Kategorisering av problemer og vekstmønstre for små bedrifter på en systematisk måte som er nyttig for gründere virker ved første øyekast en håpløs oppgave. Små bedrifter varierer mye i størrelse og kapasitet for vekst. De er preget av uavhengighet av handling, ulike organisasjonsstrukturer og varierte ledelsesstiler.

Likevel, når det blir nærmere undersøkt, blir det tydelig at de opplever vanlige problemer som oppstår på lignende stadier i utviklingen. Disse likhetspunktene kan organiseres i et rammeverk som øker vår forståelse av virksomhetens art, egenskaper og problemer, alt fra et hjørnerom for tørrrensing med to eller tre ansatte med minimumslønn til en dataprogramvare på 20 millioner dollar i året selskap som opplever 40% årlig vekstrate.

For eiere og ledere av små bedrifter kan en slik forståelse hjelpe til med å vurdere dagens utfordringer; for eksempel behovet for å oppgradere et eksisterende datasystem eller å ansette og trene ledere på andre nivå for å opprettholde planlagt vekst.

Det kan bidra til å forutse nøkkelkravene på forskjellige punkter – for eksempel den overordnede tidsforpliktelsen for eiere i oppstartsperioden og behovet for delegering og endringer i lederrollene når bedriftene blir større og mer komplekse.

Rammeverket gir også et grunnlag for å evaluere effekten av nåværende og foreslåtte statlige forskrifter. og retningslinjer for ens virksomhet. Et eksempel er utelukkelse av utbytte fra dobbeltbeskatning, noe som kan være til stor hjelp for en lønnsom, moden og stabil virksomhet som et begravelsesbyrå, men uten hjelp i det hele tatt til en ny, raskt voksende, høyteknologisk bedrift.

Til slutt hjelper rammeverket regnskapsførere og konsulenter med å diagnostisere problemer og tilpasse løsninger til mindre virksomheter. Problemene med en 6 måneder gammel, 20-personers virksomhet blir sjelden adressert av råd basert på et 30 år gammelt, 100-personers produksjonsfirma. For førstnevnte er kontantstrømplanlegging avgjørende; for sistnevnte er strategisk planlegging og budsjettering for å oppnå koordinering og driftskontroll viktigst.

Utvikling av et Small Business Framework

Ulike forskere har gjennom årene utviklet modeller for å undersøke virksomheter (se Bilag 1). Hver bruker forretningsstørrelse som en dimensjon og selskapets modenhet eller vekststadiet som en andre dimensjon. Selv om de er nyttige i mange henseender, er disse rammene upassende for små bedrifter på minst tre punkter.

Først antar de at et selskap må vokse og gå gjennom alle utviklingsstadier eller dø i forsøket. For det andre klarer ikke modellene å fange de viktige tidlige stadiene i selskapets opprinnelse og vekst. For det tredje karakteriserer disse rammene selskapets størrelse i stor grad når det gjelder årlig omsetning (selv om noen nevner antall ansatte) og ignorerer andre faktorer som merverdi, antall lokasjoner, kompleksitet i produktlinjen og endringshastighet i produkter eller produksjonsteknologi.

For å utvikle et rammeverk som er relevant for små og voksende bedrifter, brukte vi en kombinasjon av erfaring, et søk i litteraturen og empirisk forskning. (Se det andre innlegget.) Rammeverket som utviklet seg fra denne innsatsen avgrenser de fem utviklingsstadiene vist i bilag 2. Hvert trinn er preget av en indeks over størrelse, mangfold og kompleksitet og beskrevet av fem ledelsesfaktorer: lederstil, organisatorisk struktur, omfang av formelle systemer, viktige strategiske mål, og eierens engasjement i virksomheten. Vi skildrer hvert trinn i bilag 3 og beskriver hvert narrativt i denne artikkelen.

