Életrajz

Élet és karrier

Egy születésű ausztrál Mayo pszichológiát olvasott az Adelaide Egyetemen > 1911-ben kinevezték a logikai, etikai és pszichológiai oktatónak (majd filozófia professzornak) a Queenslandi Egyetemen.

Aggódóan szakmai okokból az USA-ba költözik , 1923-ban a Pennsylvania Egyetemen töltött be posztot. Itt bekapcsolódott az egyik vizsgálatba, amely úgy tűnt, hogy Hawthorne szárazon fut. A filadelfiai fonóüzem egyik részlegében a munkaerő-forgalom 250% volt, szemben a vállalat többi részlegének 6% -ával. A munkakörülmények között kísérleti változásokat vezettek be az osztályon, nevezetesen a pihenési szüneteket. Ezek a változások a termelékenység egymás utáni növekedéséhez és a morál növekedéséhez vezettek. Egy év után a munkaerő-forgalom az egész vállalat átlagos szintjére esett. Feltételezték, hogy ennek a javulásnak a magyarázata a pihenési szünetek bevezetése és módosítása volt. Ezt a magyarázatot a Hawthorne eredményeként jelentősen módosítani kellett.

A Hawthorne-kísérletek 1924-ben kezdődtek, Mayo részvétele 1928-ban kezdődött, miután a Harvard Egyetem Gazdálkodási Főiskolájába költözött. Ipari kutatás. Később elnöki tisztet kapott, és 1947-ben nyugdíjba vonulásáig a Harvardon maradt. A második világháború alatt Mayo hozzájárult a felügyeleti képzés fejlesztéséhez az Egyesült Államokban széles körben elfogadott Training Within Industry (TWI) programon belül. Életének utolsó két évét Nagy-Britanniában töltötte, mint a brit kormány tanácsadója az iparban jelentkező problémákkal kapcsolatban.

Mayo a demokráciáról és a szabadságról, valamint az iparosodott civilizáció társadalmi problémáiról írt. Egy olyan ipari civilizáció emberi problémái, amely a Hawthorne-kísérletekről számol be, hogy ismert a vezetői gondolkodáshoz való hozzájárulásáról, annak ellenére, hogy nem vállalta a felelősséget a tervezésért és a projekt iránya.

Kulcselméletek

A Western Electric Hawthorne-i üzeme Chicagóban volt. Körülbelül 29 000 alkalmazottja volt, és telefonokat és telefonkészülékeket gyártott, elsősorban az AT & T számára. A vállalat hírnevet szerzett a fejlett személyzeti politikáról, és örömmel fogadta a Nemzeti Kutatási Tanács kutatási tanulmányát a munkahelyi világítás és az egyéni hatékonyság kapcsolata.

A kísérletek

A tanulmány 1924-ben kezdődött két munkavállalói csoport elkülönítésével annak érdekében, hogy kísérletezzen a különféle ösztönzők hatásaival. termelékenység. A megvilágítás szintjének javítása növelte a termelékenységet, de mindkét csoportban a normál világításhoz, sőt a normálnál alacsonyabb megvilágításhoz való visszatérés is. A kezdeti feltételezés tehát az volt, hogy a megnövekedett kibocsátás pusztán a variációból fakad.

Egyéb ösztönzőket – ideértve a fizetési ösztönzéseket és a pihenő szüneteket is – rendszeres időközönként manipulálták, és bár a kibocsátás szintje változó volt, a tendencia menthetetlenül felfelé irányult. Bármilyen kísérletet is alkalmaztunk, a kimenet nőtt. Noha meglehetősen meggyőzően megállapították, hogy a világításnak alig vagy egyáltalán nincs köze a teljesítményszintekhez, az asszisztens munkák menedzsere (George Pennock) egyetértett abban, hogy valami különös dolog folyik, és a kísérletezést folytatni kell.

Korai következtetések – felügyelet és a munkavállalók hozzáállása

1927 telén Pennock Clair Turnert (az MIT biológia és közegészségügy professzora) hívta konzultációra. Turner gyorsan feloldotta, hogy a pihenési szünetek önmagukban nem okozzák a megnövekedett teljesítményt, bár megfigyelték, hogy a hosszabb pihenési szünetek több társadalmi interakciót eredményeztek, ami viszont kihatott a mentális attitűdökre. Turner a kibocsátás növekedését a következőknek tulajdonította: a kis csoport; a felügyelet típusa; kereset; a kísérlet újdonsága, és a kísérlet által generált fokozott figyelem. A kísérlet elsőként vette észre, hogy a felügyeleti stílus fontos. A megvilágítási kísérletben részt vevő felügyelő nyugodt és barátságos volt; jól megismerte az üzemeltetőket, és nem aggódott túlságosan a vállalati irányelvek és eljárások miatt. A fegyelmet felvilágosult vezetés és megértés biztosította, és a csoporton belül egy esprit de corps nőtt fel. Ez szöges ellentétben állt a kísérlet előtti szokásos gyakorlattal.

