Kategorisierung der Probleme und Wachstumsmuster von Kleinunternehmen auf systematische Weise, die für Unternehmer nützlich ist, scheint auf den ersten Blick eine hoffnungslose Aufgabe zu sein. Kleine Unternehmen unterscheiden sich stark in Größe und Wachstumskapazität. Sie zeichnen sich durch Handlungsunabhängigkeit, unterschiedliche Organisationsstrukturen und unterschiedliche Managementstile aus.

Bei näherer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass sie in ähnlichen Phasen ihrer Entwicklung auf gemeinsame Probleme stoßen. Diese Ähnlichkeiten können in einem Rahmen organisiert werden, der unser Verständnis für die Art, die Merkmale und die Probleme von Unternehmen verbessert, angefangen von einer Eckreinigungsanlage mit zwei oder drei Mitarbeitern mit Mindestlohn bis hin zu einer Computersoftware mit einem Jahresumsatz von 20 Millionen US-Dollar Unternehmen mit einer jährlichen Wachstumsrate von 40%.

Für Eigentümer und Manager kleiner Unternehmen kann ein solches Verständnis bei der Bewertung der aktuellen Herausforderungen hilfreich sein. Zum Beispiel die Notwendigkeit, ein vorhandenes Computersystem zu aktualisieren oder Manager der zweiten Ebene einzustellen und zu schulen, um das geplante Wachstum aufrechtzuerhalten.

Dies kann dazu beitragen, die wichtigsten Anforderungen an verschiedenen Punkten zu antizipieren – z. B. den übermäßigen Zeitaufwand für Eigentümer während der Startphase und die Notwendigkeit der Delegation und Änderung ihrer Führungsrollen, wenn Unternehmen größer und komplexer werden.

Der Rahmen bietet auch eine Grundlage für die Bewertung der Auswirkungen der gegenwärtigen und vorgeschlagenen staatlichen Vorschriften und Richtlinien für das eigene Geschäft. Ein typisches Beispiel ist der Ausschluss von Dividenden von der Doppelbesteuerung, die für ein profitables, reifes und stabiles Unternehmen wie ein Bestattungsunternehmen von großer Hilfe sein könnten, für ein neues, schnell wachsendes Hochtechnologieunternehmen jedoch überhaupt keine Hilfe.

Schließlich unterstützt das Framework Buchhalter und Berater bei der Diagnose von Problemen und der Anpassung von Lösungen an kleinere Unternehmen. Die Probleme eines 6 Monate alten Unternehmens mit 20 Mitarbeitern werden selten durch Beratung eines 30 Jahre alten Produktionsunternehmens mit 100 Mitarbeitern angegangen. Für erstere ist die Cashflow-Planung von größter Bedeutung. Für letztere sind strategische Planung und Budgetierung zur Erreichung von Koordination und Betriebskontrolle am wichtigsten.

Entwicklung eines Small Business Framework

Verschiedene Forscher haben im Laufe der Jahre Modelle zur Untersuchung von Unternehmen entwickelt (siehe Ausstellung 1). Jeder nutzt die Unternehmensgröße als eine Dimension und die Unternehmensreife oder die Wachstumsphase als zweite Dimension. Obwohl diese Frameworks in vielerlei Hinsicht nützlich sind, sind sie in mindestens drei Punkten für kleine Unternehmen ungeeignet.

Zunächst gehen sie davon aus, dass ein Unternehmen wachsen und alle Entwicklungsstadien durchlaufen oder bei dem Versuch sterben muss. Zweitens erfassen die Modelle nicht die wichtigen frühen Phasen der Entstehung und des Wachstums eines Unternehmens. Drittens charakterisieren diese Rahmenbedingungen die Unternehmensgröße weitgehend im Hinblick auf den Jahresumsatz (obwohl einige die Anzahl der Mitarbeiter erwähnen) und ignorieren andere Faktoren wie die Wertschöpfung, die Anzahl der Standorte, die Komplexität der Produktlinie und die Änderungsrate der Produkte oder der Produktionstechnologie.

