Categorización de los problemas y patrones de crecimiento de las pequeñas empresas de forma sistemática y útil a los emprendedores parece a primera vista una tarea desesperada. Las pequeñas empresas varían mucho en tamaño y capacidad de crecimiento. Se caracterizan por la independencia de acción, las diferentes estructuras organizativas y los estilos de gestión variados.

Sin embargo, al examinarlos más de cerca, se hace evidente que experimentan problemas comunes que surgen en etapas similares de su desarrollo. Estos puntos de similitud se pueden organizar en un marco que aumente nuestra comprensión de la naturaleza, las características y los problemas de las empresas que van desde un establecimiento de tintorería de esquina con dos o tres empleados con salario mínimo hasta un software informático de $ 20 millones al año. empresa que experimenta una tasa de crecimiento anual del 40%.

Para los propietarios y gerentes de pequeñas empresas, esta comprensión puede ayudar a evaluar los desafíos actuales; por ejemplo, la necesidad de actualizar un sistema informático existente o de contratar y capacitar a gerentes de segundo nivel para mantener el crecimiento planificado.

Puede ayudar a anticipar los requisitos clave en varios puntos, por ejemplo, el compromiso de tiempo excesivo para los propietarios durante el período de puesta en marcha y la necesidad de delegación y cambios en sus roles gerenciales cuando las empresas se vuelven más grandes y complejas.

El marco también proporciona una base para evaluar el impacto de las regulaciones gubernamentales presentes y propuestas y políticas sobre su negocio. Un ejemplo de ello es la exclusión de los dividendos de la doble imposición, que podría ser de gran ayuda para un negocio rentable, maduro y estable como una funeraria, pero de ninguna ayuda para una nueva empresa de alta tecnología de rápido crecimiento.

Por último, el marco ayuda a los contables y consultores a diagnosticar problemas y encontrar soluciones para las empresas más pequeñas. Los problemas de una empresa de 6 meses y 20 personas rara vez se abordan con el asesoramiento de una empresa de fabricación de 30 años y 100 personas. Para el primero, la planificación del flujo de caja es primordial; para esto último, la planificación estratégica y el presupuesto para lograr la coordinación y el control operativo son los más importantes.

Desarrollo de un marco para pequeñas empresas

Varios investigadores a lo largo de los años han desarrollado modelos para examinar empresas (ver Exhibición 1). Cada uno utiliza el tamaño de la empresa como una dimensión y la madurez de la empresa o la etapa de crecimiento como una segunda dimensión. Si bien son útiles en muchos aspectos, estos marcos son inapropiados para las pequeñas empresas en al menos tres aspectos.

Primero, asumen que una empresa debe crecer y pasar por todas las etapas de desarrollo o morir en el intento. En segundo lugar, los modelos no captan las primeras etapas importantes del origen y el crecimiento de una empresa. En tercer lugar, estos marcos caracterizan el tamaño de la empresa en gran parte en términos de ventas anuales (aunque algunos mencionan el número de empleados) e ignoran otros factores como el valor agregado, el número de ubicaciones, la complejidad de la línea de productos y la tasa de cambio en los productos o la tecnología de producción.

Para desarrollar un marco relevante para empresas pequeñas y en crecimiento, utilizamos una combinación de experiencia, una búsqueda de la literatura y la investigación empírica. (Ver el segundo inserto.) El marco que se desarrolló a partir de este esfuerzo delinea las cinco etapas de desarrollo que se muestran en la Figura 2. Cada etapa se caracteriza por un índice de tamaño, diversidad y complejidad y se describe por cinco factores de gestión: estilo de gestión, organización estructura, extensión de los sistemas formales, principales objetivos estratégicos y participación del propietario en el negocio. Representamos cada etapa en el Anexo 3 y describimos cada una de manera narrativa en este artículo.

