中小企業の問題と成長パターンの分類起業家に役立つ体系的な方法で、一見絶望的な仕事のように見えます。中小企業は、成長のための規模と能力が大きく異なります。それらは、行動の独立性、異なる組織構造、および異なる管理スタイルによって特徴付けられます。

しかし、綿密な調査を行うと、開発の同様の段階で発生する共通の問題が発生することが明らかになります。これらの類似点は、最低賃金の従業員が2〜3人いるコーナーのドライクリーニング店から年間2,000万ドルのコンピューターソフトウェアに至るまで、ビジネスの性質、特性、および問題についての理解を深めるフレームワークにまとめることができます。年間成長率が40％の企業。

中小企業の経営者や管理者にとって、このような理解は現在の課題の評価に役立ちます。たとえば、既存のコンピュータシステムをアップグレードしたり、計画的な成長を維持するために第2レベルのマネージャーを雇用してトレーニングしたりする必要があります。

これは、さまざまな時点での主要な要件を予測するのに役立ちます。立ち上げ期間中の所有者、および企業がより大きく複雑になった場合の委任と管理職の変更の必要性。

このフレームワークは、現在および提案されている政府規制の影響を評価するための基礎も提供します。と自分のビジネスのポリシー。その好例は、二重課税からの配当の除外です。これは、葬儀場のような収益性が高く、成熟した、安定したビジネスには大いに役立つ可能性がありますが、新しく急速に成長しているハイテク企業にはまったく役立ちません。

最後に、このフレームワークは、会計士とコンサルタントが問題を診断し、ソリューションを小規模企業に適合させるのに役立ちます。生後6か月、20人のビジネスの問題は、30年の歴史を持つ100人の製造会社に基づくアドバイスによって対処されることはめったにありません。前者の場合、キャッシュフロー計画が最も重要です。後者の場合、調整と運用管理を実現するための戦略的計画と予算編成が最も重要です。

スモールビジネスフレームワークの開発

長年にわたり、さまざまな研究者がビジネスを調査するためのモデルを開発してきました（を参照）。図表1）。それぞれが1つの次元として事業規模を使用し、2番目の次元として企業の成熟度または成長段階を使用します。これらのフレームワークは多くの点で有用ですが、少なくとも3つの点で中小企業には不適切です。

まず、企業は成長し、開発のすべての段階を通過するか、その試みで死ぬ必要があると想定しています。第二に、モデルは企業の起源と成長の重要な初期段階を捉えることができません。第三に、これらのフレームワークは、主に年間売上高の観点から会社の規模を特徴づけ（従業員数について言及している場合もあります）、付加価値、場所の数、製品ラインの複雑さ、製品または生産技術の変化率などの他の要因を無視します。

中小企業や成長企業に関連するフレームワークを開発するために、経験、文献の検索、および実証研究を組み合わせて使用しました。 （2番目の挿入物を参照してください。）この取り組みから発展したフレームワークは、図2に示す開発の5つの段階を示しています。各段階は、サイズ、多様性、および複雑さの指標によって特徴付けられ、管理スタイル、組織の5つの管理要素によって記述されます。構造、正式なシステムの範囲、主要な戦略的目標、および事業への所有者の関与。図表3に各段階を示し、この記事では各段階を説明します。

段階I：存在

この段階でのビジネスの主な問題は、顧客の獲得と製品またはサービスの提供です。契約。重要な質問は次のとおりです。

組織は単純なものです。所有者がすべてを行い、直接監督します。少なくとも平均的な能力を持つべき部下。システムと正式な計画は最小限から存在しません。同社の戦略は、単に生き続けることです。所有者はビジネスであり、すべての重要なタスクを実行し、エネルギー、方向性、そして親戚や友人との資本の主要な供給者です。