Um einen Rahmen zu entwickeln, der für kleine und wachsende Unternehmen relevant ist, haben wir eine Kombination aus Erfahrung, Literaturrecherche und empirischer Forschung verwendet. (Siehe die zweite Beilage.) Der Rahmen, der sich aus diesen Bemühungen entwickelt hat, beschreibt die fünf in Abbildung 2 gezeigten Entwicklungsstufen. Jede Stufe ist durch einen Index für Größe, Vielfalt und Komplexität gekennzeichnet und wird durch fünf Managementfaktoren beschrieben: Führungsstil, Organisation Struktur, Umfang der formalen Systeme, wichtige strategische Ziele und die Beteiligung des Eigentümers am Geschäft. Wir stellen jede Phase in Abbildung 3 dar und beschreiben sie in diesem Artikel narrativ.

Phase I: Existenz

In dieser Phase bestehen die Hauptprobleme des Unternehmens darin, Kunden zu gewinnen und das Produkt oder die Dienstleistung zu liefern vertraglich vereinbart. Zu den wichtigsten Fragen gehören:

Die Organisation ist einfach – der Eigentümer erledigt alles und überwacht direkt Untergebene, die mindestens von durchschnittlicher Kompetenz sein sollten. Systeme und formale Planung sind minimal bis nicht vorhanden. Die Strategie des Unternehmens besteht einfach darin, am Leben zu bleiben. Der Eigentümer ist das Unternehmen, führt alle wichtigen Aufgaben aus und ist der Hauptlieferant von Energie, Leitung und mit Verwandten und Freunden Kapital.

Unternehmen in der Existenzphase reichen von neu gegründeten Restaurants und Einzelhandelsgeschäften bis hin zu High-Tech-Herstellern, die weder die Produktion noch die Produktqualität stabilisieren müssen. Viele dieser Unternehmen erhalten nie eine ausreichende Kundenakzeptanz oder Produktfähigkeit, um rentabel zu werden. In diesen Fällen schließen die Eigentümer das Unternehmen, wenn das Startkapital aufgebraucht ist, und verkaufen das Unternehmen, wenn sie Glück haben, zu seinem Vermögenswert. (Siehe Endpunkt 1 in Abbildung 4). In einigen Fällen können die Eigentümer die Anforderungen, die das Unternehmen an ihre Zeit, Finanzen und Energie stellt, nicht akzeptieren und kündigen. Die Unternehmen, die im Geschäft bleiben, werden zu Unternehmen der Stufe II.

Phase II: Überleben

In dieser Phase hat das Unternehmen gezeigt, dass dies der Fall ist eine funktionsfähige Geschäftseinheit. Es hat genug Kunden und stellt sie mit seinen Produkten oder Dienstleistungen ausreichend zufrieden, um sie zu halten. Das Hauptproblem verschiebt sich somit von der bloßen Existenz zum Verhältnis von Einnahmen und Ausgaben. Die Hauptprobleme sind folgende:

• Können wir kurzfristig genug Geld generieren, um die Gewinnschwelle zu erreichen und die Reparatur oder den Ersatz unseres Kapitalvermögens zu decken, wenn es abgenutzt ist?

• Können wir zumindest genügend Cashflow generieren, um im Geschäft zu bleiben und das Wachstum auf eine Größe zu finanzieren, die angesichts unserer Branchen- und Marktnische ausreichend groß ist, um Geld zu verdienen? eine wirtschaftliche Rendite für unser Vermögen und unsere Arbeit?

Die Organisation ist immer noch einfach. Das Unternehmen verfügt möglicherweise über eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern, die von einem Verkaufsleiter oder einem Generalvorarbeiter beaufsichtigt werden. Keiner von ihnen trifft wichtige Entscheidungen unabhängig voneinander, sondern führt die ziemlich genau definierten Befehle des Eigentümers aus.

Die Systementwicklung ist minimal. Formale Planung ist bestenfalls Bargeldprognose. Das Hauptziel ist immer noch das Überleben, und der Eigentümer ist immer noch ein Synonym für das Unternehmen.

In der Überlebensphase kann das Unternehmen an Größe und Rentabilität zunehmen und zur Phase III übergehen. Oder es kann, wie viele Unternehmen, einige Zeit in der Überlebensphase bleiben, marginale Renditen für investierte Zeit und Kapital erzielen (Endpunkt 2 in Anhang 4) und schließlich das Geschäft aufgeben, wenn der Eigentümer aufgibt oder in den Ruhestand geht. Die „Tante-Emma“ -Läden gehören zu dieser Kategorie, ebenso wie produzierende Unternehmen, die ihre Produkte oder Verfahren nicht wie geplant verkaufen können. Einige dieser Randgeschäfte haben eine ausreichende Wirtschaftlichkeit entwickelt, um letztendlich verkauft zu werden, normalerweise mit leichtem Verlust. Oder sie kann vollständig scheitern und außer Sichtweite geraten.

