Classificazione dei problemi e dei modelli di crescita delle piccole imprese in un modo sistematico utile agli imprenditori sembra a prima vista un compito senza speranza. Le piccole imprese variano notevolmente in termini di dimensioni e capacità di crescita. Sono caratterizzati da indipendenza d’azione, diverse strutture organizzative e diversi stili di gestione.

Tuttavia, a un esame più attento, diventa evidente che sperimentano problemi comuni che sorgono in fasi simili del loro sviluppo. Questi punti di somiglianza possono essere organizzati in un quadro che aumenta la nostra comprensione della natura, delle caratteristiche e dei problemi delle aziende che vanno da uno stabilimento di lavaggio a secco d’angolo con due o tre dipendenti con salario minimo a un software per computer da 20 milioni di dollari all’anno azienda che registra un tasso di crescita annuo del 40%.

Per proprietari e manager di piccole imprese, tale comprensione può aiutare a valutare le sfide attuali; ad esempio, la necessità di aggiornare un sistema informatico esistente o di assumere e formare manager di secondo livello per mantenere la crescita pianificata.

Può aiutare ad anticipare i requisiti chiave in vari punti, ad esempio l’impegno di tempo eccessivo per i proprietari durante il periodo di avvio e la necessità di deleghe e cambiamenti nei loro ruoli manageriali quando le aziende diventano più grandi e più complesse.

Il framework fornisce anche una base per valutare l’impatto delle normative governative attuali e proposte e le politiche sulla propria attività. Un esempio calzante è l’esclusione dei dividendi dalla doppia tassazione, che potrebbe essere di grande aiuto per un’attività redditizia, matura e stabile come un’agenzia di pompe funebri, ma di nessun aiuto per una nuova impresa ad alta tecnologia, in rapida crescita.

Infine, il framework aiuta contabili e consulenti a diagnosticare i problemi e ad abbinare le soluzioni alle piccole imprese. I problemi di un’azienda di 6 mesi e di 20 persone sono raramente affrontati da una consulenza basata su un’azienda di produzione di 30 anni e di 100 persone. Per i primi, la pianificazione del flusso di cassa è fondamentale; per quest’ultimo, la pianificazione strategica e il budget per ottenere il coordinamento e il controllo operativo sono più importanti.

Sviluppare un quadro per le piccole imprese

Vari ricercatori nel corso degli anni hanno sviluppato modelli per esaminare le imprese (vedere Mostra 1). Ciascuno utilizza la dimensione aziendale come una dimensione e la maturità aziendale o la fase di crescita come seconda dimensione. Sebbene utili sotto molti aspetti, questi quadri sono inappropriati per le piccole imprese per almeno tre motivi.

In primo luogo, presumono che un’azienda debba crescere e passare attraverso tutte le fasi di sviluppo o morire nel tentativo. In secondo luogo, i modelli non riescono a cogliere le importanti fasi iniziali dell’origine e della crescita di un’azienda. In terzo luogo, questi quadri caratterizzano le dimensioni dell’azienda in gran parte in termini di vendite annuali (sebbene alcuni menzionino il numero di dipendenti) e ignorano altri fattori come il valore aggiunto, il numero di sedi, la complessità della linea di prodotti e la velocità di cambiamento dei prodotti o della tecnologia di produzione.

Per sviluppare un quadro rilevante per le piccole imprese e in crescita, abbiamo utilizzato una combinazione di esperienza, una ricerca nella letteratura e una ricerca empirica. (Vedere il secondo inserto.) Il quadro che si è evoluto da questo sforzo delinea le cinque fasi di sviluppo mostrate nell’Allegato 2. Ciascuna fase è caratterizzata da un indice di dimensione, diversità e complessità e descritta da cinque fattori di gestione: stile manageriale, struttura, estensione dei sistemi formali, principali obiettivi strategici e coinvolgimento del proprietario nell’attività. Descriviamo ogni fase nell’Allegato 3 e descriviamo ogni fase in modo narrativo in questo articolo.