Etapa I: Existencia

En esta etapa los principales problemas de la empresa son obtener clientes y entregar el producto o servicio contratado. Entre las preguntas clave están las siguientes:

La organización es sencilla: el propietario hace todo y supervisa directamente subordinados, que deben tener al menos una competencia media. Los sistemas y la planificación formal son mínimos o inexistentes. La estrategia de la empresa es simplemente mantenerse viva. El propietario es el negocio, realiza todas las tareas importantes y es el principal proveedor de energía, dirección y, con familiares y amigos, capital.

Las empresas en la etapa de existencia van desde restaurantes y tiendas minoristas recién iniciados hasta fabricantes de alta tecnología que aún tienen que estabilizar la producción o la calidad del producto. Muchas de estas empresas nunca obtienen la suficiente aceptación de los clientes o la capacidad del producto para ser viables. En estos casos, los propietarios cierran el negocio cuando se agota el capital inicial y, si tienen suerte, venden el negocio por el valor de sus activos. (Ver punto final 1 en el Anexo 4). En algunos casos, los propietarios no pueden aceptar las demandas que la empresa impone a su tiempo, finanzas y energía, y renuncian. Las empresas que permanecen en el negocio se convierten en empresas de la Etapa II.

Etapa II: Supervivencia

Al llegar a esta etapa, la empresa ha demostrado que es una entidad comercial viable. Tiene suficientes clientes y los satisface lo suficiente con sus productos o servicios para retenerlos. El problema clave pasa así de la mera existencia a la relación entre ingresos y gastos. Los principales problemas son los siguientes:

• En el corto plazo, ¿podemos generar suficiente efectivo para cubrir los gastos y cubrir la reparación o reemplazo de nuestros activos de capital a medida que se desgastan?

• ¿Podemos, como mínimo, generar suficiente flujo de efectivo para permanecer en el negocio y financiar el crecimiento a un tamaño que sea lo suficientemente grande, dado nuestro nicho de industria y mercado, para ganar un rendimiento económico de nuestros activos y trabajo?

La organización sigue siendo sencilla. La empresa puede tener un número limitado de empleados supervisados por un gerente de ventas o un capataz general. Ninguno de los dos toma decisiones importantes de forma independiente, sino que sigue las órdenes bastante bien definidas del propietario.

El desarrollo de sistemas es mínimo. La planificación formal es, en el mejor de los casos, una previsión de caja. El objetivo principal sigue siendo la supervivencia, y el propietario sigue siendo sinónimo del negocio.

En la etapa de supervivencia, la empresa puede crecer en tamaño y rentabilidad y pasar a la etapa III. O puede, como lo hacen muchas empresas, permanecer en la etapa de supervivencia durante algún tiempo, obteniendo rendimientos marginales sobre el tiempo invertido y el capital (punto final 2 en el Anexo 4), y eventualmente cerrar cuando el propietario se rinde o se jubila. Las tiendas «familiares» se encuentran en esta categoría, al igual que las empresas manufactureras que no pueden vender su producto o proceso según lo planeado. Algunas de estas empresas marginales han desarrollado suficiente viabilidad económica para finalmente venderse, generalmente con una ligera pérdida. puede fallar completamente y desaparecer de la vista.

Etapa III: Éxito

La decisión que enfrentan los propietarios en esta etapa es si aprovechar los logros de la empresa y expandirla o mantenerla estable y rentable. Proporcionar una base para las actividades alternativas de los propietarios. Por lo tanto, una cuestión clave es si utilizar la empresa como una plataforma para el crecimiento (una empresa sub-etapa III-G) o como un medio de apoyo para los propietarios a medida que se desvinculan total o parcialmente de la empresa. —Convirtiéndola en una empresa sub-etapa III-D. (Ver Anexo 3). Detrás de la desconexión podría haber un deseo de iniciar nuevas empresas, postularse para cargos políticos o simplemente dedicarse a pasatiempos y otros intereses externos mientras se mantiene el negocio más o menos en el sta tus quo.

Subestación III-D.

