijdens de opstartperiode en de behoefte aan delegatie en veranderingen in hun managementrollen wanneer bedrijven groter en complexer worden.

Het raamwerk biedt ook een basis voor het evalueren van de impact van huidige en voorgestelde overheidsregelgeving en beleid voor iemands bedrijf. Een voorbeeld hiervan is de uitsluiting van dividenden van dubbele belasting, wat een grote hulp zou kunnen zijn voor een winstgevende, volwassen en stabiele onderneming als een uitvaartcentrum, maar helemaal geen hulp voor een nieuwe, snelgroeiende, hoogtechnologische onderneming.

Ten slotte helpt het raamwerk accountants en consultants bij het diagnosticeren van problemen en het matchen van oplossingen voor kleinere ondernemingen. De problemen van een 6 maanden oud bedrijf met 20 personen worden zelden aangepakt door advies op basis van een 30 jaar oud productiebedrijf van 100 personen. Voor de eerste is cashflowplanning van het grootste belang; voor het laatste zijn strategische planning en budgettering om coördinatie en operationele controle te bereiken het belangrijkst.

Een Small Business Framework ontwikkelen

Diverse onderzoekers hebben in de loop der jaren modellen ontwikkeld om bedrijven te onderzoeken (zie Figuur 1). Elk gebruikt bedrijfsgrootte als één dimensie en bedrijfsvolwassenheid of de groeifase als een tweede dimensie. Hoewel deze kaders in veel opzichten nuttig zijn, zijn ze in ten minste drie opzichten niet geschikt voor kleine bedrijven.

Ten eerste gaan ze ervan uit dat een bedrijf moet groeien en alle ontwikkelingsfasen moet doorlopen, anders sterft het bij een poging. Ten tweede slagen de modellen er niet in om de belangrijke vroege stadia van de oorsprong en groei van een bedrijf vast te leggen. Ten derde karakteriseren deze kaders de bedrijfsgrootte grotendeels in termen van jaarlijkse omzet (hoewel sommigen het aantal werknemers noemen) en negeren ze andere factoren zoals toegevoegde waarde, aantal locaties, complexiteit van productlijn en snelheid van verandering in producten of productietechnologie.

Om een raamwerk te ontwikkelen dat relevant is voor kleine en groeiende bedrijven, gebruikten we een combinatie van ervaring, literatuuronderzoek en empirisch onderzoek. (Zie de tweede bijlage.) Het raamwerk dat uit deze inspanning is voortgekomen, schetst de vijf ontwikkelingsfasen die in Figuur 2 worden getoond. Elke fase wordt gekenmerkt door een index van omvang, diversiteit en complexiteit en wordt beschreven door vijf managementfactoren: managementstijl, organisatorische structuur, omvang van formele systemen, belangrijke strategische doelen en de betrokkenheid van de eigenaar bij het bedrijf. We beschrijven elke fase in Bewijsstuk 3 en beschrijven elk verhalend in dit artikel.

Fase I: bestaan

In deze fase zijn de belangrijkste problemen van het bedrijf het werven van klanten en het leveren van het product of de dienst gecontracteerd. Enkele van de belangrijkste vragen zijn:

De organisatie is eenvoudig: de eigenaar doet alles en houdt direct toezicht ondergeschikten, die minimaal over een gemiddelde competentie moeten beschikken. Systemen en formele planning zijn minimaal tot onbestaande. De strategie van het bedrijf is simpelweg in leven te blijven. De eigenaar is het bedrijf, voert alle belangrijke taken uit en is de belangrijkste leverancier van energie, leiding en, samen met familie en vrienden, kapitaal.

Bedrijven in de Existence Stage variëren van nieuw gestarte restaurants en winkels tot hightech fabrikanten die hun productie of productkwaliteit nog moeten stabiliseren. Veel van dergelijke bedrijven krijgen nooit voldoende klantacceptatie of productcapaciteit om levensvatbaar te worden. In deze gevallen sluiten de eigenaren het bedrijf wanneer het startkapitaal op is en, als ze geluk hebben, verkopen ze het bedrijf voor zijn vermogenswaarde. (Zie eindpunt 1 in Figuur 4). In sommige gevallen kunnen de eigenaren niet voldoen aan de eisen die het bedrijf stelt aan hun tijd, financiën en energie, en stoppen ze. De bedrijven die actief blijven, worden fase II-ondernemingen.