Phase III: Erfolg

Die Entscheidung der Eigentümer in dieser Phase ist, ob die Leistungen des Unternehmens genutzt und das Unternehmen erweitert oder stabil und profitabel gehalten werden sollen. Bereitstellung einer Basis für alternative Eigentümeraktivitäten. Daher ist eine wichtige Frage, ob das Unternehmen als Wachstumsplattform – ein Unternehmen der Unterstufe III-G – oder als Mittel zur Unterstützung der Eigentümer verwendet werden soll, wenn sie sich ganz oder teilweise vom Unternehmen lösen – Machen Sie es zu einem Teil-III-D-Unternehmen. (Siehe Abbildung 3.) Hinter dem Rückzug könnte der Wunsch stehen, neue Unternehmen zu gründen, sich um ein politisches Amt zu bewerben oder einfach Hobbys und andere externe Interessen zu verfolgen, während das Geschäft mehr oder weniger aufrechterhalten wird in der sta tus quo.

Substage III-D.

In der Unterstufe „Success-Disengagement“ hat das Unternehmen eine echte wirtschaftliche Gesundheit erreicht, verfügt über eine ausreichende Größe und Marktdurchdringung, um den wirtschaftlichen Erfolg sicherzustellen, und erzielt durchschnittliche oder überdurchschnittliche Gewinne. Das Unternehmen kann auf unbestimmte Zeit in dieser Phase bleiben, vorausgesetzt, Umweltveränderungen zerstören nicht seine Marktnische oder ineffektives Management verringert seine Wettbewerbsfähigkeit.

Organisatorisch ist das Unternehmen groß genug geworden, um in vielen Fällen funktionale Manager zu benötigen bestimmte Aufgaben des Eigentümers zu übernehmen. Die Manager sollten kompetent sein, müssen aber nicht von höchster Qualität sein, da ihr Aufwärtspotenzial durch die Unternehmensziele begrenzt ist. Bargeld ist reichlich vorhanden, und das Hauptanliegen besteht darin, in wohlhabenden Zeiten einen Bargeldabfluss zu vermeiden, der sich nachteilig auf die Fähigkeit des Unternehmens auswirkt, den unvermeidlichen schwierigen Zeiten standzuhalten.

Außerdem kommen in der Regel die ersten professionellen Mitarbeiter an Bord ein Controller im Büro und vielleicht ein Produktionsplaner im Werk. Grundlegende Finanz-, Marketing- und Produktionssysteme sind vorhanden. Die Planung in Form von Betriebsbudgets unterstützt die funktionale Delegation. Der Eigentümer und in geringerem Maße die Manager des Unternehmens sollten eine Strategie überwachen, um im Wesentlichen den Status Quo aufrechtzuerhalten.

Mit zunehmender Reife des Unternehmens bewegen sich das Unternehmen und der Eigentümer in gewissem Maße zunehmend auseinander aufgrund der Aktivitäten des Eigentümers an anderer Stelle und in gewissem Maße aufgrund der Anwesenheit anderer Manager. Viele Unternehmen arbeiten noch lange in der Unterstufe Success-Disengagement.Die Produktmarktnische einiger erlaubt kein Wachstum; Dies ist der Fall für viele Dienstleistungsunternehmen in kleinen oder mittleren, langsam wachsenden Gemeinden und für Franchisenehmer mit begrenzten Gebieten.

Andere Eigentümer wählen diese Route tatsächlich. Wenn sich das Unternehmen weiterhin an Umweltveränderungen anpassen kann, kann es unverändert weitermachen, verkauft oder mit Gewinn fusioniert oder anschließend zum Wachstum angeregt werden (Endpunkt 3 in Abbildung 4). Für Franchisenehmer würde diese letzte Option den Kauf anderer Franchisen erfordern.

Wenn sich das Unternehmen nicht an veränderte Umstände anpassen kann, wie dies bei vielen Autohändlern in den späten 1970er und frühen 1980er Jahren der Fall war, wird es entweder zusammenfallen oder zu einem geringfügig überlebenden Unternehmen zurückkehren (Endpunkt 4 in Abbildung 4) ).

Substanz III-G.

In der Unterstufe Erfolg-Wachstum konsolidiert der Eigentümer das Unternehmen und sammelt Ressourcen für Wachstum. Der Eigentümer nimmt das Geld und die etablierte Kreditkraft des Unternehmens und riskiert alles, um das Wachstum zu finanzieren.

