A kisvállalkozások problémáinak és növekedési mintáinak kategorizálása a vállalkozók számára hasznos szisztematikus módon első pillantásra reménytelen feladatnak tűnik. A kisvállalkozások nagysága és növekedési képessége nagyon eltérő. Jellemzőjük a cselekvés függetlensége, az eltérő szervezeti felépítés és a változatos irányítási stílusok.

Mégis szorosabb vizsgálat után nyilvánvalóvá válik, hogy fejlődésük hasonló szakaszaiban felmerülő közös problémákat tapasztalnak. Ezek a hasonlósági pontok olyan keretrendszerbe rendezhetők, amely növeli a vállalkozások természetének, jellemzőinek és problémáinak megértését, kezdve a két vagy három minimálbéres alkalmazottat foglalkoztató sarokszárítótól az évi 20 millió dolláros számítógépes szoftverig. az a vállalat, amelynek éves növekedési üteme 40%.

A kisvállalkozások tulajdonosai és vezetői számára ez a megértés segíthet a jelenlegi kihívások felmérésében; például egy meglévő számítógépes rendszer frissítésének szükségessége, vagy a tervezett növekedés fenntartása érdekében másodszintű vezetők felvétele és kiképzése.

Ez segíthet a legfontosabb követelmények előrejelzésében a különböző pontokon – pl. a tulajdonosok számára az induló időszakban, valamint a felhatalmazás és a vezetői szerepváltás szükségessége, amikor a vállalatok nagyobbá és összetettebbé válnak.

A keretrendszer alapot nyújt a jelenlegi és javasolt kormányzati rendeletek hatásainak értékeléséhez is. és az üzleti tevékenységre vonatkozó irányelvek. Példa erre az osztalék kizárása a kettős adóztatás alól, amely nagy segítséget nyújthat egy olyan nyereséges, érett és stabil vállalkozás számára, mint egy temetkezési ház, de egy új, gyorsan növekvő, csúcstechnológiájú vállalkozás számára egyáltalán nem lehet segítség.

Végül a keretrendszer segíti a könyvelőket és tanácsadókat a problémák diagnosztizálásában és a kisebb vállalkozások megoldásainak összehangolásában. A 6 hónapos, 20 fős vállalkozás problémáival ritkán foglalkoznak egy 30 éves, 100 fős gyártó cég alapján készített tanácsok. Az előbbi számára a cash-flow tervezés a legfontosabb; utóbbiak számára a stratégiai tervezés és a költségvetés-tervezés a koordináció és az operatív ellenőrzés elérése érdekében a legfontosabb.

Kisvállalkozási keretrendszer kidolgozása

Az évek során számos kutató dolgozott ki modelleket a vállalkozások vizsgálatára (lásd: 1. kiállítás). Mindegyik az üzleti méretet használja egy dimenzióként, a vállalat érettségét vagy a növekedés szakaszát pedig második dimenzióként. Bár sok szempontból hasznosak, ezek a keretrendszerek legalább három szempontból nem megfelelőek a kisvállalkozások számára.

Először azt feltételezik, hogy a vállalatnak növekednie kell, át kell haladnia a fejlődés minden szakaszán, vagy meg kell halnia. Másodszor, a modellek nem képesek megragadni a vállalat eredetének és növekedésének fontos korai szakaszait. Harmadszor, ezek a keretek a vállalat nagyságát nagyrészt az éves árbevétel szempontjából jellemzik (bár egyesek az alkalmazottak számát említik), és figyelmen kívül hagynak más tényezőket, például a hozzáadott értéket, a helyek számát, a termékcsalád összetettségét, valamint a termékek vagy a gyártástechnológia változásának sebességét.

A kis és növekvő vállalkozások számára releváns keretrendszer kialakításához a tapasztalatok, a szakirodalom keresése és az empirikus kutatások kombinációját használtuk fel. (Lásd a második betétet.) Az ebből az erőfeszítésből kialakult keret meghatározza a 2. kiállításban bemutatott öt fejlettségi szintet. Mindegyik szakaszra jellemző a méret, a változatosság és a komplexitás indexe, és öt irányítási tényező írja le: vezetői stílus, szervezeti a hivatalos rendszerek felépítése, mértéke, főbb stratégiai célok és a tulajdonos részvétele az üzleti életben. A 3. kiállítás egyes szakaszait ábrázoljuk, és mindegyiket narratíven leírjuk ebben a cikkben.