Fase II: Overleven

Bij het bereiken van dit stadium heeft het bedrijf aangetoond dat het een werkbare zakelijke entiteit. Het heeft genoeg klanten en stelt ze voldoende tevreden met zijn producten of diensten om ze te behouden. Het belangrijkste probleem verschuift dus van het loutere bestaan naar de relatie tussen inkomsten en uitgaven. De belangrijkste problemen zijn de volgende:

• Kunnen we op korte termijn genoeg cash genereren om kostendekkend te zijn en om de reparatie of vervanging van onze kapitaalgoederen te dekken als ze verslijten?

• Kunnen we, op zijn minst, voldoende cashflow genereren om in bedrijf te blijven en groei te financieren tot een omvang die voldoende groot is, gezien onze branche en marktniche, om geld te verdienen een economisch rendement op onze activa en arbeid?

De organisatie is nog steeds eenvoudig. Het bedrijf kan een beperkt aantal werknemers hebben onder toezicht van een verkoopmanager of een algemeen voorman. Geen van beiden neemt zelfstandig belangrijke beslissingen, maar voert in plaats daarvan de vrij welomschreven opdrachten van de eigenaar uit.

Systeemontwikkeling is minimaal. Formele planning is in het gunstigste geval contante prognoses. Het belangrijkste doel is nog steeds om te overleven, en de eigenaar staat nog steeds synoniem voor het bedrijf.

In de overlevingsfase kan de onderneming groeien in omvang en winstgevendheid en doorgaan naar fase III. Of het kan, zoals veel bedrijven doen, enige tijd in de overlevingsfase blijven, een marginaal rendement behalen op geïnvesteerde tijd en kapitaal (eindpunt 2 in Figuur 4), en uiteindelijk failliet gaan wanneer de eigenaar opgeeft of met pensioen gaat. De ‘moeder en vader’-winkels vallen in deze categorie, evenals productiebedrijven die hun product of proces niet volgens plan kunnen verkopen. Sommige van deze marginale bedrijven hebben voldoende economische levensvatbaarheid ontwikkeld om uiteindelijk te worden verkocht, meestal met een klein verlies. Of ze kan volledig mislukken en uit het zicht verdwijnen.

Fase III: succes

De beslissing waarmee eigenaren in deze fase worden geconfronteerd, is of ze de prestaties van het bedrijf willen exploiteren en het bedrijf willen uitbreiden of stabiel en winstgevend willen houden, een basis bieden voor alternatieve eigenaarsactiviteiten. Een belangrijke vraag is dus of het bedrijf moet worden gebruikt als een platform voor groei – een ondergeschikte III-G-bedrijf – of als een middel om de eigenaren te ondersteunen bij het volledig of gedeeltelijk verlaten van het bedrijf – waardoor het een ondergeschikte III-D-bedrijf wordt. (Zie Figuur 3.) Achter de terugtrekking kan een wens schuilgaan om nieuwe ondernemingen op te starten, een politiek ambt te bekleden of gewoon hobby’s en andere externe belangen na te streven en het bedrijf min of meer te behouden in de sta tus quo.

Substage III-D.

In de substage Success-Disengagement heeft het bedrijf een echte economische gezondheid bereikt, heeft het voldoende omvang en product-marktpenetratie om economisch succes te verzekeren, en behaalt het gemiddelde of bovengemiddelde winsten. Het bedrijf kan voor onbepaalde tijd in deze fase blijven, op voorwaarde dat veranderingen in het milieu zijn marktniche niet vernietigen of een ondoelmatig management zijn concurrentievermogen vermindert.

Organisatorisch is het bedrijf groot genoeg geworden om in veel gevallen functionele managers nodig te hebben om bepaalde taken van de eigenaar over te nemen. De managers moeten bekwaam zijn, maar hoeven niet van het hoogste niveau te zijn, aangezien hun opwaarts potentieel wordt beperkt door de bedrijfsdoelstellingen. Contant geld is er in overvloed en de belangrijkste zorg is om te voorkomen dat het geld in welvarende periodes wegloopt, wat ten koste gaat van het vermogen van het bedrijf om de onvermijdelijke moeilijke tijden te doorstaan.