Zu den wichtigen Aufgaben gehört es, sicherzustellen, dass das Basisgeschäft rentabel bleibt, damit es seine Geldquelle nicht übersteigt, und Manager zu entwickeln, die den Anforderungen des wachsenden Geschäfts gerecht werden. Diese zweite Aufgabe erfordert die Einstellung von Managern mit Blick auf die Zukunft des Unternehmens und nicht auf den aktuellen Zustand.

Systeme sollten auch unter Berücksichtigung der bevorstehenden Anforderungen installiert werden. Die operative Planung erfolgt wie in Unterstufe III-D in Form von Budgets, die strategische Planung ist jedoch umfangreich und bezieht den Eigentümer tief ein. Der Eigentümer ist somit in allen Phasen der Unternehmensangelegenheiten weitaus aktiver als im Ausrückaspekt dieser Phase.

Wenn dies erfolgreich ist, geht das III-G-Unternehmen in die Phase IV über. In der Tat ist III-G oft der erste Versuch, vor der Verpflichtung zu einer Wachstumsstrategie zu wachsen. Wenn das Unternehmen III-G nicht erfolgreich ist, können die Ursachen rechtzeitig erkannt werden, damit das Unternehmen zu III-D wechseln kann. Wenn nicht, kann eine Kürzung der Überlebensphase vor einer Insolvenz oder einem Notverkauf möglich sein.

Phase IV: Start

In dieser Phase sind die Hauptprobleme, wie man schnell wächst und wie man dieses Wachstum finanziert. Die wichtigsten Fragen betreffen also die folgenden Bereiche:

Delegation.

Kann der Eigentümer die Verantwortung an andere delegieren, um die Managementeffektivität eines schnell wachsenden und zunehmend komplexen Unternehmens zu verbessern? Wird die Aktion eine echte Delegation mit Leistungskontrollen und der Bereitschaft sein, Fehler zu sehen, oder wird es eine Abdankung sein, wie es so oft der Fall ist?

Bargeld.

Wird es genug geben, um die hohen Anforderungen zu erfüllen, die das Wachstum mit sich bringt (was häufig die Bereitschaft des Eigentümers erfordert, eine hohe Verschuldungsquote zu tolerieren) und einen Cashflow, der nicht durch unzureichende Kostenkontrollen oder Krankheiten untergraben wird? – empfohlene Investitionen durch Ungeduld der Eigentümer?

Die Organisation ist dezentralisiert und zumindest teilweise unterteilt – normalerweise entweder im Vertrieb oder in der Produktion. Die Schlüsselmanager müssen sehr kompetent sein, um mit einem wachsenden und komplexen Geschäftsumfeld umzugehen. Die wachstumsbedingten Systeme werden immer raffinierter und umfangreicher. Sowohl die operative als auch die strategische Planung werden durchgeführt und umfassen spezifische Manager. Der Eigentümer und das Unternehmen sind einigermaßen getrennt, dennoch wird das Unternehmen sowohl von der Präsenz des Eigentümers als auch von der Bestandskontrolle dominiert.

Dies ist eine entscheidende Phase im Leben eines Unternehmens. Wenn sich der Eigentümer den finanziellen und verwaltungstechnischen Herausforderungen eines wachsenden Unternehmens stellt, kann dies zu einem großen Geschäft werden. Wenn nicht, kann es normalerweise mit Gewinn verkauft werden, sofern der Eigentümer seine Einschränkungen früh genug erkennt. Zu oft sind diejenigen, die das Unternehmen in die Erfolgsphase bringen, in Phase IV erfolglos, entweder weil sie versuchen, zu schnell zu wachsen und kein Geld mehr zu haben (der Eigentümer fällt dem Omnipotenz-Syndrom zum Opfer) oder nicht in der Lage sind, effektiv genug zu delegieren das Unternehmen zum Funktionieren bringen (das Allwissenheitssyndrom).

Es ist dem Unternehmen natürlich möglich, diese Wachstumsphase ohne das ursprüngliche Management zu durchlaufen. Oft wird der Unternehmer, der das Unternehmen gegründet und in die Erfolgsphase gebracht hat, freiwillig oder unfreiwillig durch die Investoren oder Gläubiger des Unternehmens ersetzt.