存在段階にある企業は、新しく立ち上げられたレストランや小売店から、生産や製品の品質をまだ安定させていないハイテクメーカーまで多岐にわたります。そのような企業の多くは、実行可能になるのに十分な顧客の受け入れや製品の能力を得ることができません。このような場合、所有者はスタートアップ資本がなくなったときに事業を閉鎖し、運が良ければその資産価値で事業を売却します。 （図表4のエンドポイント1を参照）。場合によっては、所有者はビジネスが彼らの時間、財政、およびエネルギーに課す要求を受け入れることができず、彼らは辞めます。事業を継続している企業はステージII企業になります。

ステージII：存続

このステージに到達するにあたり、ビジネスはそれが実行可能な事業体。それは十分な顧客を持っており、彼らを維持するためにその製品やサービスで十分に彼らを満足させます。したがって、重要な問題は、単なる存在から収入と支出の関係に移ります。主な問題は次のとおりです。

• 短期的には、損益分岐点に達し、資本資産が使い果たされた場合の修理または交換をカバーするのに十分な現金を生み出すことができますか？

• 少なくとも、ビジネスを継続し、業界と市場のニッチ市場を考慮して、十分に大きな規模の成長に資金を提供するのに十分なキャッシュフローを生み出すことができますか？私たちの資産と労働に対する経済的利益？

組織はまだ単純です。会社には、営業マネージャーまたは総監督によって監督される限られた数の従業員がいる場合があります。それらのどちらも独立して主要な決定を行うのではなく、代わりに所有者のかなり明確な命令を実行します。

システム開発は最小限です。正式な計画は、せいぜい現金予測です。主な目標は依然として存続であり、所有者は依然としてビジネスの代名詞です。

存続段階では、企業の規模と収益性が拡大し、段階IIIに進む可能性があります。あるいは、多くの企業がそうであるように、しばらくの間サバイバルステージに留まり、投資した時間と資本からわずかな利益を得て（図表4のエンドポイント2）、所有者が諦めたり退職したりすると、最終的に廃業する可能性があります。 「ママとポップ」ストアは、製品やプロセスを計画どおりに販売できない製造業と同様に、このカテゴリに含まれます。これらの限界ビジネスの一部は、通常はわずかな損失で、最終的に販売されるのに十分な経済的実行可能性を開発しています。完全に失敗し、視界から外れる可能性があります。

ステージIII：成功

このステージで所有者が直面する決定は、会社の業績を活用して会社を拡大するか、会社を安定させて収益性を維持するかです。したがって、重要な問題は、会社を成長のプラットフォームとして使用するか（サブステージIII-G会社）、所有者が会社から完全にまたは部分的に離脱する際のサポート手段として使用するかどうかです。 —それをサブステージIII-D企業にする。（図表3を参照。）離脱の背後には、ビジネスを多かれ少なかれ維持しながら、新しい企業を立ち上げたり、政権に立候補したり、単に趣味やその他の外部の利益を追求したいという願望があるかもしれません。駅でtusquo。

サブステージIII-D。

成功-離脱サブステージでは、会社は真の経済的健全性を達成し、経済的成功を確実にするのに十分な規模と製品市場への浸透を持ち、平均以上の利益を上げています。環境の変化が市場のニッチを破壊したり、効果のない管理が競争力を低下させたりしない限り、会社はこの段階に無期限にとどまることができます。

組織的には、会社は十分に大きく成長しており、多くの場合、機能的なマネージャーが必要です。所有者が行う特定の職務を引き継ぐため。マネージャーは有能である必要がありますが、上向きの可能性は企業の目標によって制限されるため、最高の能力を備えている必要はありません。現金は豊富であり、主な関心事は、繁栄期の現金流出を回避して、避けられない困難な時期に耐える会社の能力を損なうことです。

さらに、最初の専門スタッフが通常は参加します。オフィスのコントローラーと、おそらく工場の生産スケジューラー。基本的な財務、マーケティング、および生産システムが整っています。運用予算の形での計画は、機能の委任をサポートします。所有者と、程度は少ないが会社の経営者は、基本的に現状を維持するための戦略を監視する必要があります。