Fase I: esistenza

In questa fase i problemi principali dell’azienda sono l’acquisizione di clienti e la fornitura del prodotto o servizio contratto per. Tra le domande chiave ci sono le seguenti:

L’organizzazione è semplice: il proprietario fa tutto e supervisiona direttamente subordinati, che dovrebbero essere di competenza almeno media. I sistemi e la pianificazione formale sono minimi o inesistenti. La strategia dell’azienda è semplicemente quella di rimanere in vita. Il proprietario è l’azienda, svolge tutti i compiti importanti ed è il principale fornitore di energia, direzione e, con parenti e amici, capitale.

Le aziende nella fase di esistenza spaziano da ristoranti e negozi al dettaglio di recente apertura a produttori di alta tecnologia che devono ancora stabilizzare la produzione o la qualità del prodotto. Molte di queste società non ottengono mai un’accettazione da parte dei clienti o capacità di prodotto sufficienti per diventare redditizie. In questi casi, i proprietari chiudono l’attività quando il capitale iniziale si esaurisce e, se sono fortunati, vendono l’attività per il suo valore patrimoniale. (Vedi endpoint 1 nell’Allegato 4). In alcuni casi, i proprietari non possono accettare le richieste che l’azienda pone sul loro tempo, le finanze e le energie e si licenziano. Quelle aziende che rimangono in attività diventano imprese della Fase II.

Fase II: sopravvivenza

Raggiungendo questa fase, l’azienda ha dimostrato di essere un’entità commerciale funzionante. Ha abbastanza clienti e li soddisfa sufficientemente con i suoi prodotti o servizi per mantenerli. Il problema chiave si sposta quindi dalla mera esistenza al rapporto tra entrate e spese. I problemi principali sono i seguenti:

• Nel breve periodo, possiamo generare abbastanza liquidità per andare in pareggio e per coprire la riparazione o la sostituzione dei nostri beni capitali man mano che si consumano?

• Possiamo, come minimo, generare un flusso di cassa sufficiente per rimanere in attività e finanziare la crescita a una dimensione sufficientemente grande, dato il nostro settore e la nicchia di mercato, per guadagnare un ritorno economico sui nostri beni e lavoro?

L’organizzazione è ancora semplice. L’azienda può avere un numero limitato di dipendenti sotto la supervisione di un responsabile delle vendite o di un caposquadra generale. Nessuno dei due prende decisioni importanti in modo indipendente, ma esegue invece gli ordini piuttosto ben definiti del proprietario.

Lo sviluppo dei sistemi è minimo. La pianificazione formale è, nella migliore delle ipotesi, previsione di cassa. L’obiettivo principale è ancora la sopravvivenza e il proprietario è ancora sinonimo dell’azienda.

Nella fase di sopravvivenza, l’impresa può crescere in termini di dimensioni e redditività e passare alla fase III. Oppure può, come fanno molte aziende, rimanere nella fase di sopravvivenza per un po ‘di tempo, guadagnando rendimenti marginali sul tempo e sul capitale investiti (endpoint 2 nell’Allegato 4), e alla fine chiudere l’attività quando il proprietario si arrende o va in pensione. I negozi “mom and pop” rientrano in questa categoria, così come le aziende manifatturiere che non possono vendere i loro prodotti o processi come previsto. Alcune di queste attività marginali hanno sviluppato una redditività economica sufficiente per essere vendute, di solito in leggera perdita. Oppure può fallire completamente e scomparire dalla vista.

Fase III: successo

La decisione che i proprietari devono affrontare in questa fase è se sfruttare i risultati dell’azienda ed espandere o mantenere l’azienda stabile e redditizia, fornire una base per le attività alternative del proprietario. Pertanto, una questione chiave è se utilizzare l’azienda come piattaforma per la crescita, una sottofase III-G, o come mezzo di supporto per i proprietari quando si disconnettono completamente o parzialmente dall’azienda – rendendola una società secondaria III-D. (Vedi Allegato 3). Dietro il disimpegno potrebbe esserci il desiderio di avviare nuove imprese, correre per cariche politiche, o semplicemente perseguire hobby e altri interessi esterni mantenendo più o meno l’attività nello sta tus quo.

Sottofase III-D.