Amikor Pennock meghívta Turnert a részvételre, ő is meghívta Mayót (bár nem tudni, hogy ez Mayo eredményeinek köszönhető-e a Philadelphian Spinningnél Mill, vagy a Harvard bevonásának vágya miatt.) Az 1929-es és 1930-as látogatások Mayóra “figyelemre méltó szemléletváltást jeleztek a csoportban”.Mayo véleménye az volt, hogy a teszttermi dolgozók társadalmi egységgé váltak, élvezve minden figyelmüket, amiben részesültek, és kialakult bennük egyfajta részvétel a projektben.

Ennek további megértése érdekében Mayo interjúkat indított. Ezek lehetőséget nyújtottak a munkavállalóknak véleményük kifejtésére és a gőz elengedésére. Kiderült, hogy jobban érzik magukat egy helyzet megvitatására, még akkor is, ha ez nem változik. A munkavállalói panaszok további feltárása azt mutatta, hogy néhányuknak kevés volt vagy valójában nincs alapja, de valójában szorongást okozó személyes helyzetek tünetei vagy mutatói voltak.

Azáltal, hogy egy nyitottabb, beszélgetőbb, hallgatóbb és gondoskodó interjúra koncentrált, Mayo kulcsot talált, amely összekapcsolta a felügyelet stílusát és a morál szintje a termelékenység szintjéig.

További kutatás – társadalmi csoportok

A kutatási program harmadik szakaszára került sor a Bank Wiring Room-ban, hasonló ösztönzőkkel productivi ty. Itt kiderült, hogy:

• korlátozták a kimenetet – a csoportnak volt szabványa a kimenetre, amelyet a csoportban lévő egyének betartottak;
• a csoport közömbös volt a munkáltatóval szemben ” s pénzügyi ösztönzési rendszer;
• a csoport saját magatartási kódexet dolgozott ki a menedzsmenttel szemben álló szolidaritás alapján, és
• a kimenetet inkább informális társadalmi csoportok határozták meg, nem pedig a vezetés .

Mayo elolvasta FW Taylor munkáját, aki már megállapította, hogy a társadalmi csoportok képesek nagyon szigorú ellenőrzést gyakorolni az egyes tagok munkamódszere felett (Taylor erre ” szisztematikus katonázás “). Az érdekes fejlemény azonban, amelyet Mayo megjegyzett, az volt, hogy míg az első kísérletsorozatban a termelékenység növekedett a kísérletek előrehaladtával, a banki vezetékes helyiségben a termelékenység korlátozott volt.

In The human egy ipari civilizáció problémái, Mayo írta:

Emberi koll. a primitív és a fejlett társadalmakban való munkaelégtelenség mindig a nem logikus társadalmi kódex kialakulásától függ, amely szabályozza a személyek közötti kapcsolatokat és egymáshoz való viszonyulását. A pusztán a termelés gazdasági logikájához való ragaszkodás … megzavarja egy ilyen kód kidolgozását, és következésképpen az emberi vereség érzését kelti a csoportban. Ez … egy társadalmi kód kialakítását eredményezi alacsonyabb szinten és ellentétben a gazdasági logikával. Az egyik tünete a “korlátozás”.

Ezért fel kellett tenni a kérdést: Mi különbözik a két csoport között? Megtalálták a választ a megfigyelő hozzáállásával. Ahol a megfigyelő ösztönözte a részvételt és magabiztosságba vette a dolgozókat, ott nőtt a termelékenység. Ahol a megfigyelő csak figyelte és elfogadta a hagyományos felügyeleti gyakorlat csapdáit, a teljesítmény korlátozott volt.

Hawthorne értelmezése

Ahhoz, hogy az ipar profitáljon a Hawthorne-i kísérletekből, Mayo először arra a következtetésre jutott, hogy a felügyelőknek szükségük van képzés a munkavállalók személyes problémáinak megértéséről, valamint hallgatási és interjúkészítési technikákról. Úgy vélte, hogy az új felügyelőnek kevésbé zárkózottnak, emberközpontúbbnak, jobban foglalkozónak és hozzáértőnek kell lennie a személyes és társadalmi helyzetek kezelésében.

Csak később, egy elmélkedés után, Mayo képes volt arra a következtetésre jutni, hogy:

• nőtt a munkával való elégedettség, mivel a munkavállalók nagyobb szabadságot kaptak a munkakörnyezetük körülményeinek meghatározására és a saját kimeneti normáik meghatározására;
• fokozott interakció és az együttműködés magas szintű kohéziót teremtett a csoportban;
• a munkával való elégedettség és a teljesítmény sokkal inkább az együttműködéstől és az érzés érzésétől függ, mint a fizikai munkakörülményektől.