Bovendien komen meestal de eerste professionele medewerkers aan boord. een controller op kantoor en misschien een productieplanner in de fabriek. Fundamentele financiële, marketing- en productiesystemen zijn aanwezig. Planning in de vorm van operationele budgetten ondersteunt functionele delegatie. De eigenaar en, in mindere mate, de managers van het bedrijf, zouden een strategie moeten volgen om in wezen de status quo te behouden.

Naarmate het bedrijf ouder wordt, gaan het bedrijf en de eigenaar steeds meer uit elkaar, tot op zekere hoogte vanwege de activiteiten van de eigenaar elders en tot op zekere hoogte vanwege de aanwezigheid van andere beheerders. Veel bedrijven blijven langdurig in de substage Success-Disengagement.De niche van de productmarkt van sommigen laat geen groei toe; dit is het geval voor veel dienstverlenende bedrijven in kleine of middelgrote, langzaam groeiende gemeenschappen en voor franchisenemers met beperkte territoria.

Andere eigenaren kiezen eigenlijk voor deze route; als het bedrijf zich kan blijven aanpassen aan veranderingen in het milieu, kan het doorgaan zoals het is, verkocht of samengevoegd worden met winst, of vervolgens gestimuleerd worden tot groei (eindpunt 3 op Figuur 4). Voor franchisenemers zou deze laatste optie de aankoop van andere franchises noodzakelijk maken.

Als het bedrijf zich niet kan aanpassen aan veranderende omstandigheden, zoals het geval was bij veel autodealers eind jaren zeventig en begin jaren tachtig, zal het ofwel folden of terugvallen naar een marginaal overgebleven bedrijf (eindpunt 4 op bewijsstuk 4 ).

Substage III-G.

In de fase Succes-Groei consolideert de eigenaar het bedrijf en zet hij middelen in voor groei. De eigenaar neemt het geld en de gevestigde leenkracht van het bedrijf en riskeert dit allemaal bij het financieren van groei.

Een van de belangrijkste taken is ervoor te zorgen dat het basisbedrijf winstgevend blijft, zodat het zijn bron van contanten niet overtreft en managers te ontwikkelen om aan de behoeften van het groeiende bedrijf te voldoen. Deze tweede taak vereist het inhuren van managers met het oog op de toekomst van het bedrijf in plaats van de huidige toestand.

Systemen moeten ook worden geïnstalleerd met aandacht voor toekomstige behoeften. Operationele planning is, net als in deel III-D, in de vorm van budgetten, maar de strategische planning is uitgebreid en de eigenaar is diep betrokken. De eigenaar is dus veel actiever in alle fasen van de zaken van het bedrijf dan in het uittredingsaspect van deze fase.

Als het lukt, gaat het III-G-bedrijf door naar fase IV. III-G is inderdaad vaak de eerste poging om te groeien voordat men zich inzet voor een groeistrategie. Als het bedrijf III-G niet slaagt, kunnen de oorzaken tijdig worden ontdekt, zodat het bedrijf naar III-D kan overschakelen. Als dit niet het geval is, kan bezuiniging op de overlevingsfase mogelijk zijn voorafgaand aan een faillissement of een noodkoop.

Fase IV: start

In deze fase zijn de belangrijkste problemen hoe snel te groeien en hoe die groei te financieren. De belangrijkste vragen zijn dus op de volgende gebieden:

Delegatie.

Kan de eigenaar de verantwoordelijkheid aan anderen delegeren om de managementeffectiviteit van een snelgroeiende en steeds complexere onderneming te verbeteren? Zal de actie verder een echte delegatie zijn met controle op de prestaties en de bereidheid om gemaakte fouten te zien, of zal het aftreden zijn, zoals zo vaak het geval is?

Cash.

Is er genoeg om te voldoen aan de hoge eisen die de groei met zich meebrengt (waarbij vaak de bereidheid van de eigenaar vereist is om een hoge schuld / eigen vermogen te tolereren) en een cashflow die niet wordt uitgehold door inadequate kostenbeheersing of -adviezen veroorzaakt door ongeduld van de eigenaar?