I. szakasz: Létezés

Ebben a szakaszban a vállalkozás fő problémája az ügyfelek megszerzése és a termék vagy szolgáltatás szállítása szerződött. A legfontosabb kérdések a következők:

A szervezet egyszerű – a tulajdonos mindent megtesz és közvetlenül felügyel beosztottak, akiknek legalább átlagos kompetenciával kell rendelkezniük. A rendszerek és a formális tervezés minimális vagy egyáltalán nem létezik. A vállalat stratégiája egyszerűen életben maradni. A tulajdonos a vállalkozás, elvégzi az összes fontos feladatot, és ő az energia, az irányítás, valamint a rokonokkal és barátokkal a tőke fő szállítója.

Az Existence Stage vállalatai az újonnan indított éttermektől és kiskereskedelmi üzletektől a csúcstechnológiájú gyártókig terjednek, amelyeknek még nem kell stabilizálniuk sem a termelést, sem a termékek minőségét. Sok ilyen vállalat soha nem szerez elegendő vevői elfogadottságot vagy termékképességet ahhoz, hogy életképessé váljon. Ezekben az esetekben a tulajdonosok bezárják a vállalkozást, amikor az induló tőke elfogy, és ha szerencséjük van, eladják a vállalkozást eszközértékéért. (Lásd a 4. kiállítás 1. végpontját). Bizonyos esetekben a tulajdonosok nem tudják elfogadni az üzleti igényeket az idejükre, pénzügyeikre és energiájukra vonatkozóan, és felhagynak. Azok a vállalatok, amelyek továbbra is üzleti tevékenységet folytatnak, II.

II. szakasz: Túlélés

Ebben a szakaszban az üzlet bebizonyította, hogy működőképes gazdasági egység. Elég vevője van, és kielégíti őket termékeivel vagy szolgáltatásaival ahhoz, hogy megtartsa őket. A kulcsprobléma tehát a puszta létezésről a bevételek és kiadások közötti kapcsolatra vált át. A fő kérdések a következők:

• Rövid távon elő tudunk-e termelni elegendő készpénzt, hogy fedezetet nyújtsunk, és fedezhessük tőkeeszközeink javítását vagy cseréjét, amint azok elhasználódnak?

• Legalább elegendő cash flow-t tudunk-e generálni ahhoz, hogy az üzleti életben maradhassunk, és finanszírozhassuk-e a növekedést az ipar és a piaci rést figyelembe véve kellően nagy méretűvé, hogy kereshessünk vagyonunk és munkaerőnk gazdasági megtérülése?

A szervezés még mindig egyszerű. A vállalatnak korlátozott létszáma lehet értékesítési vezető vagy általános elöljáró felügyelete alatt. Egyikük sem hoz jelentős döntéseket önállóan, hanem végrehajtja a tulajdonos meglehetősen jól meghatározott megrendeléseit.

A rendszerek fejlesztése minimális. A hivatalos tervezés a legjobb esetben a készpénz előrejelzése. A fő cél továbbra is a túlélés, és a tulajdonos továbbra is szinonimája az üzletnek.

A túlélési szakaszban a vállalkozás mérete és nyereségessége növekedhet, és továbbléphet a III. Szakaszba. Vagy sok vállalat esetében maradhat egy ideig a túlélési szakaszban, és marginális hozamot szerez a befektetett időből és tőkéből (a 4. kiállítás 2. végpontja), és végül megszűnik, amikor a tulajdonos feladja vagy visszavonul. Az “anya és pop” üzletek ebbe a kategóriába tartoznak, csakúgy, mint azok a gyártási vállalkozások, amelyek nem tudják termékeiket vagy folyamataikat a tervek szerint értékesíteni. Ezen marginális vállalkozások némelyike elég gazdasági életképességet fejlesztett ahhoz, hogy végül el lehessen adni, általában kis veszteséggel. Vagy teljesen kudarcot vallhat, és szem elől tévedhet.