ビジネスが成熟するにつれて、ビジネスと所有者はある程度離れていきます。他の場所での所有者の活動のため、そしてある程度他の管理者の存在のため。多くの企業は、成功-離脱のサブステージで長期間継続しています。一部の製品市場のニッチは成長を許しません。これは、中小規模の成長の遅いコミュニティの多くのサービスビジネスや、地域が限られているフランチャイズ所有者に当てはまります。

他の所有者は実際にこのルートを選択します。会社が環境の変化に適応し続けることができれば、それはそのまま継続するか、利益を上げて売却または合併するか、その後成長に刺激することができます（図表4のエンドポイント3）。フランチャイズ保有者にとって、この最後のオプションは他のフランチャイズの購入を必要とします。

1970年代後半から1980年代初頭の多くの自動車ディーラーの場合のように、会社が状況の変化に適応できない場合、会社は折りたたまれるか、わずかに存続している会社に戻ります（図表4のエンドポイント4）。 。

サブステージIII-G。

成功-成長サブステージでは、所有者は会社を統合し、成長のためにリソースをマーシャリングします。所有者は会社の現金と確立された借入力を受け取り、成長のための資金調達においてすべてを危険にさらします。

重要なタスクの中には、基本的なビジネスの収益性を維持して、資金源を超えないようにすることと、成長するビジネスのニーズを満たすマネージャーを育成することがあります。この2番目のタスクでは、現在の状況ではなく、会社の将来を見据えたマネージャーを採用する必要があります。

今後のニーズに注意して、システムもインストールする必要があります。運用計画は、サブステージIII-Dと同様に、予算の形で行われますが、戦略的計画は広範であり、所有者が深く関与します。したがって、所有者は、このフェーズの解放の側面よりも、会社の業務のすべてのフェーズではるかに積極的です。

成功した場合、III-G会社はステージIVに進みます。実際、III-Gは、成長戦略に取り組む前の最初の成長の試みであることがよくあります。 III-Gの会社が失敗した場合、会社がIII-Dに移行するのに間に合うように原因が検出される可能性があります。そうでない場合は、破産または苦痛の売却の前にサバイバルステージへの差し押さえが可能である可能性があります。

ステージIV：離陸

このステージでの重要な問題は、どのように急速に成長するかです。そしてその成長に資金を供給する方法。したがって、最も重要な質問は次の領域にあります。

委任。

所有者は、急速に成長し、ますます複雑化する企業の経営効率を改善する責任を他の人に委任できますか？さらに、アクションは、パフォーマンスを制御し、ミスを確認する意欲のある真の委任になるのでしょうか、それとも、よくあることですが、退位になるのでしょうか？

現金。

成長がもたらす大きな需要（多くの場合、高い負債資本比率を許容するために所有者側の意欲が必要）と、不十分な経費管理や病気によって損なわれないキャッシュフローを満たすのに十分でしょうか。 -所有者の焦りによってもたらされたアドバイスされた投資？

組織は分散化されており、少なくとも部分的には分割化されています。通常は、販売または生産のいずれかです。主要なマネージャーは、成長する複雑なビジネス環境を処理するための非常に有能でなければなりません。成長によって緊張したシステムは、より洗練され、広範になりつつあります。運用計画と戦略計画の両方が行われており、特定の管理者が関与しています。所有者と事業はかなり離れていますが、会社は依然として所有者の存在と在庫管理の両方に支配されています。

これは会社の生活の中で極めて重要な時期です。所有者が経済的にも経営的にも成長している会社の課題に立ち向かえば、それは大きなビジネスになる可能性があります。そうでない場合は、所有者が自分の制限を十分に早く認識していれば、通常は利益を上げて販売できます。多くの場合、ビジネスをサクセスステージに持ち込む人は、成長が速すぎて現金が不足する（所有者が全能症候群の犠牲になる）か、十分に効果的に委任できないために、ステージIVで失敗します。会社を機能させる（全知症候群）。

もちろん、会社が元の管理なしでこの高成長段階を横断することは可能です。多くの場合、会社を設立して成功段階に導いた起業家は、会社の投資家または債権者によって自発的または非自発的に置き換えられます。