Wenn das Unternehmen die große Zeit nicht schafft, kann es möglicherweise eine Kürzung vornehmen und weiterhin ein erfolgreiches und substanzielles Unternehmen in einem Gleichgewichtszustand zu sein (Endpunkt 7 in Abbildung 4). Oder es kann auf Stufe III (Endpunkt 6) zurückfallen oder, wenn die Probleme zu umfangreich sind, bis zur Überlebensstufe (Endpunkt 5) zurückfallen oder sogar fehlschlagen. (Hohe Zinsen und ungleiche wirtschaftliche Bedingungen haben die beiden letztgenannten Möglichkeiten Anfang der achtziger Jahre allzu real gemacht.)

Phase V: Ressourcenreife

Die größten Bedenken eines Unternehmens, das in diese Phase eintritt, sind zum einen die Konsolidierung und Kontrolle der finanziellen Gewinne, die durch das schnelle Wachstum erzielt werden, und zum anderen die Behalten Sie die Vorteile der geringen Größe bei, einschließlich der Flexibilität der Reaktion und des Unternehmergeistes. Das Unternehmen muss die Managementkräfte schnell genug ausbauen, um die Ineffizienzen zu beseitigen, die durch Wachstum entstehen können, und das Unternehmen mithilfe von Tools wie Budgets, strategischer Planung, Management nach Zielen und Standardkostensystemen zu professionalisieren – und dies ohne Einschränkung seiner unternehmerischen Qualitäten.

Ein Unternehmen in Phase V verfügt über die personellen und finanziellen Ressourcen, um eine detaillierte operative und strategische Planung durchzuführen. Das Management ist dezentralisiert, ausreichend besetzt und erfahren. Und Systeme sind umfangreich und gut entwickelt. Der Eigentümer und das Unternehmen sind sowohl finanziell als auch operativ ziemlich getrennt.

Das Unternehmen ist jetzt angekommen. Es hat die Vorteile von Größe, finanziellen Ressourcen und Führungstalent. Wenn es seinen Unternehmergeist bewahren kann, wird es eine gewaltige Kraft auf dem Markt sein. Wenn nicht, kann es zu einer sechsten Stufe kommen: Ossifikation.

Ossifikation ist durch einen Mangel an innovativer Entscheidungsfindung und die Vermeidung von Risiken gekennzeichnet. Es scheint am häufigsten in großen Unternehmen zu sein, deren beträchtlicher Marktanteil, Kaufkraft und finanzielle Ressourcen sie lebensfähig halten, bis sich das Umfeld grundlegend ändert. Unglücklicherweise für diese Unternehmen sind es normalerweise ihre schnell wachsenden Konkurrenten, die zuerst die Umweltveränderungen bemerken.

Wichtige Managementfaktoren

Mehrere Faktoren, deren Bedeutung sich mit dem Wachstum und der Entwicklung des Unternehmens ändert, spielen eine entscheidende Rolle für den endgültigen Erfolg oder Misserfolg.

Wir haben acht Faktoren identifiziert solche Faktoren in unserer Forschung, von denen vier sich auf das Unternehmen und vier auf den Eigentümer beziehen. Die vier, die sich auf das Unternehmen beziehen, lauten wie folgt:

1. Finanzielle Ressourcen, einschließlich Bargeld und Kreditkraft.

2. Personalressourcen in Bezug auf Anzahl, Tiefe und Qualität der Mitarbeiter, insbesondere auf Management- und Personalebene.

3. Systemressourcen in Bezug auf den Grad der Komplexität von Informations-, Planungs- und Steuerungssystemen.

4. Geschäftsressourcen, einschließlich Kundenbeziehungen, Marktanteile, Lieferantenbeziehungen, Herstellungs- und Vertriebsprozesse, Technologie und Reputation, die dem Unternehmen eine Position in seiner Branche und seinem Markt verleihen.

Die vier Faktoren, die sich auf die Eigentümer sind wie folgt:

1. Ziele des Eigentümers für sich selbst und für das Unternehmen.

2. Die operativen Fähigkeiten des Eigentümers bei wichtigen Aufgaben wie Marketing, Erfindung, Produktion und Verwaltung des Vertriebs.

3. Führungsfähigkeit und Bereitschaft des Eigentümers, Verantwortung zu delegieren und die Aktivitäten anderer zu verwalten.

4. Die strategischen Fähigkeiten des Eigentümers, über die Gegenwart hinauszuschauen und die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit seinen Zielen in Einklang zu bringen.