III. szakasz: Siker

A tulajdonosok ebben a szakaszban azzal a döntéssel döntenek, hogy kihasználják-e a vállalat eredményeit, és kibővítik vagy stabilan és nyereségesen tartják-e a vállalatot, alapot biztosítva az alternatív tulajdonos tevékenységek számára. Ezért kulcsfontosságú kérdés, hogy a vállalatot a növekedés platformjaként használják-e – egy III-G alállomás-társaságként – vagy a tulajdonosok támogatásának eszközeként, mivel teljesen vagy részben elszakadnak a vállalattól – a III-D alállománnyá téve. (Lásd a 3. ábrát.) Az elszakadás mögött új vállalkozások alapítása, politikai tisztségre való törekvés vagy egyszerűen hobbik és egyéb külső érdekek folytatása állhat, miközben az üzletet többé-kevésbé fenntartják. a sta tus quo.

III-D. alszakasz.

A siker-elengedés alállományban a vállalat valódi gazdasági állapotot ért el, elegendő méretű és termékpiaci behatolással rendelkezik a gazdasági siker biztosításához, és átlagosan vagy átlagon felüli profitot keres. A vállalat korlátlan ideig maradhat ebben a szakaszban, feltéve, hogy a környezeti változások nem rombolják piaci rést, vagy a nem hatékony vezetés csökkenti versenyképességét.

Szervezetileg a vállalat elég nagyra nőtt ahhoz, hogy sok esetben funkcionális vezetőket igényeljen hogy átvegye a tulajdonos bizonyos feladatait. A menedzsereknek kompetenseknek kell lenniük, de nem feltétlenül a legmagasabb kaliberűek, mivel felfelé irányuló lehetőségeiket a vállalati célok korlátozzák. A készpénz bőséges, és az a fő gond, hogy a prosperáló időszakokban elkerüljük a pénzkibocsátást, rontva a vállalat azon képességét, hogy ellenálljon az elkerülhetetlen nehéz időknek.

Ezenkívül az első profi munkatársak jönnek a fedélzetre, általában vezérlő az irodában és talán termelésütemező az üzemben. Alapvető pénzügyi, marketing és termelési rendszerek működnek. A működési költségvetés formájában történő tervezés támogatja a funkcionális delegálást. A tulajdonosnak és kisebb mértékben a vállalat vezetőinek stratégiát kell figyelemmel kísérniük a status quo fenntartása érdekében.

A vállalkozás érlelődésével a tulajdonos és a tulajdonos egyre inkább eltávolodik egymástól, bizonyos mértékben a tulajdonos másutt folytatott tevékenységei miatt, és bizonyos mértékben más vezetők jelenléte miatt is. Sok vállalat hosszú ideig folytatja a siker-kivonás alállomást.Néhány termékpiaci rése nem teszi lehetővé a növekedést; ez a helyzet kis vagy közepes méretű, lassan növekvő közösségekben működő szolgáltató vállalkozásokkal és a korlátozott területtel rendelkező franchise-tulajdonosokkal.

Más tulajdonosok valóban ezt az útvonalat választják; ha a vállalat továbbra is alkalmazkodni tud a környezeti változásokhoz, akkor változatlanul folytatható, eladható vagy nyereséggel összevonható, vagy később növekedéssé válhat (a 4. ábra 3. végpontja). A franchise-tulajdonosok számára ez az utolsó lehetőség más franchise-ok vásárlását teszi szükségessé.

Ha a vállalat nem képes alkalmazkodni a változó körülményekhez, mint sok autókereskedő esetében az 1970-es évek végén és 1980-as évek elején, akkor vagy lehajlik, vagy visszaesik egy marginálisan túlélő társasághoz (4. végpont a 4. kiállításon ).

III-G. alszakasz.

A siker-növekedés alszakaszban a tulajdonos konszolidálja a vállalatot és a marsallok erőforrásait a növekedés érdekében. A tulajdonos átveszi a társaság készpénzét és bevett hitelerejét, és mindezt a növekedés finanszírozásában kockáztatja.

A fontos feladatok közé tartozik annak biztosítása, hogy az alapvállalkozás nyereséges maradjon, hogy ne túllépje a készpénz forrását, és menedzserek fejlesztése a növekvő üzleti igények kielégítésére. Ez a második feladat megköveteli a vezetők felvételét, figyelemmel a vállalat jövőjére, nem pedig a jelenlegi állapotára. Az operatív tervezés, akárcsak a III-D alállomás esetében, költségvetések formájában történik, de a stratégiai tervezés kiterjedt és mélyen bevonja a tulajdonosot. A tulajdonos ennélfogva sokkal aktívabb a vállalat ügyeinek minden szakaszában, mint ennek a szakasznak az elszakadásában.