会社が大きな時間を稼ぐことができなかった場合、それは縮小できる可能性がありますそして、平衡状態で成功し、実質的な会社として継続します（図表4のエンドポイント7）。または、ステージIII（エンドポイント6）に戻るか、問題が広すぎる場合は、サバイバルステージ（エンドポイント5）に戻るか、失敗する可能性があります。 （高金利と不均一な経済状況により、1980年代初頭には後者の2つの可能性が非常に現実的になりました。）

ステージV：リソースの成熟度

このステージに入る企業の最大の懸念は、第一に、急速な成長によってもたらされる経済的利益を統合および管理することであり、第二に、応答の柔軟性や起業家精神など、小さなサイズの利点を保持します。企業は、予算、戦略的計画、目標管理、標準コストシステムなどのツールを使用して、成長が企業を生み出し、専門化する可能性のある非効率性を排除するのに十分な速さで管理力を拡大する必要があります。これは、起業家としての資質を損なうことなく行います。

ステージVの企業には、詳細な運用および戦略的計画に従事するためのスタッフと財源があります。管理は分散化され、適切なスタッフが配置され、経験豊富です。また、システムは広範で十分に開発されています。所有者と事業は、財政的にも運営的にもかなり離れています。

会社が到着しました。サイズ、財源、経営者としての才能という利点があります。それが起業家精神を維持することができれば、それは市場で手ごわい力になるでしょう。そうでない場合は、骨化という第6段階に入る可能性があります。

骨化は、革新的な意思決定の欠如とリスクの回避を特徴としています。かなりの市場シェア、購買力、および財源が環境に大きな変化が生じるまでそれらを存続させ続ける大企業で最も一般的であるように思われます。これらの企業にとって残念なことに、環境の変化に最初に気付くのは通常、急速に成長している競合他社です。

主要な管理要素

ビジネスの成長と発展に伴って重要性が変化するいくつかの要素は、最終的な成功または失敗を決定する上で顕著です。

8つを特定しました。私たちの研究におけるそのような要因のうち、4つは企業に関連し、4つは所有者に関連しています。会社に関連する4つは次のとおりです。

1。現金や借入力などの財源。

2。特に管理職およびスタッフレベルでの、人員の数、深さ、質に関連する人事リソース。

3。情報システムと計画および制御システムの両方の高度化の観点から見たシステムリソース。

4。顧客関係、市場シェア、サプライヤー関係、製造および流通プロセス、技術と評判を含むビジネスリソース。これらはすべて、企業に業界と市場での地位を与えます。

所有者は次のとおりです。

1。自分自身とビジネスのための所有者の目標。

2。マーケティング、発明、生産、流通の管理などの重要な仕事を行う上での所有者の運用能力。

3。責任を委任し、他者の活動を管理する所有者の管理能力と意欲。

4。現在を超えて、会社の長所と短所を目標と一致させるための所有者の戦略的能力。

ビジネスがある段階から別の段階に移行するにつれて、要因の重要性が変化します。これらの要因は、3つの重要度レベルの間で交互になっていると見なすことができます。1つは、成功に絶対に不可欠であり、高い優先順位を取得する必要がある重要な変数です。第二に、企業の成功に明らかに必要であり、注意を払う必要のある要素。そして第三に、トップマネジメントにとって差し迫った懸念がほとんどない要因。前述の8つの要素をそれぞれ、会社の発展の各段階での重要性に基づいて分類すると、変化する管理要求を明確に把握できます。 （図表5を参照）

さまざまな要求

管理上の課題の性質の変化は次のようになります。図表5を見ると明らかです。初期の段階では、所有者が仕事をする能力がビジネスに命を吹き込みます。中小企業は、所有者の才能、つまり販売、生産、発明などの能力に基づいて構築されています。したがって、この要素は最も重要です。ただし、委任する従業員がほとんどいないため、所有者の委任能力は規模の下限にあります。