De organisatie is gedecentraliseerd en, althans gedeeltelijk, verdeeld – meestal in verkoop of productie. De sleutelmanagers moeten zeer bekwaam zijn om met een groeiende en complexe zakelijke omgeving om te gaan. De door de groei onder druk staande systemen worden steeds verfijnder en uitgebreider. Zowel operationele als strategische planning wordt gedaan en er zijn specifieke managers bij betrokken. De eigenaar en het bedrijf zijn redelijk gescheiden geworden, maar het bedrijf wordt nog steeds gedomineerd door zowel de aanwezigheid van de eigenaar als het voorraadbeheer.

Dit is een cruciale periode in het leven van een bedrijf. Als de eigenaar de uitdagingen van een groeiend bedrijf aangaat, zowel financieel als bestuurlijk, kan het een big business worden. Als dat niet het geval is, kan het meestal – met winst – worden verkocht, mits de eigenaar zijn of haar beperkingen snel genoeg inziet. Te vaak zijn degenen die het bedrijf naar de succesfase brengen niet succesvol in fase IV, hetzij omdat ze te snel proberen te groeien en geen geld meer hebben (de eigenaar wordt het slachtoffer van het almachtssyndroom), of omdat ze niet effectief genoeg kunnen delegeren om het bedrijf laten werken (het alwetendheidssyndroom).

Het is natuurlijk mogelijk dat het bedrijf deze snelgroeiende fase doorkruist zonder het oorspronkelijke management. Vaak wordt de ondernemer die het bedrijf heeft opgericht en het naar de succesfase heeft gebracht, vrijwillig of onvrijwillig vervangen door de investeerders of schuldeisers van het bedrijf.

Als het bedrijf er niet in slaagt het te redden, kan het misschien bezuinigen en doorgaan als een succesvol en substantieel bedrijf in een evenwichtstoestand (eindpunt 7 in Figuur 4). Of het kan terugvallen naar fase III (eindpunt 6) of, als de problemen te uitgebreid zijn, kan het helemaal terugvallen naar de overlevingsfase (eindpunt 5) of zelfs mislukken. (Hoge rentetarieven en ongelijke economische omstandigheden hebben de laatste twee mogelijkheden begin jaren tachtig maar al te reëel gemaakt.)

Fase V: Resource-volwassenheid

De grootste zorgen van een bedrijf dat deze fase ingaat, zijn ten eerste het consolideren en beheersen van de financiële voordelen van snelle groei en ten tweede behouden de voordelen van kleine omvang, waaronder flexibiliteit in de reactie en ondernemersgeest. Het bedrijf moet de managementmacht snel genoeg uitbreiden om de inefficiënties die groei kan veroorzaken weg te werken en het bedrijf te professionaliseren door gebruik te maken van tools als budgetten, strategische planning, beheer op basis van doelstellingen en standaardkostensystemen – en dit zonder de ondernemerskwaliteiten te verstikken.

Een bedrijf in fase V heeft het personeel en de financiële middelen om gedetailleerde operationele en strategische planning uit te voeren. Het management is gedecentraliseerd, voldoende bemand en ervaren. En systemen zijn uitgebreid en goed ontwikkeld. De eigenaar en het bedrijf zijn behoorlijk gescheiden, zowel financieel als operationeel.

Het bedrijf is nu gearriveerd. Het heeft de voordelen van omvang, financiële middelen en leidinggevend talent. Als het zijn ondernemersgeest kan behouden, zal het een formidabele kracht in de markt zijn. Als dit niet het geval is, kan het een zesde soort stadium ingaan: ossificatie.

Ossificatie wordt gekenmerkt door een gebrek aan innovatieve besluitvorming en het vermijden van risico’s. Het lijkt het meest gebruikelijk bij grote bedrijven waarvan het aanzienlijke marktaandeel, de koopkracht en de financiële middelen ze levensvatbaar houden totdat er een grote verandering in de omgeving plaatsvindt. Helaas voor deze bedrijven zijn het meestal hun snelgroeiende concurrenten die de milieuverandering als eerste opmerken.

Belangrijkste managementfactoren

Verschillende factoren, die in belang veranderen naarmate het bedrijf groeit en zich ontwikkelt, zijn prominent aanwezig bij het bepalen van uiteindelijk succes of falen.