Ha ez sikeres, a III-G vállalat a IV. Szakaszba lép. Valójában a III-G gyakran az első növekedési kísérlet a növekedési stratégia iránti elkötelezettség előtt. Ha a III-G vállalat sikertelen, akkor időben fel lehet deríteni az okokat, hogy a vállalat áttérhessen a III-D-re. Ha nem, akkor a csőd vagy a vészhelyzeti eladás előtt lehetséges a visszalépés a túlélési szakaszba.

IV. Szakasz: felszállás

Ebben a szakaszban a legfontosabb probléma a gyors növekedés és hogyan lehet finanszírozni ezt a növekedést. A legfontosabb kérdések tehát a következő területekre vonatkoznak:

Delegáció.

A tulajdonos átruházhatja-e a felelősséget másokra a gyorsan növekvő és egyre összetettebb vállalkozás vezetői hatékonyságának javítása érdekében? Továbbá vajon az akció valódi delegálás lesz-e a teljesítmény ellenőrzésével és hajlandósággal látni az elkövetett hibákat, vagy lemondás lesz, mint oly gyakran?

Cash.

Lesz-e elegendő a növekedés által támasztott nagy igények kielégítéséhez (amely gyakran a tulajdonos hajlandóságát igényli a magas adósság-saját tőke arány tolerálásához), valamint egy olyan pénzforgalmat, amelyet nem ront a nem megfelelő kiadás-ellenőrzés vagy rossz – a tulajdonos türelmetlensége által előidézett tanácsadás?

A szervezet decentralizált és – legalábbis részben – megosztott – általában akár értékesítés, akár termelés területén. A kulcsmenedzsereknek nagyon kompetenseknek kell lenniük a növekvő és összetett üzleti környezet kezelésében. A növekedés által feszített rendszerek egyre kifinomultabbak és kiterjedtebbek. Mind az operatív, mind a stratégiai tervezés folyik, és konkrét vezetőket von be. A tulajdonos és a vállalkozás ésszerűen elvált egymástól, mégis a céget továbbra is a tulajdonos jelenléte és a részvények ellenőrzése uralja.

Ez egy sarkalatos időszak a vállalat életében. Ha a tulajdonos mind a pénzügyi, mind a vezetői szempontból megfelel egy növekvő vállalat kihívásainak, akkor nagy üzletgé válhat. Ha nem, akkor általában – nyereséggel – el lehet adni, feltéve, hogy a tulajdonos elég hamar felismeri korlátait. Túl gyakran azok, akik az üzletet a siker szakaszába viszik, sikertelenek a IV. Szakaszban, vagy azért, mert túl gyorsan próbálnak növekedni és készpénzből fogynak (a tulajdonos a mindenhatóság szindróma áldozatává válik), vagy nem képesek elég hatékonyan delegálni működtesse a vállalatot (a mindentudás szindróma).

Természetesen lehetséges, hogy a vállalat az eredeti vezetés nélkül áthaladjon ezen a magas növekedési szakaszon. Gyakran a vállalkozót, aki megalapította a vállalkozást, és eljutott a Siker szakaszába, a vállalat befektetői vagy hitelezői önként vagy önkéntelenül felváltják. és folytassa sikeres és jelentős vállalatként egyensúlyi állapotban (a 4. ábra 7. végpontja). Vagy visszaléphet a III. Szakaszba (6. végpont), vagy ha a problémák túl kiterjedtek, egészen a túlélési szakaszig (5. végpont) visszaeshetnek, vagy akár meg is bukhatnak. (A magas kamatlábak és az egyenetlen gazdasági viszonyok az utóbbi két lehetőséget túl valóságossá tették az 1980-as évek elején.)