会社が成長するにつれて、他の人が販売、生産、またはエンジニアリングに参入し、最初に所有者のスキルをサポートし、次にそれに取って代わります。したがって、この要素の重要性が低下します。同時に、所有者はより少ない時間でより多くの時間を管理に費やす必要があります。彼または彼女は他の人を通して行われる仕事の量を増やす必要があります、それは委任することを意味します。多くの創設者がやることを手放し、管理と委任を開始できないことは、サブステージIII-GとステージIVの多くのビジネスの終焉を説明しています。

成長戦略を検討している所有者は、個人の変化を理解する必要がありますそのような決定を伴う活動は、図表5に示されている管理上のニーズを伴い、調査します。同様に、起業を検討している起業家は、現金の管理と事業のコースの計画に加えて、最初からすべての販売、製造、またはエンジニアリングを行う必要性を認識する必要があります。これには、多くのエネルギーとコミットメントが必要です。

ビジネスの変化に伴い、現金の重要性も変化します。これは、最初は非常に重要なリソースであり、成功段階で簡単に管理できるようになり、組織が成長し始めた場合の主な関心事です。ステージIVの終わりまたはステージVで成長が鈍化すると、現金は再び管理可能な要素になります。ステージIIIの企業は、ステージIVへの移行に伴う経済的ニーズとリスクを認識する必要があります。

会社が遅い初期成長（サブステージIII-G）から急速な成長（ステージIV）に進むにつれて、人、計画、およびシステムの問題の重要性が徐々に高まります。これらのリソースは、必要なときに適切に配置されるように、成長段階のいくらか前に取得する必要があります。所有者は新しいビジネスの重い財政的および時間的エネルギーの要求を認識し、調整する必要があるため、ビジネスと個人の目標を一致させることは、存在段階で非常に重要です。一部の人々は、これらの要求が処理できる以上のものであると感じています。ただし、サバイバルステージでは、所有者は必要な調整を達成しており、サバイバルが最も重要です。したがって、目標の一致はステージIIでは無関係です。

目標の一致の2番目の重大な期間は、成功ステージで発生します。所有者は、成長するために自分の時間を費やし、ビジネスの蓄積された資本を危険にさらすことを望んでいますか、それとも成功の利点のいくつかを味わうことを好みますか？所有者が両方を望んでいることはよくありますが、長期休暇のためにマウイ島に新しい家を計画しながらビジネスを急速に拡大するには、かなりのリスクが伴います。どちらの方向に進むべきかを現実的に決定するには、所有者はさまざまな戦略の個人的およびビジネス上の要求を考慮し、これらの課題に対処するための管理能力を評価する必要があります。

最後に、ビジネスリソースは成功したもの;それらは、市場シェア、顧客関係、強固なベンダーソース、および技術基盤の構築を含み、初期段階で非常に重要です。後の段階で、主要な顧客、サプライヤ、または技術ソースの損失は、より簡単に補償されます。したがって、この要因の相対的な重要性は低下していることが示されています。

要因の役割の変化は、所有者の柔軟性の必要性を明確に示しています。現金への圧倒的な関心は、ある段階では非常に重要であり、他の段階ではそれほど重要ではありません。ステージIとIIでは、ほぼすべてのコストで納税を遅らせることが最も重要ですが、成功と成長の期間中に会計データを大幅に歪め、管理時間を使い果たす可能性があります。 「実行」と「委任」には、柔軟な管理も必要です。古い戦略と古いやり方を保持することは、成長段階に入っており、致命的となる可能性さえある企業に役立ちます。

将来の問題の回避

図表5をざっと見ただけでも、要求が明らかになります。離陸段階は企業に影響を与えます。所有者の「実行能力」を除くほぼすべての要素が重要です。これは行動の段階であり、潜在的に大きな報酬です。この展示を見て、そのような成長を望む所有者は自問する必要があります。

同様に、潜在的な起業家は、ビジネスを始めるには、何かを非常にうまく行う能力（または優れた市場性のあるアイデア）、高エネルギー、および好ましいキャッシュフロー予測（または多額）が必要であることがわかります十分に発達した人事管理スキル、優れた情報システム、および予算管理が行われるステージVでは、これらはそれほど重要ではありません。 olsが優先されます。おそらくこれが、大企業の経験豊富な人々が中小企業の起業家や経営者としてうまくいかない理由です。それらは委任に慣れており、実行するのに十分ではありません。