Nella fase secondaria Successo-Disimpegno, l’azienda ha raggiunto una vera salute economica, ha dimensioni e penetrazione nel mercato del prodotto sufficienti per garantire il successo economico e guadagna profitti medi o superiori alla media. L’azienda può rimanere in questa fase a tempo indeterminato, a condizione che il cambiamento ambientale non distrugga la sua nicchia di mercato o che una gestione inefficace riduca le sue capacità competitive.

A livello organizzativo, l’azienda è cresciuta abbastanza da richiedere, in molti casi, manager funzionali per subentrare ad alcune mansioni svolte dal proprietario. I manager dovrebbero essere competenti ma non necessariamente di altissimo livello, poiché il loro potenziale di crescita è limitato dagli obiettivi aziendali. La liquidità è abbondante e la preoccupazione principale è evitare una perdita di liquidità nei periodi di prosperità a scapito della capacità dell’azienda di resistere agli inevitabili tempi difficili.

Inoltre, i primi membri dello staff professionale salgono a bordo, di solito un controllore in ufficio e forse un programmatore di produzione nell’impianto. Esistono sistemi finanziari, di marketing e di produzione di base. La pianificazione sotto forma di budget operativi supporta la delega funzionale. Il proprietario e, in misura minore, i manager dell’azienda, dovrebbero monitorare una strategia per, essenzialmente, mantenere lo status quo.

Man mano che l’azienda matura, essa e il proprietario si allontanano sempre di più, in una certa misura a causa delle attività del titolare altrove e in una certa misura per la presenza di altri gestori. Molte aziende continuano per lunghi periodi nella sottofase Success-Disengagement.La nicchia di mercato del prodotto di alcuni non consente la crescita; questo è il caso di molte attività di servizi in comunità di piccole o medie dimensioni, in lenta crescita e per i titolari di franchising con territori limitati.

Altri proprietari scelgono effettivamente questa strada; se l’azienda può continuare ad adattarsi ai cambiamenti ambientali, può continuare così com’è, essere venduta o fusa con profitto, o successivamente essere stimolata alla crescita (endpoint 3 nell’Allegato 4). Per i titolari di franchising, quest’ultima opzione richiederebbe l’acquisto di altri franchising.

Se l’azienda non è in grado di adattarsi al mutare delle circostanze, come nel caso di molti concessionari di automobili alla fine degli anni ’70 e all’inizio degli anni ’80, si ritirerà o tornerà a essere un’azienda marginalmente sopravvissuta (endpoint 4 nell’Allegato 4 ).

Sottofase III-G.

Nella fase secondaria Successo-Crescita, il proprietario consolida l’azienda e dispone le risorse per la crescita. Il proprietario prende i contanti e il potere di indebitamento consolidato dell’azienda e rischia tutto finanziando la crescita.

Tra i compiti importanti vi sono assicurarsi che l’attività di base rimanga redditizia in modo da non superare la sua fonte di denaro e sviluppare manager per soddisfare le esigenze del business in crescita. Questa seconda attività richiede l’assunzione di responsabili delle assunzioni con un occhio al futuro dell’azienda piuttosto che alle sue condizioni attuali.

Anche i sistemi dovrebbero essere installati prestando attenzione alle esigenze future. La pianificazione operativa è, come nella sottofase III-D, sotto forma di budget, ma la pianificazione strategica è ampia e coinvolge profondamente il proprietario. Il proprietario è quindi molto più attivo in tutte le fasi degli affari dell’azienda che nell’aspetto del disimpegno di questa fase.

Se ha successo, l’azienda III-G procede alla Fase IV. In effetti, III-G è spesso il primo tentativo di crescita prima dell’impegno in una strategia di crescita. Se l’azienda III-G non ha successo, le cause possono essere individuate in tempo affinché l’azienda passi alla III-D. In caso contrario, potrebbe essere possibile ridurre la fase di sopravvivenza prima del fallimento o di una vendita di emergenza.

Fase IV: decollo

In questa fase i problemi chiave sono come crescere rapidamente e come finanziare tale crescita. Le domande più importanti, quindi, sono nelle seguenti aree:

Delegazione.