En la etapa Éxito-Desconexión, la empresa ha alcanzado una verdadera salud económica, tiene el tamaño y la penetración de mercado de productos suficientes para garantizar el éxito económico y obtiene beneficios medios o superiores al promedio. La empresa puede permanecer en esta etapa de forma indefinida, siempre que el cambio ambiental no destruya su nicho de mercado o una gestión ineficaz reduzca sus capacidades competitivas.

Desde el punto de vista organizativo, la empresa ha crecido lo suficiente como para, en muchos casos, requerir gerentes funcionales. hacerse cargo de determinadas funciones realizadas por el propietario. Los gerentes deben ser competentes pero no necesitan ser del más alto calibre, ya que su potencial ascendente está limitado por los objetivos corporativos. El efectivo es abundante y la principal preocupación es evitar una fuga de efectivo en períodos de prosperidad en detrimento de la capacidad de la empresa para resistir los inevitables tiempos difíciles.

Además, los primeros miembros del personal profesional se incorporan, generalmente un controlador en la oficina y quizás un programador de producción en la planta. Existen sistemas financieros, de marketing y de producción básicos. La planificación en forma de presupuestos operativos respalda la delegación funcional. El propietario y, en menor medida, los gerentes de la empresa, deben monitorear una estrategia para, esencialmente, mantener el status quo.

A medida que el negocio madura, este y el propietario se separan cada vez más, hasta cierto punto. debido a las actividades del propietario en otros lugares y, en cierta medida, a la presencia de otros administradores. Muchas empresas continúan durante largos períodos en la etapa Éxito-Separación.El nicho de mercado de productos de algunos no permite el crecimiento; este es el caso de muchas empresas de servicios en comunidades pequeñas o medianas que crecen lentamente y para los titulares de franquicias con territorios limitados.

Otros propietarios en realidad eligen esta ruta; Si la empresa puede continuar adaptándose a los cambios ambientales, puede continuar como está, venderse o fusionarse para obtener ganancias o, posteriormente, estimular su crecimiento (punto final 3 en el Anexo 4). Para los titulares de franquicias, esta última opción requeriría la compra de otras franquicias.

Si la empresa no puede adaptarse a las circunstancias cambiantes, como fue el caso de muchos concesionarios de automóviles a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, se retirará o volverá a ser una empresa que sobrevive marginalmente (punto final 4 del Gráfico 4 ).

Subfase III-G.

En la etapa Éxito-Crecimiento, el propietario consolida la empresa y reúne recursos para el crecimiento. El propietario toma el efectivo y el poder de endeudamiento establecido de la empresa y lo arriesga todo para financiar el crecimiento.

Entre las tareas importantes se encuentran asegurarse de que el negocio básico siga siendo rentable para que no supere su fuente de efectivo y desarrollar gerentes para satisfacer las necesidades del negocio en crecimiento. Esta segunda tarea requiere que los gerentes de contratación tengan en cuenta el futuro de la empresa en lugar de su condición actual.

Los sistemas también deben instalarse prestando atención a las necesidades futuras. La planificación operativa es, como en la etapa III-D, en forma de presupuestos, pero la planificación estratégica es extensa e involucra profundamente al propietario. Hasta ahora, el propietario es mucho más activo en todas las fases de los asuntos de la empresa que en el aspecto de desvinculación de esta fase.

Si tiene éxito, la empresa III-G pasa a la Etapa IV. De hecho, III-G es a menudo el primer intento de crecimiento antes del compromiso con una estrategia de crecimiento. Si la empresa III-G no tiene éxito, las causas pueden detectarse a tiempo para que la empresa cambie a III-D. De lo contrario, es posible que se reduzca a la etapa de supervivencia antes de la quiebra o una venta de emergencia.

Etapa IV: despegue

En esta etapa, los problemas clave son cómo crecer rápidamente y cómo financiar ese crecimiento. Las preguntas más importantes, entonces, están en las siguientes áreas:

Delegación.