We identificeerden er acht dergelijke factoren in ons onderzoek, waarvan er vier betrekking hebben op de onderneming en vier op de eigenaar. De vier die betrekking hebben op het bedrijf zijn als volgt:

1. Financiële middelen, inclusief contanten en leenvermogen.

2. Personeelsmiddelen, met betrekking tot aantal, diepgang en kwaliteit van mensen, met name op management- en personeelsniveau.

3. Systeembronnen, in termen van de mate van verfijning van zowel informatie- als plannings- en controlesystemen.

4. Bedrijfsmiddelen, waaronder klantenrelaties, marktaandeel, leveranciersrelaties, productie- en distributieprocessen, technologie en reputatie, die allemaal het bedrijf een positie geven in zijn branche en markt.

De vier factoren die verband houden met de eigenaar zijn als volgt:

1. De doelen van de eigenaar voor zichzelf en voor het bedrijf.

2. De operationele vaardigheden van de eigenaar bij het uitvoeren van belangrijke taken zoals marketing, bedenken, produceren en beheren van distributie.

3. Het managementvermogen en de bereidheid van de eigenaar om verantwoordelijkheid te delegeren en om de activiteiten van anderen te beheren.

4. De strategische vaardigheden van de eigenaar om verder te kijken dan het heden en om de sterke en zwakke punten van het bedrijf af te stemmen op zijn of haar doelen.

Naarmate een bedrijf van de ene fase naar de andere gaat, verandert het belang van de factoren. We zouden de factoren kunnen zien als alternerend tussen drie niveaus van belang: ten eerste, sleutelvariabelen die absoluut essentieel zijn voor succes en hoge prioriteit moeten krijgen; ten tweede factoren die duidelijk noodzakelijk zijn voor het succes van de onderneming en die enige aandacht verdienen; en ten derde, factoren die het topmanagement weinig direct aangaan. Als we elk van de acht eerder genoemde factoren categoriseren op basis van het belang ervan in elke fase van de ontwikkeling van het bedrijf, krijgen we een duidelijk beeld van de veranderende managementvereisten. (Zie Figuur 5.)

Variërende eisen

De veranderende aard van managementuitdagingen wordt duidelijk wanneer men Figuur 5 bekijkt. In de vroege stadia geeft het vermogen van de eigenaar om het werk te doen leven aan het bedrijf. Kleine bedrijven zijn gebouwd op de talenten van de eigenaar: het vermogen om te verkopen, produceren, uitvinden of wat dan ook. Deze factor is dus van het grootste belang. Het vermogen van de eigenaar om te delegeren staat echter onder aan de schaal, aangezien er weinig of geen werknemers zijn om aan te delegeren.

Naarmate het bedrijf groeit, komen andere mensen in de verkoop, productie of engineering terecht en zij eerst de vaardigheden van de eigenaar ondersteunen en vervolgens zelfs vervangen – waardoor het belang van deze factor wordt verminderd. Tegelijkertijd moet de eigenaar minder tijd besteden aan doen en meer tijd besteden aan het beheren. Hij of zij moet de hoeveelheid werk die door andere mensen wordt gedaan, vergroten, wat delegeren betekent. Het onvermogen van veel oprichters om het doen los te laten en te beginnen met managen en delegeren, verklaart de teloorgang van veel bedrijven in substage III-G en fase IV.

De eigenaar die een groeistrategie overweegt, moet de verandering in persoonlijke activiteiten die een dergelijke beslissing met zich meebrengt en onderzoekt de managementbehoeften die zijn weergegeven in Bijlage 5.Evenzo moet een ondernemer die overweegt een bedrijf te starten, de noodzaak erkennen om vanaf het begin al het verkopen, produceren of engineeren te doen, samen met het beheren van geld en het plannen van de koers van het bedrijf – vereisten die veel energie en toewijding vergen.

Het belang van geldwisselingen naarmate het bedrijf verandert. Het is in het begin een uiterst belangrijke hulpbron, wordt gemakkelijk beheersbaar in de succesfase en is opnieuw een belangrijk aandachtspunt als de organisatie begint te groeien. Naarmate de groei vertraagt aan het einde van fase IV of in fase V, wordt contant geld weer een beheersbare factor. De bedrijven in fase III moeten de financiële behoeften en risico’s erkennen die een overgang naar fase IV met zich meebrengt.

