Biografia

Vida e carreira

Australiano de nascimento, Mayo estudou psicologia na Adelaide University > Ele foi nomeado professor de Lógica, Ética e Psicologia (e mais tarde Professor de Filosofia) na Universidade de Queensland em 1911.

Ansioso para se mudar para os EUA por razões profissionais , ele assumiu um cargo na Universidade da Pensilvânia em 1923. Aqui, ele se envolveu em uma das investigações que pareciam funcionar como um teste para Hawthorne. Em um departamento de uma fiação na Filadélfia, a rotatividade de mão de obra foi de 250%, em comparação com uma média de 6% em outros departamentos da empresa. Uma série de mudanças experimentais nas condições de trabalho foi introduzida no departamento, principalmente pausas para descanso. Essas mudanças levaram a sucessivos aumentos de produtividade e elevação do moral. Depois de um ano, a rotatividade da mão de obra caiu para o nível médio da empresa como um todo. Presumiu-se que a explicação para essa melhora foi a introdução e modificação das pausas para descanso. Esta explicação iria sofrer modificações substanciais como resultado de Hawthorne.

Os Experimentos Hawthorne começaram em 1924, o envolvimento de Mayo começou em 1928 depois que ele se mudou para a Escola de Administração de Negócios da Universidade de Harvard como Professor Associado de Industrial Research.Mais tarde recebeu uma cadeira, ele permaneceu em Harvard até sua aposentadoria em 1947. Durante a Segunda Guerra Mundial, Mayo contribuiu para o desenvolvimento do treinamento de supervisor dentro de seu programa Training Within Industry (TWI), que foi amplamente adotado nos EUA. Os últimos dois anos de sua vida foram passados na Grã-Bretanha como conselheiro do governo britânico sobre problemas dentro da indústria.

Mayo escreveu sobre democracia e liberdade e os problemas sociais da civilização industrializada. É como o autor de Problemas humanos de uma civilização industrial que relata os experimentos de Hawthorne, que é conhecido por sua contribuição para o pensamento gerencial, embora ele tenha renunciado à responsabilidade pelo design e direção do projeto.

Teorias-chave

A fábrica Hawthorne da Western Electric estava localizada em Chicago. Tinha cerca de 29.000 funcionários e fabricava telefones e equipamentos telefônicos, principalmente para AT & T. A empresa tinha uma reputação de políticas de pessoal avançadas e recebeu um estudo de pesquisa do National Research Council sobre a relação entre a iluminação do local de trabalho e a eficiência individual.

Os experimentos

O estudo começou em 1924 isolando dois grupos de trabalhadores para experimentar o impacto de vários incentivos em seus produtividade. As melhorias nos níveis de iluminação produziram aumentos na produtividade, mas também a reversão para a iluminação padrão e até mesmo iluminação abaixo do padrão em ambos os grupos. A suposição inicial, portanto, era que o aumento da produção resultava apenas da variação.

Outros incentivos – incluindo incentivos de pagamento e pausas para descanso – eram manipulados em intervalos regulares e, embora os níveis de produção variassem, a tendência era inexoravelmente para cima. Qualquer que seja a experimentação aplicada, a produção aumentou. Embora tenha sido determinado de forma bastante conclusiva que a iluminação tinha pouco ou nada a ver com os níveis de saída, o Gerente de Obras Assistente (George Pennock) concordou que algo peculiar estava acontecendo e que a experimentação deveria continuar.

Deduções iniciais – supervisão e atitude dos funcionários

No inverno de 1927, Pennock convidou Clair Turner (Professora de Biologia e Saúde Pública do MIT) para uma consulta. Turner rapidamente resolveu que as pausas de descanso em si não eram a causa do aumento da produção, embora tenha sido observado que pausas de descanso mais longas deram origem a mais interação social, que por sua vez impactou nas atitudes mentais. Turner atribuiu o aumento da produção: ao pequeno grupo; o tipo de supervisão; ganhos; a novidade do experimento e o aumento da atenção aos experimentadores gerada pelo próprio experimento.