Il titolare può delegare ad altri la responsabilità di migliorare l’efficacia gestionale di un’impresa in rapida crescita e sempre più complessa? Inoltre, l’azione sarà una vera delega con controlli sulle prestazioni e la volontà di vedere commessi errori, o sarà un’abdicazione, come spesso accade?

Contanti.

Ci sarà abbastanza per soddisfare le grandi richieste che la crescita comporta (spesso richiedendo la volontà da parte del proprietario di tollerare un elevato rapporto debito / capitale proprio) e un flusso di cassa che non sia eroso da controlli inadeguati delle spese o -investimenti consigliati causati dall’impazienza del proprietario?

L’organizzazione è decentralizzata e, almeno in parte, divisionalizzata, di solito nelle vendite o nella produzione. I dirigenti con responsabilità strategiche devono essere molto competenti per gestire un ambiente aziendale complesso e in crescita. I sistemi, messi a dura prova dalla crescita, stanno diventando sempre più raffinati ed estesi. Sono in corso sia la pianificazione operativa che quella strategica che coinvolgono responsabili specifici. Il proprietario e l’attività sono diventati ragionevolmente separati, ma l’azienda è ancora dominata sia dalla presenza del proprietario che dal controllo delle scorte.

Questo è un periodo cruciale nella vita di un’azienda. Se il proprietario accetta le sfide di un’azienda in crescita, sia finanziariamente che gestionale, può diventare un grande business. In caso contrario, di solito può essere venduto, con profitto, a condizione che il proprietario riconosca i propri limiti abbastanza presto. Troppo spesso, coloro che portano l’azienda alla Fase di Successo non hanno successo nella Fase IV, o perché cercano di crescere troppo velocemente ed esauriscono i soldi (il proprietario cade vittima della sindrome di onnipotenza), o non sono in grado di delegare abbastanza efficacemente a far funzionare l’azienda (la sindrome dell’onniscienza).

Ovviamente è possibile per l’azienda attraversare questa fase di forte crescita senza la direzione originale. Spesso l’imprenditore che ha fondato l’azienda e l’ha portata alla fase del successo viene sostituito volontariamente o involontariamente dagli investitori o dai creditori dell’azienda.

Se l’azienda non riesce a fare il grande momento, potrebbe essere in grado di ridimensionare e continuare come azienda di successo e sostanziale in uno stato di equilibrio (endpoint 7 nell’Allegato 4). Oppure potrebbe tornare alla fase III (endpoint 6) o, se i problemi sono troppo estesi, potrebbe tornare alla fase di sopravvivenza (endpoint 5) o addirittura fallire. (Gli alti tassi di interesse e le condizioni economiche irregolari hanno reso queste ultime due possibilità fin troppo reali all’inizio degli anni ’80.)

Fase V: maturità delle risorse

Le maggiori preoccupazioni di un’azienda che entra in questa fase sono, in primo luogo, consolidare e controllare i guadagni finanziari portati dalla rapida crescita e, in secondo luogo, conservare i vantaggi della piccola dimensione, compresa la flessibilità di risposta e lo spirito imprenditoriale. La società deve espandere la forza di gestione abbastanza velocemente da eliminare le inefficienze che la crescita può produrre e professionalizzare l’azienda utilizzando strumenti come budget, pianificazione strategica, gestione per obiettivi e sistemi di costi standard, e farlo senza soffocare le sue qualità imprenditoriali.

Un’azienda nella fase V dispone del personale e delle risorse finanziarie per impegnarsi in una pianificazione operativa e strategica dettagliata. La gestione è decentralizzata, dotata di personale adeguato ed esperta. E i sistemi sono ampi e ben sviluppati. Il proprietario e l’attività sono abbastanza separati, sia dal punto di vista finanziario che operativo.

L’azienda è ora arrivata. Presenta i vantaggi di dimensioni, risorse finanziarie e talento manageriale. Se riuscirà a preservare il suo spirito imprenditoriale, sarà una forza formidabile nel mercato. In caso contrario, può entrare in una sorta di sesto stadio: l’ossificazione.