Wenn sich ein Unternehmen von einer Phase zur nächsten bewegt, ändert sich die Bedeutung der Faktoren. Wir könnten die Faktoren als Wechsel zwischen drei Wichtigkeitsebenen betrachten: Erstens Schlüsselvariablen, die für den Erfolg absolut notwendig sind und hohe Priorität erhalten müssen; zweitens Faktoren, die eindeutig für den Erfolg des Unternehmens notwendig sind und einige Aufmerksamkeit erhalten müssen; und drittens Faktoren, die für das Top-Management von geringer unmittelbarer Bedeutung sind. Wenn wir jeden der acht zuvor aufgeführten Faktoren anhand seiner Bedeutung in jeder Phase der Unternehmensentwicklung kategorisieren, erhalten wir ein klares Bild der sich ändernden Managementanforderungen. (Siehe Abbildung 5.)

Unterschiedliche Anforderungen

Die sich ändernde Natur von Managementherausforderungen wird offensichtlich, wenn man Anlage 5 untersucht. In den frühen Stadien gibt die Fähigkeit des Eigentümers, die Arbeit zu erledigen, dem Geschäft Leben. Kleine Unternehmen bauen auf den Talenten des Eigentümers auf: der Fähigkeit zu verkaufen, zu produzieren, zu erfinden oder was auch immer. Dieser Faktor ist daher von höchster Bedeutung. Die Fähigkeit des Eigentümers, zu delegieren, liegt jedoch am unteren Rand der Skala, da es nur wenige oder gar keine Mitarbeiter gibt, an die delegiert werden kann.

Wenn das Unternehmen wächst, betreten andere Personen Vertrieb, Produktion oder Engineering und sie zuerst die Fähigkeiten des Besitzers unterstützen und dann sogar ersetzen – wodurch die Bedeutung dieses Faktors verringert wird. Gleichzeitig muss der Eigentümer weniger Zeit für die Ausführung und mehr Zeit für die Verwaltung aufwenden. Er oder sie muss den Arbeitsaufwand durch andere Personen erhöhen, was bedeutet, dass er oder sie delegiert. Die Unfähigkeit vieler Gründer, das Tun loszulassen und mit der Verwaltung und Delegierung zu beginnen, erklärt den Niedergang vieler Unternehmen in den Unterstufen III-G und Stufe IV.

Der Eigentümer, der über eine Wachstumsstrategie nachdenkt, muss die Veränderung im persönlichen Bereich verstehen Aktivitäten, bei denen eine solche Entscheidung die in Anhang 5 dargestellten Managementbedürfnisse beinhaltet und untersucht.In ähnlicher Weise sollte ein Unternehmer, der über die Gründung eines Unternehmens nachdenkt, von Anfang an die Notwendigkeit erkennen, den gesamten Verkauf, die Herstellung oder das Engineering durchzuführen, Bargeld zu verwalten und den Kurs des Unternehmens zu planen – Anforderungen, die viel Energie und Engagement erfordern.

Die Bedeutung von Bargeld ändert sich, wenn sich das Geschäft ändert. Es ist zu Beginn eine äußerst wichtige Ressource, wird in der Erfolgsphase leicht verwaltet und ist wieder ein Hauptanliegen, wenn die Organisation zu wachsen beginnt. Wenn sich das Wachstum am Ende von Stufe IV oder in Stufe V verlangsamt, wird Bargeld wieder zu einem überschaubaren Faktor. Die Unternehmen in Phase III müssen die finanziellen Bedürfnisse und Risiken erkennen, die mit dem Übergang zu Phase IV verbunden sind.

Die Themen Menschen, Planung und Systeme gewinnen allmählich an Bedeutung, wenn das Unternehmen von einem langsamen Anfangswachstum (Unterstufe III-G) zu einem schnellen Wachstum (Stufe IV) übergeht. Diese Ressourcen müssen etwas vor der Wachstumsphase erworben werden, damit sie bei Bedarf vorhanden sind. Die Übereinstimmung von geschäftlichen und persönlichen Zielen ist in der Existenzphase von entscheidender Bedeutung, da der Eigentümer die hohen finanziellen und zeitlichen Anforderungen des neuen Geschäfts erkennen und mit diesen in Einklang bringen muss. Einige finden diese Anforderungen mehr als sie bewältigen können. In der Überlebensphase hat der Eigentümer jedoch die notwendige Versöhnung erreicht, und das Überleben ist von größter Bedeutung. Das Matching von Zielen ist daher in Phase II irrelevant.