Fase I: Eksistens

I dette stadiet er hovedproblemene i virksomheten å skaffe kunder og levere produktet eller tjenesten kontrakt for. Blant de viktigste spørsmålene er følgende:

Organisasjonen er enkel – eieren gjør alt og fører direkte tilsyn underordnede, som skal ha minst gjennomsnittlig kompetanse. Systemer og formell planlegging er minimal til ikke-eksisterende. Selskapets strategi er rett og slett å forbli i live. Eieren er virksomheten, utfører alle viktige oppgaver, og er hovedleverandør av energi, retning, og sammen med slektninger og venner, kapital.

Bedrifter i Existence Stage spenner fra nystartede restauranter og butikker til høyteknologiske produsenter som ennå ikke har stabilisert verken produksjon eller produktkvalitet. Mange slike selskaper får aldri tilstrekkelig kundeaksept eller produktkapasitet til å bli levedyktige. I disse tilfellene stenger eierne virksomheten når startkapitalen går tom, og hvis de er heldige, selger de virksomheten for aktivaverdien. (Se endepunkt 1 på vedlegg 4). I noen tilfeller kan eierne ikke akseptere kravene virksomheten stiller til sin tid, økonomi og energi, og de slutter. De selskapene som forblir i virksomhet blir Stage II-bedrifter.

Stage II: Survival

For å nå dette stadiet har virksomheten vist at det er en brukbar forretningsenhet. Den har nok kunder og tilfredsstiller dem tilstrekkelig med sine produkter eller tjenester for å beholde dem. Hovedproblemet skifter altså fra ren eksistens til forholdet mellom inntekter og utgifter. Hovedproblemene er som følger:

• På kort sikt, kan vi generere nok kontanter til å bryte jevn og til å dekke reparasjon eller utskifting av kapitalformuen når de blir utslitt?

• Kan vi i det minste generere nok kontantstrøm for å holde oss i virksomheten og finansiere vekst til en størrelse som er tilstrekkelig stor, gitt vår bransje og markedsnisje, til å tjene en økonomisk avkastning på våre eiendeler og arbeidskraft?

Organisasjonen er fortsatt enkel. Selskapet kan ha et begrenset antall ansatte overvåket av en salgssjef eller en generell formann. Ingen av dem tar større avgjørelser uavhengig, men utfører i stedet de ganske veldefinerte ordrene til eieren.

Systemutvikling er minimal. Formell planlegging er i beste fall kontantvarsling. Hovedmålet er fortsatt overlevelse, og eieren er fortsatt synonymt med virksomheten.

I Survival Stage kan bedriften vokse i størrelse og lønnsomhet og gå videre til trinn III. Eller det kan, som mange selskaper gjør, være på Survival Stage i noen tid, og tjene marginal avkastning på investert tid og kapital (sluttpunkt 2 på bilag 4), og til slutt gå ut av virksomhet når eieren gir opp eller går av med pensjon. «Mamma- og pop» -butikkene er i denne kategorien, i likhet med produksjonsbedrifter som ikke kan få solgt produktet eller prosessen som planlagt. Noen av disse marginale virksomhetene har utviklet nok økonomisk levedyktighet til å til slutt bli solgt, vanligvis med et lite tap. Eller de kan mislykkes fullstendig og falle av syne.

Trinn III: Suksess

Avgjørelsen som eierne står overfor på dette stadiet er om de skal utnytte selskapets prestasjoner og utvide eller holde selskapet stabilt og lønnsomt, å gi et grunnlag for alternative eieraktiviteter. Dermed er det et sentralt spørsmål om selskapet skal brukes som en plattform for vekst – et trinn III-G-selskap – eller som et hjelpemiddel for eierne når de helt eller delvis kobler seg fra selskapet. – å gjøre det til et underfase III-D-selskap. (Se vedlegg 3.) Bak frigjøringen kan det være et ønske om å starte nye bedrifter, løpe for politiske verv, eller rett og slett å forfølge hobbyer og andre interesser utenfra mens du opprettholder virksomheten mer eller mindre. i sta tus quo.

Substage III-D.