V. szakasz: Erőforrás lejárat

Az ebbe a szakaszba lépő vállalat legnagyobb aggodalma egyrészt a gyors növekedésből származó pénzügyi nyereségek megszilárdítása és ellenőrzése, másrészt a a kisméretű előnyök megőrzése, ideértve a válaszadás rugalmasságát és a vállalkozói szellemet. A vállalatnak elég gyorsan ki kell terjesztenie a vezetői erőt ahhoz, hogy kiküszöbölje azokat a hatékonysághiányokat, amelyeket a növekedés képes előállítani és professzionalizálni a vállalat számára olyan eszközök felhasználásával, mint a költségvetés, a stratégiai tervezés, a célok szerinti irányítás és a szokásos költségrendszerek – és ezt meg kell tennie anélkül, hogy elfojtaná vállalkozói tulajdonságait.

Az V. stádiumban lévő vállalatok rendelkeznek személyzettel és pénzügyi forrásokkal a részletes operatív és stratégiai tervezéshez. A menedzsment decentralizált, megfelelő személyzettel és tapasztalattal rendelkezik. A rendszerek pedig kiterjedtek és jól fejlettek. A tulajdonos és az üzlet mind pénzügyi, mind operatív szempontból meglehetősen elkülönül egymástól.

A cég most megérkezett. Előnyei a méret, az anyagi források és a vezetői tehetség. Ha meg tudja őrizni vállalkozó szellemét, akkor hatalmas erő lesz a piacon. Ha nem, akkor a hatodik szakaszba léphet: a csontosodás.

A csontosodást az innovatív döntéshozatal hiánya és a kockázatok elkerülése jellemzi. Leggyakrabban a nagyvállalatoknál tűnik, amelyek jelentős piaci részesedése, vásárlóereje és pénzügyi forrásai életképesek maradnak mindaddig, amíg a környezetben jelentős változás nem következik be. Sajnos ezeknek a vállalkozásoknak általában gyorsan növekvő versenytársaik veszik észre először a környezeti változásokat.

Kulcsfontosságú menedzsment tényezők

Számos olyan tényező kiemelkedő fontosságú a végső siker vagy kudarc meghatározásában, amelyek fontossága az üzleti növekedés és fejlődéssel változik.

Nyolcat azonosítottunk olyan tényezők a kutatásunk során, amelyek közül négy a vállalkozáshoz, négy pedig a tulajdonoshoz kapcsolódik. A négy, amely a vállalathoz kapcsolódik, a következő:

1. Pénzügyi források, beleértve a készpénzt és a hitelfelvételt.

2. Személyi erőforrások, az emberek számához, mélységéhez és minőségéhez kapcsolódóan, különösen a vezetés és a személyzet szintjén.

3. Rendszererőforrások, mind az információ, mind a tervezési és ellenőrzési rendszerek kifinomultsága szempontjából.

4. Üzleti erőforrások, ideértve az ügyfélkapcsolatokat, a piaci részesedést, a beszállítói kapcsolatokat, a gyártási és forgalmazási folyamatokat, a technológiát és a hírnevet, amelyek mind pozíciót adnak a vállalatnak az iparában és a piacán.

A négy tényező, amely kapcsolódik a tulajdonosai a következők:

1. A tulajdonos saját maga és az üzleti céljai.

2. A tulajdonos működési képességei olyan fontos munkák elvégzésében, mint a marketing, a feltalálás, a gyártás és a disztribúció kezelése.

3. A tulajdonos vezetői képessége és hajlandósága a felelősség átruházására és mások tevékenységének irányítására.

4. A tulajdonos stratégiai képességei a jelen túlmutatására, valamint a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek összehangolására céljaival.

Amint egy vállalkozás az egyik szakaszról a másikra mozog, a tényezők fontossága megváltozik. Úgy tekinthetjük, hogy a tényezők három fontossági szint között váltakoznak: egyrészt a legfontosabb változók, amelyek elengedhetetlenek a sikerhez, és kiemelt fontosságúnak kell lenniük; másodszor olyan tényezők, amelyek egyértelműen szükségesek a vállalkozás sikere érdekében, és amelyekre bizonyos figyelmet kell fordítani; és harmadszor: a felső vezetést közvetlenül nem érintő tényezők. Ha az előzőekben felsorolt nyolc tényező mindegyikét kategorizáljuk, annak fontossága alapján a vállalat fejlődésének minden szakaszában, világos képet kapunk a változó vezetői igényekről. (Lásd az 5. kiállítást.)