¿Puede el propietario delegar la responsabilidad en otros para mejorar la eficacia administrativa de una empresa de rápido crecimiento y cada vez más compleja? Además, ¿será la acción una verdadera delegación con controles sobre el rendimiento y la voluntad de ver que se cometen errores, o será una abdicación, como suele ser el caso?

Efectivo.

¿Habrá suficiente para satisfacer las grandes demandas que trae el crecimiento (que a menudo requiere la voluntad del propietario de tolerar una alta relación deuda-capital) y un flujo de efectivo que no se vea erosionado por controles de gastos inadecuados o – ¿Inversiones aconsejadas provocadas por la impaciencia del propietario?

La organización está descentralizada y, al menos en parte, dividida, generalmente en ventas o producción. Los gerentes clave deben ser muy competentes para manejar un entorno empresarial complejo y en crecimiento. Los sistemas, tensos por el crecimiento, se están volviendo más refinados y extensos. Tanto la planificación operativa como la estratégica se están realizando e involucran a gerentes específicos. El propietario y la empresa se han separado razonablemente, pero la empresa sigue estando dominada tanto por la presencia del propietario como por el control de existencias.

Este es un período fundamental en la vida de una empresa. Si el propietario acepta los desafíos de una empresa en crecimiento, tanto financiera como administrativamente, puede convertirse en un gran negocio. De lo contrario, por lo general se puede vender —con una ganancia— siempre que el propietario reconozca sus limitaciones lo suficientemente pronto. Con demasiada frecuencia, aquellos que llevan el negocio a la Etapa de éxito no tienen éxito en la Etapa IV, ya sea porque intentan crecer demasiado rápido y se quedan sin efectivo (el propietario es víctima del síndrome de omnipotencia), o porque no pueden delegar con la suficiente eficacia para hacer que la empresa funcione (el síndrome de la omnisciencia).

Es, por supuesto, posible que la empresa atraviese esta etapa de alto crecimiento sin la dirección original. A menudo, el emprendedor que fundó la empresa y la llevó a la Etapa de éxito es reemplazado de forma voluntaria o involuntaria por los inversores o acreedores de la empresa.

Si la empresa no logra triunfar, es posible que pueda retirarse y continuar como una empresa exitosa y sustancial en un estado de equilibrio (punto final 7 del Cuadro 4). O puede volver a la Etapa III (punto final 6) o, si los problemas son demasiado extensos, puede volver a la Etapa de supervivencia (punto final 5) o incluso fallar. (Las altas tasas de interés y las condiciones económicas desiguales hicieron que estas dos últimas posibilidades fueran demasiado reales a principios de los años ochenta.)

Etapa V: Madurez de los recursos

Las mayores preocupaciones de una empresa que ingresa a esta etapa son, primero, consolidar y controlar las ganancias financieras generadas por el rápido crecimiento y, segundo, conservar las ventajas del tamaño pequeño, incluida la flexibilidad de respuesta y el espíritu emprendedor. La corporación debe expandir la fuerza gerencial lo suficientemente rápido para eliminar las ineficiencias que el crecimiento puede producir y profesionalizar la empresa mediante el uso de herramientas como presupuestos, planificación estratégica, administración por objetivos y sistemas de costos estándar, y hacerlo sin sofocar sus cualidades empresariales.

Una empresa en la etapa V tiene el personal y los recursos financieros para participar en una planificación estratégica y operativa detallada. La administración está descentralizada, cuenta con el personal adecuado y tiene experiencia. Y los sistemas son extensos y están bien desarrollados. El propietario y la empresa están bastante separados, tanto financiera como operativamente.

La empresa ha llegado. Tiene las ventajas de tamaño, recursos financieros y talento gerencial. Si puede preservar su espíritu empresarial, será una fuerza formidable en el mercado. De lo contrario, puede entrar en una especie de sexta etapa: la osificación.

La osificación se caracteriza por la falta de toma de decisiones innovadoras y la evitación de riesgos. Parece más común en las grandes corporaciones cuya considerable participación de mercado, poder adquisitivo y recursos financieros las mantienen viables hasta que se produce un cambio importante en el entorno. Desafortunadamente para estas empresas, generalmente son sus competidores de rápido crecimiento los que notan primero el cambio ambiental.