I suksess-utkoblingsstasjonen har selskapet oppnådd ekte økonomisk helse, har tilstrekkelig størrelse og produktmarkedspenetrasjon for å sikre økonomisk suksess og tjener gjennomsnittlig eller over gjennomsnittet fortjeneste. Selskapet kan holde seg på dette stadiet på ubestemt tid, forutsatt at miljøendringer ikke ødelegger markedsnisje eller ineffektiv ledelse reduserer konkurranseferdighetene.

Organisatorisk har selskapet vokst seg stort nok til i mange tilfeller å kreve funksjonelle ledere å overta visse oppgaver utført av eieren. Ledere bør være kompetente, men trenger ikke være av høyeste kaliber, siden deres potensiale oppover er begrenset av bedriftens mål. Kontanter er rikelig, og hovedhensynet er å unngå kontantstrøm i velstående perioder på bekostning av selskapets evne til å tåle de uunngåelige tøffe tider. en kontroller på kontoret og kanskje en produksjonsplanlegger i anlegget. Grunnleggende økonomi-, markedsførings- og produksjonssystemer er på plass. Planlegging i form av driftsbudsjetter støtter funksjonell delegering. Eieren og i mindre grad selskapets ledere bør overvåke en strategi for i hovedsak å opprettholde status quo.

Når virksomheten modnes, beveger den og eieren seg i økende grad, til en viss grad på grunn av eierens aktiviteter andre steder og til en viss grad på grunn av tilstedeværelsen av andre ledere. Mange selskaper fortsetter i lange perioder i suksess-Disengagement-undergrunnen.Produktmarkedsnisjen til noen tillater ikke vekst; dette er tilfelle for mange servicevirksomheter i små eller mellomstore, sakte voksende lokalsamfunn og for franchisehavere med begrensede territorier.

Andre eiere velger faktisk denne ruten; hvis selskapet kan fortsette å tilpasse seg miljøendringer, kan det fortsette som det er, selges eller fusjoneres med fortjeneste, eller deretter stimuleres til vekst (endepunkt 3 på vedlegg 4). For franchisehavere vil dette siste alternativet kreve kjøp av andre franchiser.

Hvis selskapet ikke kan tilpasse seg endrede omstendigheter, slik tilfellet var med mange bilforhandlere på slutten av 1970-tallet og begynnelsen av 1980-tallet, vil det enten kaste seg eller falle tilbake til et marginalt overlevende selskap (endepunkt 4 på utstilling 4 ).

Trinn III-G.

I suksess-vekst-undergrunnen konsoliderer eieren selskapet og marshaler ressurser for vekst. Eieren tar kontanter og den etablerte lånekraften til selskapet og risikerer det hele i finansiering av vekst.

Blant de viktige oppgavene er å sørge for at den grunnleggende virksomheten holder seg lønnsom, slik at den ikke overgår sin kilde til kontanter og å utvikle ledere for å møte behovene til den voksende virksomheten. Denne andre oppgaven krever ansettelse av ledere med tanke på selskapets fremtid i stedet for den nåværende tilstanden.

Systemer bør også installeres med tanke på kommende behov. Operasjonsplanlegging er, som i underfase III-D, i form av budsjetter, men strategisk planlegging er omfattende og involverer eieren dypt. Eieren er således langt mer aktiv i alle faser av selskapets anliggender enn i frigjøringsaspektet i denne fasen.

Hvis det lykkes, fortsetter III-G-selskapet til trinn IV. Faktisk er III-G ofte det første forsøket på å vokse før forpliktelse til en vekststrategi. Hvis III-G-selskapet ikke lykkes, kan årsakene oppdages i tide for selskapet å skifte til III-D. Hvis ikke, kan det være mulig å nedlegge til Survival Stage før konkurs eller nødssalg.

Stage IV: Start

I dette stadiet er de viktigste problemene hvordan du kan vokse raskt og hvordan du kan finansiere veksten. De viktigste spørsmålene ligger da på følgende områder:

Delegasjon.