In der Erfolgsphase tritt eine zweite ernsthafte Phase für das Matching von Zielen auf. Möchte der Eigentümer seine Zeit investieren und das angesammelte Eigenkapital des Unternehmens riskieren, um zu wachsen, oder lieber einige der Vorteile des Erfolgs genießen? Allzu oft möchte der Eigentümer beides, aber das Geschäft schnell auszubauen und gleichzeitig ein neues Haus auf Maui für lange Ferien zu planen, birgt ein erhebliches Risiko. Um eine realistische Entscheidung zu treffen, in welche Richtung er gehen soll, muss der Eigentümer die persönlichen und geschäftlichen Anforderungen verschiedener Strategien berücksichtigen und seine Managementfähigkeit zur Bewältigung dieser Herausforderungen bewerten.

Schließlich sind die Geschäftsressourcen die Sachen, aus denen Erfolg gemacht wird; Sie beinhalten den Aufbau von Marktanteilen, Kundenbeziehungen, soliden Lieferantenquellen und einer technologischen Basis und sind in der Anfangsphase sehr wichtig. In späteren Phasen kann der Verlust eines Großkunden, Lieferanten oder einer technischen Quelle leichter kompensiert werden. Somit wird gezeigt, dass die relative Bedeutung dieses Faktors abnimmt.

Die sich ändernde Rolle der Faktoren verdeutlicht deutlich die Notwendigkeit der Flexibilität des Eigentümers. Eine überwältigende Beschäftigung mit Bargeld ist in einigen Phasen sehr wichtig und in anderen weniger wichtig. Die Verzögerung von Steuerzahlungen um fast alle Kosten ist in den Phasen I und II von größter Bedeutung, kann jedoch die Buchhaltungsdaten erheblich verzerren und die Verwaltungszeit in Zeiten des Erfolgs und des Wachstums in Anspruch nehmen. „Tun“ versus „Delegieren“ erfordert auch ein flexibles Management. Das Festhalten an alten Strategien und alten Methoden dient einem Unternehmen, das sich in der Wachstumsphase befindet und sogar tödlich sein kann.

Vermeiden zukünftiger Probleme

Selbst ein gelegentlicher Blick auf Abbildung 5 zeigt die Anforderungen Die Startphase macht auf das Unternehmen. Nahezu jeder Faktor außer der „Handlungsfähigkeit“ des Eigentümers ist entscheidend. Dies ist die Phase der Aktion und potenziell große Belohnungen. Wenn Sie sich dieses Exponat ansehen, müssen sich Eigentümer, die ein solches Wachstum wünschen, fragen:

In ähnlicher Weise kann der potenzielle Unternehmer erkennen, dass die Gründung eines Unternehmens die Fähigkeit erfordert, etwas sehr Gutes (oder eine gute marktfähige Idee) zu tun, viel Energie und eine günstige Cashflow-Prognose (oder eine große Summe) Dies ist in Phase V weniger wichtig, wenn gut entwickelte Fähigkeiten im Bereich Personalmanagement, gute Informationssysteme und Budgetkontrolle vorhanden sind ols haben Vorrang. Vielleicht ist dies der Grund, warum einige erfahrene Leute aus großen Unternehmen als Unternehmer oder Manager in kleinen Unternehmen nicht gut abschneiden. Sie sind an das Delegieren gewöhnt und können dies nicht.

Anwenden des Modells

Mit diesem Schema können alle Arten von Situationen in kleinen Unternehmen bewertet werden, auch solche, die auf den ersten Blick sichtbar sind scheinen Ausnahmen zu sein. Nehmen Sie den Fall von Franchise. Diese Unternehmen beginnen die Existenzphase mit einer Reihe von Unterschieden zu den meisten Startsituationen. Sie haben häufig die folgenden Vorteile:

Wenn der Franchisegeber eine solide Marktanalyse durchgeführt hat und über ein solides, differenziertes Produkt verfügt, kann sich das neue Unternehmen schnell bewegen durch die Existenz- und Überlebensphasen – wo viele neue Unternehmen gründen – und in die frühen Stadien des Erfolgs. Die Kosten für den Franchisenehmer für diese Anfangsvorteile sind normalerweise wie folgt:

Eine Möglichkeit, mit Franchising zu wachsen, besteht darin, mehrere Einheiten oder zu erwerben Gebiete. Das Management mehrerer dieser Unternehmen erfordert natürlich andere Fähigkeiten als das Management eines solchen, und hier kann der Mangel an Überlebenserfahrung schädlich werden.