Factores clave de gestión

Varios factores, cuya importancia cambia a medida que el negocio crece y se desarrolla, son importantes para determinar el éxito o el fracaso final.

Identificamos ocho tales factores en nuestra investigación, de los cuales cuatro se relacionan con la empresa y cuatro con el propietario. Los cuatro que se relacionan con la empresa son los siguientes:

1. Recursos financieros, incluido el efectivo y el poder de endeudamiento.

2. Recursos de personal, relacionados con el número, la profundidad y la calidad de las personas, especialmente en los niveles de gestión y personal.

3. Recursos de sistemas, en términos del grado de sofisticación tanto de los sistemas de información como de planificación y control.

4. Recursos comerciales, incluidas las relaciones con los clientes, la participación de mercado, las relaciones con los proveedores, los procesos de fabricación y distribución, la tecnología y la reputación, todo lo cual le da a la empresa una posición en su industria y mercado.

Los cuatro factores que se relacionan con la propietario son los siguientes:

1. Los objetivos del propietario para sí mismo y para la empresa.

2. Habilidades operativas del propietario para realizar trabajos importantes como marketing, inventar, producir y gestionar la distribución.

3. La capacidad de gestión y la voluntad del propietario para delegar responsabilidades y gestionar las actividades de otros.

4. Las habilidades estratégicas del propietario para mirar más allá del presente y hacer coincidir las fortalezas y debilidades de la empresa con sus objetivos.

A medida que una empresa pasa de una etapa a otra, la importancia de los factores cambia. Podríamos considerar que los factores alternan entre tres niveles de importancia: primero, las variables clave que son absolutamente esenciales para el éxito y deben recibir una alta prioridad; en segundo lugar, factores que son claramente necesarios para el éxito de la empresa y deben recibir cierta atención; y tercero, factores de poca preocupación inmediata para la alta dirección. Si clasificamos cada uno de los ocho factores enumerados anteriormente, según su importancia en cada etapa del desarrollo de la empresa, obtenemos una imagen clara de las cambiantes demandas de la administración. (Ver Anexo 5)

Demandas variables

La naturaleza cambiante de los desafíos gerenciales se vuelve evidente cuando se examina el Anexo 5. En las primeras etapas, la capacidad del propietario para hacer el trabajo da vida al negocio. Las pequeñas empresas se basan en los talentos del propietario: la capacidad de vender, producir, inventar o lo que sea. Por tanto, este factor es de suma importancia. La capacidad del propietario para delegar, sin embargo, está en la parte inferior de la escala, ya que hay pocos empleados a quienes delegar, si es que hay alguno.

A medida que la empresa crece, otras personas ingresan a ventas, producción o ingeniería y primero apoyar, y luego incluso suplantar, las habilidades del propietario, reduciendo así la importancia de este factor. Al mismo tiempo, el propietario debe dedicar menos tiempo a hacer y más a administrar. Debe aumentar la cantidad de trabajo realizado a través de otras personas, lo que significa delegar. La incapacidad de muchos fundadores para dejar de hacer y comenzar a administrar y delegar explica la desaparición de muchas empresas en la etapa III-G y la etapa IV.

El propietario que contempla una estrategia de crecimiento debe comprender el cambio en actividades que dicha decisión conlleva y examine las necesidades de gestión descritas en el Anexo 5.De manera similar, un emprendedor que esté contemplando iniciar un negocio debe reconocer la necesidad de realizar todas las ventas, la fabricación o la ingeniería desde el principio, junto con la administración del efectivo y la planificación del curso del negocio, requisitos que requieren mucha energía y compromiso.