Mayo-ban véleménye szerint a munkavállalók nem találtak kielégítő megoldásokat a személyes problémák és az elégedetlenség kifejezésére a munka során. Mayo felfogása szerint az volt a probléma, hogy a vezetők azt gondolták, hogy az ipari problémákra adott válaszok a műszaki hatékonyságban rejlenek, amikor valójában a válasz emberi volt. és társadalmi.

Mayo hozzájárulása hazugság a Hawthorne-kísérletekből felismerve, hogy a szigorú szabályok és eljárások formalitása informális megközelítéseket és csoportokat eredményez, amelyeknek alapja az emberi érzelmek, érzelmek, problémák és interakciók. A menedzsernek ezért törekednie kell az egyensúlyra a technikai és az emberi szervezet között, és ezért fejlesztenie kell az emberi kapcsolatok és helyzetek kezelésének képességeit. Ide tartoznak az emberi viselkedés megértésének diagnosztikai készségei, valamint a tanácsadással, a motivációval, a vezetéssel és a kommunikációval kapcsolatos interperszonális készségek.

Szemszögből

Mayo hívei szerint az emberi kapcsolatok alapítója menedzsmentiskola, és a szociológusok bírálták, amiért nem elég mélyre tolta értelmezéseit.

Mayo következtetései és értelmezései egyre gyakrabban fordulnak elő a társadalomtudósok, a szakszervezeti tagok és a vezetők körében is. Talán ez az eredményességének mércéje, mert a legtöbb kritikus és kommentátor egyetért abban, hogy ő volt az első, nem feltétlenül fogalmazza meg az esetet, de annak bemutatására, következtetésére és bizonyítékaira, hogy a menedzsment gondolkodásmódját más irányba terelje, mint Taylor tudományos irányításának széles körű és meggyökeresedett dominanciája.

Hawthorne – Mayo-nak és egynek is köszönhetően főbb kollégáinak és munkatársainak (FJ Roethlisberger) széles körű beszámolója és vita tárgya volt. Roethlisberger azt mondta Mayóról, hogy az adatok nem az övék, az eredmények nem az övéi, hanem az értelmezések Mayo-k. Ezen értelmezések nélkül Hawthorne eredményei továbbra is port gyűjtenének az archívumokban. Miután részt vett a Hawthorne kísérletekben a Az 1920-as és 30-as években Roethlisberger később áttekintette a megállapításokat Hawthorne felügyelőjével, William Dicksonnal. Az adatok részletes elemzésével felfedezték, hogy az alanyok megfigyelés alatt megváltoztatják viselkedésüket. Ezt „Hawthorne-effektusnak” nevezték – ez a helyzet azért alakult ki, mert az emberek voltak „különleges bánásmódra” vagy „különleges helyzetre” emelték ki, amely létrehozásakor szabadon engedte a munkavállalókat problémáik kiszellőzésében. Erről a pszichológiai jelenségről Roethlisberger és Dickson írt 1966-ban megjelent „Tanácsadás egy szervezetben” című kiadványában: a Hawthorne folytatása Azóta a modern tudósok megpróbálták megvizsgálni a „Hawthorne-effektus” érvényességét; g az egyének milyen mértékben módosítják viselkedésüket megfigyelés alatt, és milyen körülmények között nyilvánul meg.

Mayo következtetései hatással voltak másokra, akiket később maguk is menedzsment guruknak tekintettek:

Olvasták ötleteit az “informális” szervezetek megjelenésével kapcsolatban Argyris és mások, amikor elméleteket dolgoztak ki a szervezetek tanulásáról és fejlődéséről.

A “rabló hipotézis” elmélet hiteltelenné tétele – azon a feltételezésen alapulva, hogy az egyének csak önmagukat követik -érdeklődés – közvetlenül McGregor (X elmélet és Y elmélet) munkájához vezetett, amelynek szélesebb következményei voltak a vezetésre és a szervezésre.

Mayo következtetései a Hawthorne-tanulmányokból megalapozták a menedzsment fontosságának kezdeteit a stílus, mint az ipari termelékenység egyik fő hozzájárulója, az interperszonális készségek ugyanolyan fontosak, mint a monetáris ösztönzők vagy a célok kitűzése, és a humanisztikusabb megközelítés, mint a szervezet gazdasági szükségleteinek és az emberi társadalmi készségek kielégítésének eszköze.

Bár vannak nézeteltérések a sok akadémikus abban a tekintetben, hogy milyen következtetéseket kell levonni a Hawthorne-kísérletekből, egyetértés az, hogy Mayo tanulmánya és az azt követő megállapítások hatékonyan megalapozták az ipari viselkedés és az emberi kapcsolatok megértését a munkahelyen. Valóban elmondható, hogy Mayo kísérlete hosszú távú örökséget hagyott a menedzsment területén, amelyre az elkövetkező évek során építeni lehet.