Pennock foi um dos primeiros a notar que o estilo de supervisão era importante. O supervisor envolvido no experimento de iluminação estava relaxado e amigável; passou a conhecer bem os operadores e não se preocupou muito com as políticas e procedimentos da empresa. A disciplina foi assegurada por meio de compreensão e liderança esclarecidos, e um espírito de corpo cresceu dentro do grupo. Isso estava em total contraste com a prática padrão antes do experimento.

Quando Pennock convidou Turner para participar, ele também convidou Mayo (embora não se saiba se isso foi resultado das realizações de Mayo na Filadélfia Spinning Mill, ou pelo desejo de envolver Harvard) As visitas em 1929 e 1930 indicaram a Mayo “uma notável mudança de atitude no grupo”.A visão de Mayo era que os Trabalhadores da Sala de Teste haviam se transformado em uma unidade social, aproveitando toda a atenção que estavam recebendo, e desenvolvido um senso de participação no projeto.

A fim de compreender melhor isso Mayo instituiu uma série de entrevistas. Essas entrevistas deram aos trabalhadores a oportunidade de expressar suas opiniões e desabafar. Constatou-se que eles se sentiriam melhor discutindo uma situação, mesmo que ela não mudasse. Uma análise mais aprofundada das queixas dos trabalhadores revelou que alguns tinham pouco ou sem base na realidade, mas na verdade eram sintomas ou indicadores de situações pessoais que causavam angústia.

Ao se concentrar em uma abordagem de entrevista mais aberta, conversacional, de escuta e atenção, Mayo descobriu uma chave que ligava o estilo de supervisão e o nível de moral aos níveis de produtividade.

Pesquisas adicionais – grupos sociais

Uma terceira etapa do programa de pesquisa ocorreu na Bank Wiring Room com uma aplicação semelhante de incentivos para produtivos ty. Aqui, emergiu que:

• a produção era restrita – o grupo tinha um padrão de produção que era respeitado pelos indivíduos do grupo;
• o grupo era indiferente ao empregador ” s esquema de incentivos financeiros;
• o grupo desenvolveu um código de comportamento próprio baseado na solidariedade em oposição à gestão, e
• a produção foi determinada por grupos sociais informais em vez de pela gestão .

Mayo havia lido o trabalho de FW Taylor, que já havia estabelecido que os grupos sociais eram capazes de exercer um controle muito forte sobre o comportamento de trabalho dos membros individuais (Taylor se referiu a isso como ” soldado sistemático “). O desenvolvimento interessante que Mayo observou, no entanto, foi que, enquanto no primeiro conjunto de experimentos a produtividade aumentava com o progresso dos experimentos, na sala de fiação do banco a produtividade era restrita.

No humano problemas de uma civilização industrial Mayo escreveu:

Coll humanos o aborto no trabalho, nas sociedades primitivas e desenvolvidas, sempre dependeu, para sua perpetuação, da evolução de um código social não lógico que regula as relações entre as pessoas e suas atitudes umas com as outras. A insistência em uma lógica meramente econômica de produção … interfere no desenvolvimento de tal código e, conseqüentemente, dá origem no grupo a um sentimento de derrota humana. Isso … resulta na formação de um código social em um nível inferior e em oposição à lógica econômica. Um de seus sintomas é “restrição”.

A pergunta que precisava ser feita, portanto, era: O que havia de diferente entre os dois grupos? A resposta encontrada está na atitude do observador. Onde o observador encorajava a participação e confiava nos trabalhadores, a produtividade aumentava. Onde o observador meramente observava e adotava as armadilhas da prática tradicional de supervisão, a produção era restrita.

Interpretando Hawthorne

Para a indústria se beneficiar dos experimentos em Hawthorne, Mayo primeiro concluiu que os supervisores precisavam treinamento em compreensão dos problemas pessoais dos trabalhadores e também em técnicas de escuta e entrevista. Ele afirmou que o novo supervisor deveria ser menos indiferente, mais voltado para as pessoas, mais preocupado e hábil em lidar com situações pessoais e sociais.

Só mais tarde, após um período de reflexão, Mayo foi capaz de para concluir que:

• a satisfação no trabalho aumentou à medida que os trabalhadores receberam mais liberdade para determinar as condições de seu ambiente de trabalho e definir seus próprios padrões de produção;
• interação intensificada e a cooperação criou um alto nível de coesão do grupo;
• a satisfação no trabalho e a produção dependiam mais da cooperação e do sentimento de valorização do que das condições físicas de trabalho.