Kan eieren delegere ansvar til andre for å forbedre ledelseseffektiviteten til en raskt voksende og stadig mer kompleks virksomhet? Videre, vil handlingen være ekte delegasjon med kontroller over ytelse og vilje til å se feil som er gjort, eller vil det være abdikasjon, som det ofte er tilfelle?

Kontanter.

Vil det være nok til å tilfredsstille de store kravene veksten gir (ofte krever en vilje fra eierens side til å tolerere en høy gjeldsgrad) og en kontantstrøm som ikke eroderes av utilstrekkelig kostnadskontroll eller syk -tilrådde investeringer forårsaket av eierens utålmodighet?

Organisasjonen er desentralisert og, i det minste delvis, divisjonalisert – vanligvis i enten salg eller produksjon. Nøkkellederne må være svært kompetente til å håndtere et voksende og komplekst forretningsmiljø. Systemene, anstrengt av vekst, blir mer raffinerte og omfattende. Både operativ og strategisk planlegging gjøres og involverer spesifikke ledere. Eieren og virksomheten har blitt rimelig atskilt, men likevel domineres selskapet av både eierens tilstedeværelse og aksjekontroll.

Dette er en sentral periode i selskapets liv. Hvis eieren tar utfordringene til et voksende selskap, både økonomisk og ledelsesmessig, kan det bli en stor virksomhet. Hvis ikke, kan det vanligvis selges – med fortjeneste – forutsatt at eieren anerkjenner sine begrensninger raskt nok. Altfor ofte mislykkes de som bringer virksomheten til suksessfasen i trinn IV, enten fordi de prøver å vokse for fort og gå tom for penger (eieren blir offer for allmakt syndrom), eller ikke klarer å delegere effektivt nok til få selskapet til å fungere (allvitenhetssyndromet).

Det er selvfølgelig mulig for selskapet å krysse dette stadiet med høy vekst uten den opprinnelige ledelsen. Ofte blir gründeren som grunnla selskapet og brakt det til suksessfasen erstattet enten frivillig eller ufrivillig av selskapets investorer eller kreditorer.

Hvis selskapet ikke klarer å gjøre det meste, kan det være mulig å trekke seg tilbake og fortsette som et vellykket og betydelig selskap i en likevektstilstand (endepunkt 7 på bilag 4). Eller det kan falle tilbake til trinn III (endepunkt 6), eller hvis problemene er for omfattende, kan det falle helt tilbake til overlevelsesstadiet (sluttpunkt 5) eller til og med mislykkes. (Høye renter og ujevne økonomiske forhold har gjort de to sistnevnte mulighetene altfor reelle på begynnelsen av 1980-tallet.)

Trinn V: Ressursmodenhet

De største bekymringene til et selskap som går inn i dette stadiet, er for det første å konsolidere og kontrollere de økonomiske gevinstene som følge av rask vekst og for det andre å beholde fordelene med liten størrelse, inkludert fleksibilitet i respons og gründerånd. Selskapet må utvide ledelsesstyrken raskt nok til å eliminere ineffektivitetene som vekst kan produsere og profesjonalisere selskapet ved hjelp av verktøy som budsjetter, strategisk planlegging, målstyring og standard kostnadssystemer – og gjør dette uten å kvele gründeregenskapene.

Et selskap i trinn V har personalet og de økonomiske ressursene til å engasjere seg i detaljert operativ og strategisk planlegging. Ledelsen er desentralisert, tilstrekkelig bemannet og erfaren. Og systemene er omfattende og godt utviklet. Eieren og virksomheten er ganske separate, både økonomisk og operativt.

Selskapet har nå kommet. Det har fordelene med størrelse, økonomiske ressurser og ledertalent. Hvis det kan bevare sin entreprenørånd, vil det være en formidabel styrke i markedet. Hvis ikke, kan det gå inn i et sjette trinn av slags: ossifikasjon.