L’ossificazione è caratterizzata dalla mancanza di un processo decisionale innovativo e dall’evitamento dei rischi. Sembra più comune nelle grandi società la cui quota di mercato considerevole, potere d’acquisto e risorse finanziarie li mantengono vitali fino a quando non si verifica un cambiamento importante nell’ambiente. Sfortunatamente per queste aziende, di solito sono i loro concorrenti in rapida crescita che notano per primi il cambiamento ambientale.

Fattori di gestione chiave

Diversi fattori, la cui importanza cambia man mano che l’azienda cresce e si sviluppa, sono importanti nel determinare il successo o il fallimento finale.

Ne abbiamo identificati otto tali fattori nella nostra ricerca, di cui quattro riguardano l’impresa e quattro il proprietario. I quattro che riguardano l’azienda sono i seguenti:

1. Risorse finanziarie, inclusi contanti e potere di indebitamento.

2. Risorse del personale, relative a numero, profondità e qualità delle persone, in particolare a livello di gestione e personale.

3. Risorse di sistema, in termini di grado di sofisticazione sia dei sistemi informativi che di pianificazione e controllo.

4. Risorse aziendali, comprese le relazioni con i clienti, la quota di mercato, le relazioni con i fornitori, i processi di produzione e distribuzione, la tecnologia e la reputazione, che conferiscono all’azienda una posizione nel proprio settore e mercato.

I quattro fattori che riguardano il proprietario sono i seguenti:

1. Obiettivi del proprietario per se stesso e per l’azienda.

2. Capacità operative del proprietario nello svolgere lavori importanti come marketing, inventare, produrre e gestire la distribuzione.

3. Capacità manageriale del proprietario e disponibilità a delegare responsabilità e gestire le attività di altri.

4. Abilità strategiche del proprietario per guardare oltre il presente e abbinare i punti di forza e di debolezza dell’azienda con i suoi obiettivi.

Quando un’azienda si sposta da una fase all’altra, l’importanza dei fattori cambia. Potremmo considerare i fattori come alternati tra tre livelli di importanza: primo, variabili chiave che sono assolutamente essenziali per il successo e devono ricevere un’alta priorità; secondo, fattori che sono chiaramente necessari per il successo dell’impresa e devono ricevere una certa attenzione; e terzo, fattori di scarsa importanza immediata per il top management. Se classifichiamo ciascuno degli otto fattori elencati in precedenza, in base alla sua importanza in ciascuna fase dello sviluppo dell’azienda, otteniamo un quadro chiaro delle mutevoli esigenze di gestione. (Vedi Allegato 5.)

Richieste variabili

La natura mutevole delle sfide manageriali diventa evidente quando si esamina l’Allegato 5. Nelle prime fasi, la capacità del proprietario di svolgere il lavoro dà vita all’attività. Le piccole imprese si basano sui talenti del proprietario: la capacità di vendere, produrre, inventare o altro. Questo fattore è quindi della massima importanza. La capacità del proprietario di delegare, tuttavia, è in fondo alla scala, poiché ci sono pochi dipendenti a cui delegare.

Man mano che l’azienda cresce, altre persone entrano nelle vendite, nella produzione o nella progettazione e dapprima supportare, e poi anche soppiantare, le capacità del proprietario, riducendo così l’importanza di questo fattore. Allo stesso tempo, il proprietario deve dedicare meno tempo alle attività e più tempo alla gestione. Lui o lei deve aumentare la quantità di lavoro svolto tramite altre persone, il che significa delegare. L’incapacità di molti fondatori di lasciare andare il fare e di iniziare a gestire e delegare spiega la scomparsa di molte attività nella sottofase III-G e nella fase IV.

Il proprietario che contempla una strategia di crescita deve comprendere il cambiamento nel personale attività che tale decisione comporta ed esamina le esigenze gestionali illustrate nell’Allegato 5.Allo stesso modo, un imprenditore che pensa di avviare un’impresa dovrebbe riconoscere la necessità di fare tutte le vendite, la produzione o l’ingegneria dall’inizio, insieme alla gestione della liquidità e alla pianificazione del percorso aziendale, requisiti che richiedono molta energia e impegno.