モデルの適用

このスキームは、一見しただけでも、あらゆる種類の中小企業の状況を評価するために使用できます。例外のようです。フランチャイズの場合を考えてみましょう。これらの企業は、ほとんどのスタートアップの状況とは多くの違いがある存在段階を開始します。多くの場合、次の利点があります。

フランチャイザーが健全な市場分析を行い、堅実で差別化された製品を持っている場合、新しいベンチャーは迅速に動くことができます多くの新しいベンチャーが創設された存在と存続の段階を経て、成功の初期段階に進みます。これらの最初の利点のためのフランチャイジーへのコストは、通常、次のとおりです。

フランチャイズで成長する1つの方法は、複数のユニットを取得することです。領土。もちろん、これらのいくつかを管理するには、1つを管理するのとは異なるスキルのセットが必要であり、ここでサバイバル経験の欠如が損害を与える可能性があります。

もう1つの例外は、ハイテク新興企業です。これらは、コンピューターソフトウェア事業、遺伝子工学企業、レーザー開発会社など、投資コミュニティから多くの関心を集めている目立つ企業です。それらを始めた起業家や投資家は、彼らが非常に急速に成長し、その後公開されるか、他の企業に売却されることを意図することがよくあります。この戦略では、ほぼ最初から恒久的な外部資本の調達源を取得する必要があります。この現金の提供者、通常はベンチャーキャピタリストは、投資を監督するために、ステージIIIまたはステージIVの会社の計画およびオペレーティングシステムを外部の取締役会とともに組織に持ち込むことができます。

提供されるリソースこのエンティティがステージIをジャンプし、製品が市場に出るまでステージIIを最後まで実行し、ステージIIIに到達できるようにします。この時点で、成長のための計画された戦略は、多くの場合、創設者の所有者の管理能力を超えており、外部の資本利益が管理の変更を指示する可能性があります。そのような場合、会社は急速にステージIVに移行し、開発、マーケティング、および生産の担当者の能力に応じて、会社は大成功または高額な失敗になります。フランチャイズとハイテク企業の両方を悩ませている問題は、創設者の問題解決スキルと「強制的な進化」が会社にもたらす要求の不一致から生じています。

フランチャイズの極端な例とハイテク企業では、他の多くの企業が特定の開発段階にあるように見えますが、綿密に調べてみると、実際には特定の要因に関してはある段階にあり、他の要因に関しては別の段階にあることがわかりました。たとえば、ある会社は、制御された成長の期間（サブステージIII-G）からの豊富な現金を持っていて、その拡大を加速する準備ができていましたが、同時に所有者はすべての人を監督しようとしていました（ステージIまたはII）。別の例では、所有者は都市の市長に立候補することを計画していましたが（サブステージIII-D）、会社の成長の遅さに焦りました（サブステージIII-G）。

ただし、複数の要因になることはめったにありません。会社全体の前または後ろのステージ、不均衡要因は、起業家に深刻な問題を引き起こす可能性があります。確かに、中小企業の主要な課題の1つは、直面している問題とそれに対処するために必要なスキルの両方が、企業の成長とともに変化するという事実です。したがって、所有者は、会社にとって重要になる要素を予測して管理する必要があります。

会社の開発段階によって、対処する必要のある管理要素が決まります。その計画は、最終的にどの要因に直面する必要があるかを判断するのに役立ちます。その開発段階と将来の計画を知ることで、マネージャー、コンサルタント、投資家はより多くの情報に基づいた選択を行い、後の課題に備えて自分自身とその会社を準備することができます。各企業は多くの点で独自ですが、すべてが同様の問題に直面しており、すべてが大きな変化の影響を受けます。だからこそ、オーナーになるのはとても楽しく、とても挑戦的なのかもしれません。