Ossifikasjon er preget av mangel på nyskapende beslutningstaking og unngåelse av risiko. Det virker mest vanlig i store selskaper som har en betydelig markedsandel, kjøpekraft og økonomiske ressurser som holder dem levedyktige til det er en stor endring i miljøet. Dessverre for disse virksomhetene er det vanligvis deres raskt voksende konkurrenter som merker miljøendringene først.

Viktige ledelsesfaktorer

Flere faktorer, som endrer seg i betydning når virksomheten vokser og utvikler seg, er fremtredende når det gjelder å bestemme den ultimate suksessen eller fiaskoen.

Vi identifiserte åtte slike faktorer i vår forskning, hvorav fire er relatert til virksomheten og fire til eieren. De fire som er relatert til selskapet er som følger:

1. Økonomiske ressurser, inkludert kontanter og lånekraft.

2. Personalressurser knyttet til antall, dybde og kvalitet på mennesker, spesielt på ledelses- og personalnivå.

3. Systemressurser, når det gjelder graden av sofistikering av både informasjons- og planleggings- og kontrollsystemer.

4. Forretningsressurser, inkludert kundeforhold, markedsandel, leverandørforhold, produksjons- og distribusjonsprosesser, teknologi og omdømme, som alle gir selskapet en posisjon i sin bransje og marked.

De fire faktorene som er relatert til eieren er som følger:

1. Eiers mål for seg selv og for virksomheten.

2. Eierens operasjonelle evner til å utføre viktige jobber som markedsføring, oppfinning, produksjon og administrering av distribusjon.

3. Eiers ledelsesevne og vilje til å delegere ansvar og til å styre andres aktiviteter.

4. Eierens strategiske evner for å se utover nåtiden og matche selskapets styrker og svakheter med sine mål.

Når en virksomhet beveger seg fra et trinn til et annet, endres viktigheten av faktorene. Vi kan se på faktorene som vekslende mellom tre viktighetsnivåer: for det første nøkkelvariabler som er helt essensielle for å lykkes og må ha høy prioritet; for det andre faktorer som helt klart er nødvendige for bedriftens suksess og som må få litt oppmerksomhet; og for det tredje faktorer som har liten umiddelbar bekymring for toppledelsen. Hvis vi kategoriserer hver av de åtte faktorene som er oppført tidligere, basert på viktigheten i hvert trinn i selskapets utvikling, får vi et klart bilde av endrede ledelseskrav. (Se bilag 5.)

Varierende krav

Den skiftende naturen til lederutfordringer blir tydelig når man undersøker bilag 5. I de tidlige stadiene gir eierens evne til å gjøre jobben liv til virksomheten. Små bedrifter bygger på eierens talenter: muligheten til å selge, produsere, finne opp eller hva som helst. Denne faktoren er altså av største betydning. Eierens evne til å delegere er imidlertid på bunnen av skalaen, siden det er få om noen ansatte å delegere til.

Når selskapet vokser, går andre inn i salg, produksjon eller ingeniørarbeid, og de først støtte, og deretter til og med erstatte, eierens ferdigheter – og dermed redusere viktigheten av denne faktoren. Samtidig må eieren bruke mindre tid på å gjøre og mer tid på å administrere. Han eller hun må øke mengden arbeid som gjøres gjennom andre mennesker, noe som betyr delegering. Mange grunnleggeres manglende evne til å gi slipp på å gjøre og begynne å administrere og delegere, forklarer dødsfallet til mange virksomheter i underfase III-G og trinn IV.

Eieren som vurderer en vekststrategi, må forstå endringen i personlig aktiviteter som en slik beslutning medfører og undersøke de ledelsesmessige behovene som er vist i bilag 5.På samme måte bør en gründer som vurderer å starte en bedrift erkjenne behovet for å gjøre alt salg, produksjon eller engineering fra begynnelsen, sammen med å administrere kontanter og planlegge virksomhetens kurs – krav som krever mye energi og engasjement.

