伝記

人生とキャリア

オーストラリア生まれのメイヨーは、アデレード大学で心理学を読みました>彼は、1911年にクイーンズランド大学で論理、倫理、心理学の講師（後に哲学の教授）に任命されました。

専門的な理由で米国に移住することを切望しています。 、彼は1923年にペンシルベニア大学に就職しました。ここで、彼はホーソーンの予行演習として機能しているように見える調査の1つに関与するようになりました。フィラデルフィアの紡績工場のある部門では、労働回転率は250％でしたが、会社の他の部門では平均6％でした。労働条件の一連の実験的変化、特に休息の一時停止が部門に導入されました。これらの変化は、生産性の継続的な向上と士気の向上につながりました。 1年後、労働者の離職率は会社全体の平均レベルまで低下しました。この改善の説明は、休憩の導入と変更であると想定されていました。この説明は、ホーソンの結果として大幅に変更されることになりました。

ホーソン実験は1924年に始まり、メイヨーの関与は、ハーバード大学経営学部の准教授として移った後、1928年に始まりました。産業研究。後に議長を授与され、1947年に引退するまでハーバードに留まりました。第二次世界大戦中、メイヨーは米国で広く採用された産業内トレーニング（TWI）プログラム内のスーパーバイザートレーニングの開発に貢献しました。彼の人生の最後の2年間は、産業内の問題について英国政府の顧問として英国で過ごしました。

マヨは、民主主義と自由、および工業化された文明の社会問題について書いています。ホーソン実験を報告する産業文明の人間の問題、彼は設計の責任を放棄したにもかかわらず、経営思考への貢献で知られていますプロジェクトの方向性と方向性。

主要な理論

Western Electricのホーソン工場は、シカゴにありました。主にAT & Tのために、約29,000人の従業員がおり、電話と電話機器を製造していました。同社は高度な人事政策で定評があり、全米研究評議会による調査研究を歓迎しました。職場の照明と個人の効率との関係。

実験

この調査は、さまざまなインセンティブが彼らに与える影響を実験するために、2つのグループの労働者を隔離することから1924年に始まりました。生産性。照明レベルの改善により生産性が向上しましたが、両方のグループで標準照明への復帰、さらには標準以下の照明への復帰も行われました。したがって、当初の想定では、生産量の増加は変動のみに起因するものでした。

支払いインセンティブや休憩の一時停止など、その他のインセンティブは定期的に操作され、生産量のレベルは変動しましたが、傾向は容赦なく上昇しました。どの実験を適用しても、出力は上昇しました。照明は出力レベルとほとんどまたはまったく関係がないとかなり決定的に決定されましたが、アシスタントワークスマネージャー（ジョージペノック）は、何か奇妙なことが起こっているので、実験を続けるべきであることに同意しました。

初期の推論-監督と従業員の態度

1927年の冬、ペノックはクレアターナー（MITの生物学と公衆衛生の教授）に相談を依頼しました。ターナーは、休息の一時停止自体が出力の増加の原因ではないことをすぐに解決しましたが、休憩の一時停止が長くなると社会的相互作用が増え、それが精神的態度に影響を与えることが観察されました。ターナーは、生産量の増加を次のように考えました。監督の種類;収益;実験の目新しさ、そして実験自体によって生み出された実験対象者への注目の高まり。

ペノックは、監督スタイルが重要であることに最初に気づきました。照明実験に携わった監督者はリラックスしていてフレンドリーでした。彼はオペレーターをよく知るようになり、会社の方針や手順についてあまり心配していませんでした。啓発されたリーダーシップと理解によって規律が確保され、グループ内でエスプリ・ド・コープが育ちました。これは、実験前の標準的な慣行とはまったく対照的でした。

ペノックがターナーを招待したとき、彼はメイヨーも招待しました（これがメイヨーのフィラデルフィアンスピニングでの業績の結果であったかどうかは不明ですが）ミル、またはハーバードを巻き込みたいという願望のため）。1929年と1930年の訪問は、メイヨーに「グループの態度の著しい変化」を示した。メイヨーの見解は、テストルームの労働者が社会的なユニットになり、注目を集め、プロジェクトへの参加感を高めたというものでした。

これをさらに理解するためにメイヨー一連の面接を実施し、労働者に意見を述べ、気を緩める機会を与えた。状況が変わらなくても、状況について話し合うほうが気分が良いことが明らかになった。労働者の苦情をさらに調査したところ、ほとんどないことが明らかになった。または実際には根拠がないが、実際には苦痛を引き起こす個人的な状況の症状または指標でした。

よりオープンで、会話的で、聞き取り、思いやりのあるインタビューアプローチに焦点を当てることにより、メイヨーは監督のスタイルをリンクする鍵を打ちました

さらなる調査-社会的グループ

調査プログラムの第3段階は、銀行の配線室で行われ、同様のインセンティブが適用されました。 productivi ty。ここで、次のことが明らかになりました。

• アウトプットが制限されていた-グループには、グループ内の個人が尊重するアウトプットの基準がありました。
• グループは雇用主に無関心でした。」 ■金銭的インセンティブスキーム。
• グループは、経営陣に反対する連帯に基づいて独自の行動規範を策定しました。
• 成果は、経営陣ではなく非公式の社会集団によって決定されました。 。