Eine weitere scheinbare Ausnahme sind Hochtechnologie-Start-ups. Hierbei handelt es sich um gut sichtbare Unternehmen wie Computer-Software-Unternehmen, Gentechnik-Unternehmen oder Laser-Entwicklungsunternehmen, die bei der Investment-Community auf großes Interesse stoßen. Unternehmer und Investoren, die sie gründen, beabsichtigen oft, dass sie ziemlich schnell wachsen und dann an die Börse gehen oder an andere Unternehmen verkauft werden. Diese Strategie erfordert, dass sie fast von Anfang an eine dauerhafte Quelle für Fremdkapital erwerben. Die Anbieter dieses Geldes, in der Regel Risikokapitalgeber, können Planungs- und Betriebssysteme eines Unternehmens der Stufe III oder IV zusammen mit einem externen Verwaltungsrat in die Organisation einbringen, um die Investition zu überwachen.

Die bereitgestellten Ressourcen Ermöglichen Sie diesem Unternehmen, Stufe I zu durchlaufen, Stufe II bis zur Markteinführung des Produkts zu beenden und Stufe III zu erreichen. Zu diesem Zeitpunkt liegt die geplante Wachstumsstrategie häufig außerhalb der Managementfähigkeiten des Gründungsinhabers, und die externen Kapitalinteressen können einen Managementwechsel vorschreiben. In solchen Fällen geht das Unternehmen schnell in die Phase IV über und je nach Kompetenz der Entwicklungs-, Marketing- und Produktionsmitarbeiter wird das Unternehmen zu einem großen Erfolg oder einem teuren Misserfolg. Die Probleme, mit denen sowohl Franchise-Unternehmen als auch High-Tech-Unternehmen konfrontiert sind, resultieren aus einem Missverhältnis zwischen den Fähigkeiten der Gründer zur Problemlösung und den Anforderungen, die die „erzwungene Evolution“ an das Unternehmen stellt.

Neben den extremen Beispielen für Franchise-Unternehmen und Bei Hochtechnologieunternehmen stellten wir fest, dass sich einige andere Unternehmen zwar in einem bestimmten Entwicklungsstadium befanden, sich jedoch bei näherer Betrachtung tatsächlich in einem Stadium in Bezug auf einen bestimmten Faktor und in einem anderen Stadium in Bezug auf die anderen befanden Zum Beispiel verfügte ein Unternehmen über eine Fülle von Barmitteln aus einer Phase kontrollierten Wachstums (Unterstufe III-G) und war bereit, seine Expansion zu beschleunigen, während der Eigentümer gleichzeitig versuchte, alle zu überwachen (Stufen I oder II). In einem anderen Fall plante der Eigentümer, für den Bürgermeister einer Stadt zu kandidieren (Unterstufe III-D), war jedoch ungeduldig mit dem langsamen Wachstum des Unternehmens (Unterstufe III-G).

Obwohl selten ein Faktor mehr als einer ist Bühne vor oder hinter dem Unternehmen als Ganzes, ein Ungleichgewicht von Faktoren können ernsthafte Probleme für den Unternehmer verursachen. In der Tat ist eine der größten Herausforderungen in einem kleinen Unternehmen die Tatsache, dass sich sowohl die Probleme als auch die Fähigkeiten, die erforderlich sind, um mit ihnen umzugehen, mit dem Wachstum des Unternehmens ändern. Daher müssen Eigentümer die Faktoren antizipieren und verwalten, wenn sie für das Unternehmen wichtig werden.

Die Entwicklungsphase eines Unternehmens bestimmt die Managementfaktoren, die behandelt werden müssen. Seine Pläne helfen zu bestimmen, welchen Faktoren letztendlich begegnet werden muss. Die Kenntnis der Entwicklungsphase und der Zukunftspläne ermöglicht es Managern, Beratern und Investoren, fundiertere Entscheidungen zu treffen und sich und ihre Unternehmen auf spätere Herausforderungen vorzubereiten. Obwohl jedes Unternehmen in vielerlei Hinsicht einzigartig ist, stehen alle vor ähnlichen Problemen und unterliegen großen Veränderungen. Das mag der Grund sein, warum es so viel Spaß macht und so eine Herausforderung ist, Eigentümer zu sein.