Betydningen av kontantendringer når virksomheten endres. Det er en ekstremt viktig ressurs i starten, blir lett håndterbar på suksessfasen, og er et hovedanliggende igjen hvis organisasjonen begynner å vokse. Når veksten avtar på slutten av trinn IV eller i trinn V, blir kontanter en håndterbar faktor igjen. Bedriftene i trinn III må erkjenne de økonomiske behovene og risikoen som følger av et overgang til trinn IV.

Problemstillingene med mennesker, planlegging og systemer øker gradvis i betydning når selskapet går fra langsom innledende vekst (deltrinn III-G) til rask vekst (trinn IV). Disse ressursene må anskaffes noe før vekstfasen, slik at de er på plass når det er nødvendig. Matching av forretningsmessige og personlige mål er avgjørende i eksistensstadiet fordi eieren må anerkjenne og være avstemt med de store økonomiske og tidsenergikravene til den nye virksomheten. Noen finner disse kravene mer enn de kan takle. I Survival Stage har eieren imidlertid oppnådd den nødvendige forsoning og overlevelse er av største betydning; matching av mål er altså irrelevant i trinn II.

En annen seriøs periode for målmatching skjer i suksessfasen. Ønsker eieren å bruke tiden sin og risikere den akkumulerte egenkapitalen i virksomheten for å vokse eller i stedet foretrekker å nyte noen av fordelene med suksess? Altfor ofte vil eieren ha begge deler, men å utvide virksomheten raskt mens han planlegger et nytt hus på Maui for lange ferier, innebærer betydelig risiko. For å ta en realistisk beslutning om hvilken retning han skal ta, må eieren vurdere de personlige og forretningsmessige kravene til forskjellige strategier og evaluere sin ledelsesevne til å møte disse utfordringene.

Til slutt er forretningsressurser ting som suksess er laget av; de involverer å bygge markedsandeler, kundeforhold, solide leverandørkilder og en teknologisk base, og er veldig viktige i de tidlige stadiene. I senere stadier kompenseres lettere for tapet av en større kunde, leverandør eller teknisk kilde. Dermed er den relative viktigheten av denne faktoren vist å avta.

Faktorenes skiftende rolle illustrerer klart behovet for eierfleksibilitet. En overveldende opptatthet av kontanter er ganske viktig på noen stadier og mindre viktig i andre. Forsinkelse av skattebetalinger til nesten alle kostnader er avgjørende i trinn I og II, men kan alvorlig forvrenge regnskapsdata og bruke ledelsestiden i perioder med suksess og vekst. «Å gjøre» kontra «delegere» krever også en fleksibel ledelse. Å holde på gamle strategier og gamle måter betjener et selskap som går inn i vekststadiene og til og med kan være dødelig.

Unngå fremtidige problemer

Selv en uformell titt på utstilling 5 avslører kravene Take-off Stage gjør virksomheten. Nesten alle faktorer unntatt eierens «evne til å gjøre» er avgjørende. Dette er handlingsstadiet og potensielt store belønninger. Når man ser på denne utstillingen, må eiere som ønsker slik vekst spørre seg selv:

På samme måte kan den potensielle gründeren se at det å starte en bedrift krever en evne til å gjøre noe veldig bra (eller en god omsettelig idé), høy energi og en gunstig kontantstrømsprognose (eller en stor sum Dette er mindre viktig i trinn V, når velutviklede ferdigheter for menneskeadministrasjon, gode informasjonssystemer og budsjettkontrakter ol prioriteres. Kanskje dette er grunnen til at noen erfarne mennesker fra store selskaper ikke klarer å gjøre det bra som gründere eller ledere i små selskaper. De er vant til å delegere og er ikke gode nok til å gjøre det.