マヨは、社会集団が個々のメンバーの仕事の振る舞いを非常に強力に制御できることをすでに確立しているFWテイラーの仕事を読んだ（テイラーはこれを「体系的な兵士」）しかし、メイヨーが指摘した興味深い進展は、最初の一連の実験では実験が進むにつれて生産性が向上したのに対し、銀行の配線室では生産性が制限されていたということでした。

人間の場合産業文明の問題メイヨーは書いた：

人間のcoll原始的で発展した社会における仕事の衰退は、人と人との関係と互いの態度を規制する非論理的社会規範の進化に常に依存してきました。生産の単なる経済的論理への主張は…そのようなコードの開発を妨害し、その結果、グループ内で人間の敗北の感覚を引き起こします。これは…より低いレベルでの社会的規範の形成をもたらし、経済論理に反対します。その症状の1つは「制限」です。

したがって、尋ねる必要のある質問は、2つのグループの違いは何でしたか。その答えは、観察者の態度にあることがわかりました。オブザーバーが参加を奨励し、労働者に自信を持たせたところ、生産性が向上しました。オブザーバーが従来の監督慣行の罠を監視して採用しただけの場合、出力は制限されていました。

ホーソーンの解釈

業界がホーソーンでの実験から利益を得るには、メイヨーは最初に監督者が労働者の個人的な問題を理解するためのトレーニング、およびリスニングとインタビューのテクニック。彼は、新しい監督者は、より遠ざかり、より人を重視し、より心配し、個人的および社会的状況を処理するのに熟練しているべきであると主張しました。

メイヨーができるようになったのは、しばらくしてからでした。結論として：

• 労働者が労働環境の条件を決定し、独自の成果基準を設定する自由が与えられるにつれて、仕事の満足度が高まりました。
• 相互作用の強化と協力は高いレベルのグループの結束を生み出しました。
• 仕事の満足度と成果は、物理的な労働条件よりも協力と価値観に依存していました。

メイヨーではマヨが認識したように、問題は、実際には答えが人間であるのに、管理者が産業上の問題への答えは技術的効率にあると考えていたということでした。

マヨの貢献は嘘ですホーソン実験から、厳格な規則と手順の形式が、人間の感情、感情、問題、相互作用に基づいた非公式なアプローチとグループを生み出すことを認識しました。したがって、管理者は、技術組織と人間の組織との間の均衡を目指して努力する必要があり、したがって、人間の関係や状況を処理するスキルを開発する必要があります。これには、人間の行動を理解するための診断スキルや、カウンセリング、動機付け、指導、コミュニケーションにおける対人スキルが含まれます。

視点

マヨは、人間関係の創設者としてフォロワーから高く評価されています。経営学部であり、彼の解釈が十分に進んでいないことで社会学者から批判されてきました。

マヨの結論と解釈は、社会科学者、労働組合員、経営者の間でますます一般的になっています。ほとんどの批評家や評論家は、マヨが最初であることに同意しているため、おそらくそれは彼の業績の尺度です。ケースを述べますが、それを実証し、推論し、証拠を提供して、経営者の思考をテイラーの科学的管理の広範かつ定着した支配以外の方向にシフトします。

ホーソーン-メイヨーと1人の両方のおかげで彼の主要な同僚や協力者（FJ Roethlisberger）の多くが広く報告され、議論されました。ロスリスバーガーは、データは彼のものではなく、結果は彼のものではなく、解釈はマヨネーズであるとメイヨーについて述べました。これらの解釈がなければ、ホーソンの結果はまだアーカイブにほこりを集めていたでしょう。ホーソン実験に関与した後、 1920年代と30年代に、ロスリスバーガーは後にホーソン監督のウィリアムディクソンと一緒に調査結果を再検討しました。データを詳細に分析したところ、被験者は観察中に行動を変えることがわかりました。これを「ホーソン効果」と呼びました。これは、人々が「この心理的現象は、ロスリスバーガーとディクソンが1966年に出版した 『組織でのカウンセリング：ホーソンの続編』で、特別な扱い、または作成されたときに労働者が問題を自由に放映できるようにする「特別な状況」に選ばれました。その時以来、現代の学者は「ホーソン効果」の有効性を調査しようと努めてきました。 g観察中の個人の行動の変化の程度、およびそれがどのような条件で現れるか。

マヨの結論は、後に経営の達人と見なされるようになった他の人々に影響を与えました。

「非公式」組織の出現に関する彼の考えが読まれました。組織がどのように学習し発展したかについての理論を開発したArgyrisらによる。

「ガラガラ仮説」理論の信用の失墜-個人は自己を追求するだけであるという仮定に基づく-関心-リーダーシップと組織への幅広い影響を伴うマクレガー（理論Xと理論Y）の仕事に直接つながった。

ホーソーンの研究からメイヨーが引き出した結論は、管理の重要性の始まりを確立した産業生産性への主要な貢献者としてのスタイル、金銭的インセンティブや目標設定と同じくらい重要な対人スキル、および組織の経済的ニーズと人間の社会的スキルを満たす手段としてのより人間的なアプローチ。

いくつかの意見の相違はありますがホーソン実験からどのような結論を導き出すべきかという点で学者の間で合意されているのは、メイヨーの研究とその後の発見が、職場における産業行動と人間関係を理解するための基礎を効果的に築いたということです。確かに、メイヨーの実験は、管理の分野が今後何年にもわたって構築するための長期的な遺産を残したと言うことができます。