Em maio vista, os trabalhadores não tinham conseguido encontrar meios satisfatórios para expressar problemas pessoais e insatisfações em sua vida profissional. O problema, como Mayo percebeu, era que os gerentes pensavam que as respostas para os problemas industriais residiam na eficiência técnica, quando na verdade a resposta era humana e social.

A contribuição de Mayo reside ao reconhecer, a partir dos experimentos de Hawthorne, que a formalidade de regras e procedimentos estritos gera abordagens e grupos informais com base nas emoções, sentimentos, problemas e interações humanas. O gerente, portanto, deve buscar um equilíbrio entre a organização técnica e a humana e, portanto, deve desenvolver habilidades para lidar com as relações e situações humanas. Isso inclui habilidades de diagnóstico na compreensão do comportamento humano e habilidades interpessoais em aconselhamento, motivação, liderança e comunicação.

Em perspectiva

Mayo foi aclamado por seus seguidores como o fundador das relações humanas escola de administração, e ele foi criticado por sociólogos por não ir longe o suficiente em suas interpretações.

As conclusões e interpretações de Mayo são cada vez mais comuns entre cientistas sociais, sindicalistas e gerentes. Talvez isso seja uma medida de sua realização, porque a maioria dos críticos e comentaristas concorda que ele foi o primeiro, não necessariamente a expor o caso, mas para demonstrar, inferir e fornecer evidências a partir dele para mudar o pensamento de gestão em uma direção diferente do domínio difundido e entrincheirado da gestão científica de Taylor.

Hawthorne – graças a Mayo e outro de seus principais colegas e colaboradores (FJ Roethlisberger) foi amplamente divulgado e discutido. Roethlisberger disse de Mayo que os dados não eram dele, os resultados não eram dele, mas as interpretações eram de Mayo. Sem essas interpretações, os resultados de Hawthorne ainda estariam coletando poeira nos arquivos. Após seu envolvimento com os experimentos de Hawthorne no Décadas de 1920 e 30, Roethlisberger mais tarde revisitou as descobertas com o supervisor de Hawthorne William Dickson. Ao analisar os dados em detalhes, eles descobriram que os indivíduos alteram seu comportamento quando sob observação. Isso eles chamaram de ‘Efeito Hawthorne’ – uma situação que surgiu porque as pessoas estavam escolhidos “para tratamento especial” ou “situação especial” que, quando criada, permitia aos trabalhadores a liberdade de expor seus problemas. Esse fenômeno psicológico foi escrito por Roethlisberger e Dickson em sua publicação de 1966, Aconselhamento em uma organização: uma sequência do Hawthorne pesquisas. Desde então, os estudiosos modernos têm procurado investigar a validade do “Efeito Hawthorne”; g até que ponto os indivíduos modificam seu comportamento quando sob observação e em que condições ele se manifesta.

As conclusões de Mayo influenciaram outros que mais tarde se tornaram eles próprios considerados gurus da gestão:

Suas ideias sobre o surgimento de organizações “informais” foram lidas por Argyris e outros à medida que desenvolviam teorias sobre como as organizações aprendiam e se desenvolviam.

O descrédito da teoria da “hipótese da turba” – baseada na suposição de que os indivíduos só buscam a si mesmos -interesse – levou diretamente ao trabalho de McGregor (Teoria X e Teoria Y) com suas implicações mais amplas para liderança e organização.

As conclusões tiradas por Mayo dos estudos de Hawthorne estabeleceram o início da importância da gestão estilo como um dos principais contribuintes para a produtividade industrial, de habilidades interpessoais tão importantes quanto incentivos monetários ou estabelecimento de metas e de uma abordagem mais humanística como meio de satisfazer as necessidades econômicas e habilidades sociais humanas da organização.

Embora haja alguma discordância sobre Entre os acadêmicos em termos de quais conclusões devem ser tiradas dos Experimentos Hawthorne, o que foi acordado é que o estudo de Mayo e as descobertas subsequentes estabeleceram efetivamente a base para a compreensão do comportamento industrial e das relações humanas no local de trabalho. Na verdade, pode-se dizer que o experimento de Mayo deixou um legado duradouro para o campo da gestão construir por muitos anos.