De vraagstukken van mensen, planning en systemen worden geleidelijk aan belangrijker naarmate het bedrijf vordert van een langzame initiële groei (subfase III-G) naar snelle groei (fase IV). Deze middelen moeten enigszins vóór de groeifase worden verworven, zodat ze beschikbaar zijn wanneer ze nodig zijn. Het matchen van zakelijke en persoonlijke doelen is cruciaal in de Existence Stage, omdat de eigenaar de zware financiële en tijd-energie-eisen van het nieuwe bedrijf moet erkennen en ermee moet omgaan. Sommigen vinden deze eisen meer dan ze aankunnen. In de overlevingsfase heeft de eigenaar echter de nodige verzoening bereikt en staat overleven voorop; het matchen van doelen is dus irrelevant in fase II.

Een tweede serieuze periode voor het matchen van doelen vindt plaats in de succesfase. Wil de eigenaar zijn of haar tijd besteden en het opgebouwde eigen vermogen van het bedrijf op het spel zetten om te groeien of liever genieten van enkele van de voordelen van succes? Al te vaak wil de eigenaar beide, maar om het bedrijf snel uit te breiden en tegelijkertijd een nieuw huis op Maui te plannen voor lange vakanties, brengt een aanzienlijk risico met zich mee. Om een realistische beslissing te nemen over welke richting hij moet inslaan, moet de eigenaar rekening houden met de persoonlijke en zakelijke eisen van verschillende strategieën en zijn of haar managementvaardigheden evalueren om deze uitdagingen aan te gaan.

Ten slotte zijn de zakelijke middelen de dingen waarvan succes is gemaakt; ze omvatten het opbouwen van marktaandeel, klantenrelaties, solide leveranciersbronnen en een technologische basis, en zijn erg belangrijk in de vroege stadia. In latere stadia wordt het verlies van een grote klant, leverancier of technische bron gemakkelijker gecompenseerd. Het relatieve belang van deze factor blijkt dus af te nemen.

De veranderende rol van de factoren illustreert duidelijk de behoefte aan flexibiliteit van de eigenaar. Een overweldigende preoccupatie met contant geld is in sommige stadia vrij belangrijk en in andere minder belangrijk. Het koste wat kost uitstellen van belastingbetalingen is van het grootste belang in de fasen I en II, maar kan de boekhoudgegevens ernstig verstoren en de managementtijd opgebruiken tijdens perioden van succes en groei. Ook “doen” versus “delegeren” vraagt om een flexibel beheer. Vasthouden aan oude strategieën en oude manieren is slecht voor een bedrijf dat de groeifase ingaat en zelfs fataal kan zijn.

Toekomstige problemen vermijden

Zelfs een nonchalante blik op Bewijsstuk 5 onthult de eisen de Take-off Stage maakt de onderneming. Bijna elke factor behalve het “vermogen om te doen” van de eigenaar is cruciaal. Dit is de fase van actie en mogelijk grote beloningen. Als je naar deze expositie kijkt, moeten eigenaren die een dergelijke groei willen, zich afvragen:

Evenzo kan de potentiële ondernemer zien dat het starten van een bedrijf de vaardigheid vereist om iets heel goeds te doen (of een goed verhandelbaar idee), veel energie en een gunstige cashflowprognose (of een groot bedrag contant geld). Deze zijn minder belangrijk in fase V, wanneer goed ontwikkelde vaardigheden op het gebied van personeelsbeheer, goede informatiesystemen en budgetbeheer ols hebben prioriteit. Misschien is dit de reden waarom sommige ervaren mensen uit grote bedrijven er niet in slagen om goed te maken als ondernemer of manager in kleine bedrijven. Ze zijn gewend om te delegeren en zijn daar niet goed genoeg in.