Bruk av modellen

Denne ordningen kan brukes til å evaluere alle slags situasjoner for små bedrifter, også de som ved første øyekast ser ut til å være unntak. Ta saken med franchise. Disse bedriftene starter eksistensstadiet med en rekke forskjeller fra de fleste oppstartssituasjoner. De har ofte følgende fordeler:

Hvis franchisegiveren har gjort en solid markedsanalyse og har et solid, differensiert produkt, kan den nye satsingen bevege seg raskt gjennom eksistens- og overlevelsestadiene – der mange nye grunnleggere av satsninger – og inn i de tidlige stadiene av suksess. Kostnadene for franchisetaker for disse begynnelsesfordelene er vanligvis som følger:

En måte å vokse med franchising på er å skaffe flere enheter eller territorier. Å administrere flere av disse tar selvfølgelig et annet sett med ferdigheter enn å håndtere en, og det er her mangelen på overlevelseserfaring kan bli skadelig.

Et annet tilsynelatende unntak er høyteknologiske oppstartsbedrifter. Dette er svært synlige selskaper – som for eksempel dataprogramvarevirksomheter, genteknologibedrifter eller laserutviklingsselskaper – som tiltrekker seg stor interesse fra investeringssamfunnet. Entreprenører og investorer som starter dem, har ofte til hensikt at de vokser ganske raskt og deretter blir børsnoterte eller blir solgt til andre selskaper. Denne strategien krever at de skaffer seg en permanent kilde til ekstern kapital nesten fra begynnelsen. Tilbyderne av disse kontantene, vanligvis venturekapitalister, kan bringe planleggings- og operativsystemene til et trinn III eller et trinn IV-selskap til organisasjonen sammen med et eksternt styre for å føre tilsyn med investeringen.

Ressursene som er gitt gjøre det mulig for denne enheten å hoppe gjennom trinn I, vare ut trinn II til produktet kommer på markedet og oppnå trinn III. På dette tidspunktet er den planlagte strategien for vekst ofte utenfor den grunnleggende eierens ledelsesmuligheter, og de ytre kapitalinteressene kan diktere en forvaltningsendring. I slike tilfeller går selskapet raskt inn i trinn IV, og avhengig av kompetansen til utviklings-, markedsførings- og produksjonsfolkene, blir selskapet en stor suksess eller en dyr fiasko. Problemene som både franchisetakere og høyteknologiselskaper har, stammer fra et misforhold mellom grunnleggernes problemløsningsevner og kravene som «tvungen evolusjon» bringer selskapet.

Foruten de ekstreme eksemplene på franchise og høyteknologiske selskaper, fant vi ut at mens en rekke andre selskaper så ut til å være på et gitt utviklingsstadium, var de, ved nærmere undersøkelse, faktisk på et stadium med hensyn til en bestemt faktor og på et annet stadium med hensyn til de andre For eksempel hadde ett selskap en overflod av kontanter fra en periode med kontrollert vekst (deltrinn III-G) og var klar til å akselerere utvidelsen, samtidig som eieren prøvde å føre tilsyn med alle (trinn I eller II). I en annen planla eieren å stille som ordfører i en by (underfase III-D), men var utålmodig med selskapets langsomme vekst (underfase III-G).

Selv om det sjelden er en faktor mer enn en scenen foran eller bak selskapet som helhet, en ubalanse av faktorer kan skape alvorlige problemer for gründeren. En av de største utfordringene i et lite selskap er faktisk det faktum at både problemene og ferdighetene som er nødvendige for å håndtere dem endres etter hvert som selskapet vokser. Dermed må eiere forutse og styre faktorene når de blir viktige for selskapet.

Et selskaps utviklingsstadium bestemmer hvilke ledelsesfaktorer som må håndteres. Planene er med på å avgjøre hvilke faktorer som til slutt må møtes. Å vite utviklingsstadiet og fremtidige planer gjør det mulig for ledere, konsulenter og investorer å ta mer informerte valg og å forberede seg selv og sine selskaper på senere utfordringer. Mens hver bedrift er unik på mange måter, har alle lignende problemer, og alle er utsatt for store endringer. Det kan godt være grunnen til at det å være eier er så gøy og en slik utfordring.