L’importanza della liquidità cambia al variare del business. È una risorsa estremamente importante all’inizio, diventa facilmente gestibile nella fase di successo ed è di nuovo una preoccupazione principale se l’organizzazione inizia a crescere. Poiché la crescita rallenta alla fine della fase IV o nella fase V, la liquidità diventa di nuovo un fattore gestibile. Le aziende nella fase III devono riconoscere le esigenze finanziarie e i rischi connessi al passaggio alla fase IV.

Le questioni relative alle persone, alla pianificazione e ai sistemi aumentano gradualmente di importanza man mano che l’azienda passa da una crescita iniziale lenta (sottofase III-G) a una crescita rapida (fase IV). Queste risorse devono essere acquisite un po ‘prima della fase di crescita in modo che siano disponibili quando necessario. La corrispondenza degli obiettivi aziendali e personali è fondamentale nella fase di esistenza perché il proprietario deve riconoscere ed essere riconciliato con le pesanti esigenze finanziarie e di tempo-energia della nuova attività. Alcuni trovano queste richieste più di quanto possano gestire. Nella fase di sopravvivenza, tuttavia, il proprietario ha raggiunto la necessaria riconciliazione e la sopravvivenza è fondamentale; la corrispondenza degli obiettivi è quindi irrilevante nella fase II.

Un secondo periodo importante per la corrispondenza degli obiettivi si verifica nella fase del successo. Il proprietario desidera impegnare il proprio tempo e rischiare il patrimonio netto accumulato dall’azienda per crescere o preferisce invece assaporare alcuni dei benefici del successo? Troppo spesso il proprietario vuole entrambe le cose, ma espandere rapidamente l’attività durante la pianificazione di una nuova casa a Maui per lunghe vacanze comporta un rischio considerevole. Per prendere una decisione realistica sulla direzione da prendere, il proprietario deve considerare le esigenze personali e aziendali di diverse strategie e valutare la sua capacità manageriale per affrontare queste sfide.

Infine, le risorse aziendali sono le roba di cui è fatto il successo; implicano la costruzione di quote di mercato, relazioni con i clienti, solide fonti di fornitori e una base tecnologica e sono molto importanti nelle fasi iniziali. Nelle fasi successive la perdita di un cliente, fornitore o fonte tecnica importante viene compensata più facilmente. Pertanto, l’importanza relativa di questo fattore è in declino.

Il ruolo mutevole dei fattori illustra chiaramente la necessità di flessibilità del proprietario. Una schiacciante preoccupazione per il denaro è abbastanza importante in alcune fasi e meno importante in altre. Ritardare il pagamento delle tasse a quasi tutti i costi è fondamentale nelle fasi I e II, ma può distorcere seriamente i dati contabili e utilizzare il tempo di gestione durante i periodi di successo e crescita. Anche “fare” contro “delegare” richiede una gestione flessibile. Attenersi a vecchie strategie e vecchi modi malati serve a un’azienda che sta entrando nelle fasi di crescita e può persino essere fatale.

Evitare problemi futuri

Anche uno sguardo casuale all’Allegato 5 rivela le esigenze la fase di decollo fa sull’impresa. Quasi tutti i fattori tranne la “capacità di fare” del proprietario sono fondamentali. Questa è la fase di azione e potenzialmente grandi ricompense. Guardando questa mostra, i proprietari che desiderano tale crescita devono chiedersi:

Allo stesso modo, il potenziale imprenditore può vedere che l’avvio di un’impresa richiede la capacità di fare qualcosa molto bene (o una buona idea commerciabile), alta energia e una previsione di flusso di cassa favorevole (o una grande somma di denaro disponibile) .Questi sono meno importanti nella fase V, quando capacità di gestione delle persone ben sviluppate, buoni sistemi informativi e controllo del budget gli ols hanno la priorità. Forse è per questo che alcune persone esperte di grandi aziende non riescono a diventare imprenditori o manager in piccole aziende. Sono abituati a delegare e non sono abbastanza bravi a fare.