Het model toepassen

Dit schema kan worden gebruikt om allerlei kleine bedrijfssituaties te evalueren, zelfs situaties die op het eerste gezicht lijken uitzonderingen te zijn. Neem het geval van franchises. Deze ondernemingen beginnen de Existence Stage met een aantal verschillen met de meeste startsituaties. Ze hebben vaak de volgende voordelen:

Als de franchisegever een gedegen marktanalyse heeft gemaakt en een solide, gedifferentieerd product heeft, kan de nieuwe onderneming snel schakelen door de Bestaan- en Overlevingsstadia – waar veel nieuwe ondernemingen opduiken – en in de vroege stadia van Succes. De kosten voor de franchisenemer voor deze beginvoordelen zijn meestal als volgt:

Een manier om te groeien met franchising is door meerdere eenheden of territoria. Om een aantal hiervan te beheren, zijn natuurlijk andere vaardigheden nodig dan om er een te beheren, en het is hier dat het gebrek aan overlevingservaring schadelijk kan worden.

Een andere schijnbare uitzondering vormen startende hightechbedrijven. Dit zijn zeer zichtbare bedrijven – zoals computersoftwarebedrijven, gentechnologiebedrijven of laserontwikkelingsbedrijven – die veel belangstelling trekken van de investeringsgemeenschap. Ondernemers en investeerders die ze starten, zijn vaak van plan dat ze vrij snel groeien en vervolgens naar de beurs gaan of worden verkocht aan andere bedrijven. Deze strategie vereist dat ze bijna vanaf het begin een permanente bron van extern kapitaal verwerven. De leveranciers van dit geld, meestal durfkapitalisten, kunnen plannings- en besturingssystemen van een Stage III- of Stage IV-bedrijf naar de organisatie brengen, samen met een externe raad van bestuur om toezicht te houden op de investering.

De verstrekte middelen stel deze entiteit in staat door fase I te springen, fase II als laatste te verlaten totdat het product op de markt komt, en fase III te bereiken. Op dit punt ligt de geplande groeistrategie vaak buiten de managementcapaciteiten van de oprichtende eigenaar en kunnen de externe kapitaalbelangen een managementwijziging dicteren. In dergelijke gevallen gaat het bedrijf snel over naar fase IV en, afhankelijk van de competentie van de ontwikkelings-, marketing- en productiemensen, wordt het bedrijf een groot succes of een dure mislukking. De problemen waarmee zowel franchises als hoogtechnologische bedrijven worden geconfronteerd, komen voort uit een gebrek aan overeenstemming tussen de probleemoplossende vaardigheden van de oprichters en de eisen die de “gedwongen evolutie” stelt aan het bedrijf.

Naast de extreme voorbeelden van franchises en hoogtechnologische bedrijven constateerden we dat, hoewel een aantal andere bedrijven zich in een bepaald ontwikkelingsstadium leken te bevinden, ze bij nader inzien feitelijk in het ene stadium waren met betrekking tot een bepaalde factor en in een ander stadium met betrekking tot de andere Een bedrijf had bijvoorbeeld een overvloed aan contanten uit een periode van gecontroleerde groei (deel III-G) en was klaar om zijn expansie te versnellen, terwijl de eigenaar tegelijkertijd probeerde toezicht te houden op iedereen (fase I of II). In een andere was de eigenaar van plan om burgemeester van een stad te worden (substage III-D), maar was hij ongeduldig met de langzame groei van het bedrijf (substage III-G).

Hoewel zelden een factor meer dan één is podium voor of achter het bedrijf als geheel, een onbalans van factoren kunnen voor de ondernemer ernstige problemen opleveren. Een van de grootste uitdagingen in een klein bedrijf is inderdaad het feit dat zowel de problemen als de vaardigheden die nodig zijn om ermee om te gaan, veranderen naarmate het bedrijf groeit. Eigenaars moeten dus anticiperen op de factoren die belangrijk worden voor het bedrijf en deze beheren.

De ontwikkelingsfase van een bedrijf bepaalt de managementfactoren waarmee moet worden omgegaan. De plannen helpen bepalen met welke factoren uiteindelijk het hoofd moeten worden geboden. Door de ontwikkelingsfase en toekomstplannen te kennen, kunnen managers, consultants en investeerders beter geïnformeerde keuzes maken en zichzelf en hun bedrijven voorbereiden op latere uitdagingen. Hoewel elke onderneming in veel opzichten uniek is, hebben ze allemaal te maken met vergelijkbare problemen en zijn ze allemaal onderhevig aan grote veranderingen. Dat is misschien wel de reden waarom eigenaar zijn zo leuk en zo een uitdaging is.