La importancia del efectivo cambia a medida que cambia el negocio. Es un recurso extremadamente importante al principio, se vuelve fácilmente manejable en la Etapa de Éxito y vuelve a ser una preocupación principal si la organización comienza a crecer. A medida que el crecimiento se desacelera al final de la Etapa IV o en la Etapa V, el efectivo vuelve a ser un factor manejable. Las empresas de la Etapa III deben reconocer las necesidades financieras y los riesgos que conlleva pasar a la Etapa IV.

Los problemas de personas, planificación y sistemas aumentan gradualmente en importancia a medida que la empresa avanza desde un crecimiento inicial lento (etapa III-G) hasta un crecimiento rápido (etapa IV). Estos recursos deben adquirirse algo antes de la etapa de crecimiento para que estén en su lugar cuando se necesiten. Hacer coincidir los objetivos comerciales y personales es crucial en la etapa de existencia porque el propietario debe reconocer y reconciliarse con las grandes demandas financieras y de tiempo y energía del nuevo negocio. Algunos encuentran estas demandas más de lo que pueden manejar. En la etapa de supervivencia, sin embargo, el propietario ha logrado la reconciliación necesaria y la supervivencia es primordial; Por lo tanto, la coincidencia de objetivos es irrelevante en la Etapa II.

Un segundo período importante para la coincidencia de objetivos ocurre en la Etapa de éxito. ¿Desea el propietario dedicar su tiempo y arriesgar el capital acumulado del negocio para crecer o prefiere saborear algunos de los beneficios del éxito? Con demasiada frecuencia, el propietario quiere ambos, pero expandir el negocio rápidamente mientras se planifica una nueva casa en Maui para unas largas vacaciones implica un riesgo considerable. Para tomar una decisión realista sobre qué dirección tomar, el propietario debe considerar las demandas personales y comerciales de las diferentes estrategias y evaluar su capacidad gerencial para enfrentar estos desafíos.

Finalmente, los recursos comerciales son los materia de la que se hace el éxito; involucran la construcción de participación de mercado, relaciones con los clientes, fuentes sólidas de proveedores y una base tecnológica, y son muy importantes en las primeras etapas. En etapas posteriores, la pérdida de un cliente, proveedor o fuente técnica importante se compensa más fácilmente. Por lo tanto, se muestra que la importancia relativa de este factor está disminuyendo.

El papel cambiante de los factores ilustra claramente la necesidad de flexibilidad del propietario. Una preocupación abrumadora por el efectivo es bastante importante en algunas etapas y menos importante en otras. Retrasar el pago de impuestos a casi todos los costos es primordial en las Etapas I y II, pero puede distorsionar seriamente los datos contables y agotar el tiempo de gestión durante los períodos de éxito y crecimiento. «Hacer» versus «delegar» también requiere una gestión flexible. Aferrarse a las viejas estrategias y a las viejas costumbres no sirve a una empresa que está entrando en las etapas de crecimiento y que incluso puede ser fatal.

Evitar problemas futuros

Incluso una mirada casual al Anexo 5 revela las demandas la etapa de despegue genera en la empresa. Casi todos los factores, excepto la «capacidad de hacer» del propietario, son cruciales. Esta es la etapa de acción y las recompensas potencialmente grandes. Al mirar esta exhibición, los propietarios que desean tal crecimiento deben preguntarse:

De manera similar, el empresario potencial puede ver que iniciar un negocio requiere la capacidad de hacer algo muy bien (o una buena idea comercializable), mucha energía y una previsión de flujo de efectivo favorable (o una gran cantidad de efectivo disponible). Estos son menos importantes en la Etapa V, cuando se desarrollan habilidades de gestión de personas, buenos sistemas de información y control presupuestario. ols tienen prioridad. Quizás es por eso que algunas personas con experiencia de las grandes empresas no logran ser buenos empresarios o gerentes en pequeñas empresas. Están acostumbrados a delegar y no son lo suficientemente buenos para hacerlo.