Applicazione del modello

Questo schema può essere utilizzato per valutare tutti i tipi di situazioni di piccole imprese, anche quelle che a prima vista sembrano essere eccezioni. Prendi il caso dei franchising. Queste imprese iniziano la fase di esistenza con una serie di differenze rispetto alla maggior parte delle situazioni di avvio. Spesso hanno i seguenti vantaggi:

Se il franchisor ha effettuato una solida analisi di mercato e ha un prodotto solido e differenziato, la nuova impresa può muoversi rapidamente attraverso le fasi di esistenza e sopravvivenza, dove nascono molte nuove imprese, e nelle prime fasi del successo. I costi per l’affiliato per questi vantaggi iniziali sono generalmente i seguenti:

Un modo per crescere con il franchising è acquisire più unità o territori. La gestione di molti di questi, ovviamente, richiede un insieme diverso di abilità rispetto alla gestione di uno ed è qui che la mancanza di esperienza di sopravvivenza può diventare dannosa.

Un’altra apparente eccezione sono le start-up ad alta tecnologia. Si tratta di aziende altamente visibili, come le aziende di software per computer, le imprese di ingegneria genetica o le società di sviluppo laser, che attirano molto interesse dalla comunità degli investitori. Gli imprenditori e gli investitori che li avviano spesso intendono che crescano abbastanza rapidamente per poi diventare pubblici o essere venduti ad altre società. Questa strategia richiede loro di acquisire una fonte permanente di capitale esterno quasi dall’inizio. I fornitori di questo denaro, di solito i venture capitalist, possono portare i sistemi operativi e di pianificazione di un’azienda della fase III o IV all’organizzazione insieme a un consiglio di amministrazione esterno per sovrintendere all’investimento.

Le risorse fornite consentire a questa entità di passare attraverso la fase I, per ultima la fase II fino a quando il prodotto non arriva sul mercato e raggiungere la fase III. A questo punto, la strategia di crescita pianificata è spesso al di là delle capacità manageriali del proprietario fondatore e gli interessi del capitale esterno possono dettare un cambiamento di gestione. In questi casi, l’azienda passa rapidamente alla Fase IV e, a seconda della competenza degli addetti allo sviluppo, al marketing e alla produzione, l’azienda diventa un grande successo o un costoso fallimento. I problemi che affliggono sia i franchising che le aziende ad alta tecnologia derivano da una mancata corrispondenza delle capacità di problem solving dei fondatori e dalle richieste che “l’evoluzione forzata” porta all’azienda.

Oltre agli esempi estremi di franchising e società ad alta tecnologia, abbiamo scoperto che mentre un certo numero di altre società sembravano essere in una determinata fase di sviluppo, a un esame più attento si trovavano in realtà in una fase per quanto riguarda un fattore particolare e in un’altra fase rispetto agli altri Ad esempio, una società disponeva di denaro in abbondanza da un periodo di crescita controllata (sottofase III-G) ed era pronta ad accelerare la sua espansione, mentre allo stesso tempo il proprietario cercava di supervisionare tutti (Fasi I o II). In un altro, il proprietario aveva intenzione di candidarsi a sindaco di una città (sottofase III-D) ma era impaziente per la lenta crescita dell’azienda (sottofase III-G).

Anche se raramente è un fattore più di uno fase davanti o dietro l’azienda nel suo complesso, uno squilibrio di fattori possono creare seri problemi per l’imprenditore. In effetti, una delle maggiori sfide in una piccola azienda è il fatto che sia i problemi affrontati sia le competenze necessarie per affrontarli cambiano con la crescita dell’azienda. Pertanto, i proprietari devono anticipare e gestire i fattori man mano che diventano importanti per l’azienda.

La fase di sviluppo di un’azienda determina i fattori gestionali che devono essere affrontati. I suoi piani aiutano a determinare quali fattori dovranno eventualmente essere affrontati. Conoscere la fase di sviluppo e i piani futuri consente a manager, consulenti e investitori di fare scelte più informate e di preparare se stessi e le proprie aziende per le sfide successive. Sebbene ogni impresa sia unica sotto molti aspetti, tutte affrontano problemi simili e sono tutte soggette a grandi cambiamenti. Questo potrebbe essere il motivo per cui essere un proprietario è così divertente e una tale sfida.