Aplicación del modelo

Este esquema se puede utilizar para evaluar todo tipo de situaciones de pequeñas empresas, incluso aquellas que a primera vista parecen ser excepciones. Tomemos el caso de las franquicias. Estas empresas comienzan la etapa de existencia con una serie de diferencias con la mayoría de las situaciones de puesta en marcha. A menudo tienen las siguientes ventajas:

Si el franquiciador ha realizado un análisis de mercado sólido y tiene un producto sólido y diferenciado, la nueva empresa puede avanzar rápidamente a través de las Etapas de Existencia y Supervivencia, donde nacen muchas empresas nuevas, y en las primeras etapas del Éxito. Los costos para el franquiciado por estas ventajas iniciales suelen ser los siguientes:

Una forma de crecer con franquicias es adquirir varias unidades o territorios. Manejar varios de estos, por supuesto, requiere un conjunto diferente de habilidades que manejar uno y es aquí donde la falta de experiencia de supervivencia puede volverse perjudicial.

Otra aparente excepción son las empresas emergentes de alta tecnología. Se trata de empresas muy visibles, como empresas de software informático, empresas de ingeniería genética o empresas de desarrollo láser, que atraen mucho interés de la comunidad inversora. Los empresarios e inversores que los inician a menudo tienen la intención de que crezcan con bastante rapidez y luego se hagan públicos o se vendan a otras corporaciones. Esta estrategia les obliga a adquirir una fuente permanente de capital externo casi desde el principio. Los proveedores de este efectivo, generalmente capitalistas de riesgo, pueden traer a la organización los sistemas operativos y de planificación de una empresa de Etapa III o Etapa IV junto con una junta directiva externa para supervisar la inversión.

Los recursos proporcionados permitir que esta entidad pase por la Etapa I, supere la Etapa II hasta que el producto llegue al mercado y alcance la Etapa III. En este punto, la estrategia planificada para el crecimiento a menudo está más allá de las capacidades gerenciales del propietario fundador y los intereses del capital externo pueden dictar un cambio de gestión. En tales casos, la empresa pasa rápidamente a la Etapa IV y, dependiendo de la competencia del personal de desarrollo, marketing y producción, la empresa se convierte en un gran éxito o en un costoso fracaso. Los problemas que acosan tanto a las franquicias como a las empresas de alta tecnología provienen de una falta de coincidencia entre las habilidades de resolución de problemas de los fundadores y las demandas que la «evolución forzada» trae a la empresa.

Además de los ejemplos extremos de franquicias y empresas de alta tecnología, descubrimos que, si bien varias otras empresas parecían estar en una determinada etapa de desarrollo, al examinarlas más de cerca, en realidad se encontraban en una etapa con respecto a un factor en particular y en otra etapa con respecto a los demás. Por ejemplo, una empresa tenía abundancia de efectivo de un período de crecimiento controlado (etapa III-G) y estaba lista para acelerar su expansión, mientras que al mismo tiempo el propietario intentaba supervisar a todos (Etapas I o II). En otro, el propietario estaba planeando postularse para alcalde de una ciudad (etapa III-D) pero estaba impaciente con el lento crecimiento de la empresa (etapa III-G).

Aunque rara vez es un factor más de uno etapa por delante o por detrás de la empresa en su conjunto, un desequilibrio de Los factores pueden crear serios problemas para el empresario. De hecho, uno de los mayores desafíos en una empresa pequeña es el hecho de que tanto los problemas que enfrenta como las habilidades necesarias para lidiar con ellos cambian a medida que la empresa crece. Por lo tanto, los propietarios deben anticipar y administrar los factores a medida que se vuelven importantes para la empresa.

La etapa de desarrollo de una empresa determina los factores administrativos que deben abordarse. Sus planes ayudan a determinar qué factores deberán enfrentarse eventualmente. Conocer su etapa de desarrollo y planes futuros permite a los gerentes, consultores e inversores tomar decisiones más informadas y prepararse a sí mismos y a sus empresas para los desafíos posteriores. Si bien cada empresa es única en muchos sentidos, todas enfrentan problemas similares y todas están sujetas a grandes cambios. Puede que sea por eso que ser propietario es tan divertido y un desafío.