Változó igények

A vezetői kihívások változó jellege nyilvánvaló, amikor az 5. kiállítást vizsgálják. A korai szakaszban a tulajdonos képessége életre kelti az üzletet. A kisvállalkozások a tulajdonos tehetségére épülnek: eladás, gyártás, kitalálás vagy bármi más képességére. Ez a tényező tehát a legfontosabb. A tulajdonos átruházási képessége azonban a skála alján található, mivel kevés alkalmazottat kell delegálni.

A vállalat növekedésével mások is belépnek az értékesítésbe, a gyártásba vagy a mérnöki munkába, és ők először a tulajdonos képességeit támasztja alá, majd helyettesíti – ezzel csökkentve ennek a tényezőnek a fontosságát. Ugyanakkor a tulajdonosnak kevesebb időt kell töltenie a munkával és a kezeléssel. Növelnie kell a más emberek által végzett munka mennyiségét, ami delegálást jelent. Sok alapító képtelen elengedni a tevékenységét, megkezdeni az irányítást és a delegálást, sok vállalkozás megszűnését magyarázza a III-G. És a IV. Szakaszban.

A növekedési stratégiát fontolgató tulajdonosnak meg kell értenie a személyes változásokat egy ilyen döntés olyan tevékenységeket von maga után, amelyek megvizsgálják az 5. kiállításon bemutatott vezetői igényeket.Hasonlóképpen, a vállalkozást tervező vállalkozónak fel kell ismernie a kezdetektől fogva az összes értékesítési, gyártási vagy mérnöki tevékenység szükségességét, a készpénz kezelésével és az üzletmenet megtervezésével együtt – sok energiát és elkötelezettséget igénylő követelmények.

A készpénz változásának fontossága a vállalkozás változásával. A kezdetekkor rendkívül fontos erőforrás, a Siker szakaszában könnyen kezelhetővé válik, és ismét a fő gond, ha a szervezet növekedni kezd. Amint a növekedés a IV. Szakasz végén vagy az V. szakaszban lassul, a készpénz ismét kezelhető tényezővé válik. A III. Szakaszban lévő vállalatoknak fel kell ismerniük a IV. Szakaszba lépéshez kapcsolódó pénzügyi szükségleteket és kockázatokat.

Az emberek, a tervezés és a rendszerek fontossága fokozatosan növekszik, ahogy a vállalat a lassú kezdeti növekedésből (III-G. alfejezet) a gyors növekedésbe (IV. szakasz) halad. Ezeket az erőforrásokat valamivel a növekedési szakasz előtt kell megszerezni, hogy szükség esetén a helyükön legyenek. Az üzleti és személyes célok megfeleltetése létfontosságú a Létezési szakaszban, mert a tulajdonosnak fel kell ismernie és ki kell békélnie az új vállalkozás súlyos pénzügyi és időigényével. Néhányan többet találnak ezeknek az igényeknek, mint amennyit el tudnak látni. A túlélési szakaszban azonban a tulajdonos elérte a szükséges megbékélést, és a túlélés a legfontosabb; a célok egyeztetése tehát lényegtelen a II. szakaszban.

A gólegyeztetés második komoly periódusa a Siker szakaszában következik be. A tulajdonos kívánja-e fordítani az idejét és kockáztatni a vállalkozás felhalmozott saját tőkéjét a növekedés érdekében, vagy inkább a siker néhány előnyét élvezi? A tulajdonos túl gyakran akarja mindkettőt, de az üzlet gyors bővítése, miközben Maui új házának tervezése hosszú vakációra jelentős kockázatot jelent. A reális döntés meghozatalához melyik irányt kell választania, a tulajdonosnak figyelembe kell vennie a különféle stratégiák személyes és üzleti igényeit, és értékelnie kell vezetői képességeit, hogy megfeleljen ezeknek a kihívásoknak.

Végül az üzleti erőforrások jelentik a olyan dolgok, amelyekből siker születik; magukban foglalják a piaci részesedés kiépítését, az ügyfélkapcsolatokat, a szilárd szállítói forrásokat és a technológiai bázist, és nagyon fontosak a korai szakaszban. A későbbi szakaszokban a fő vevő, beszállító vagy műszaki forrás elvesztése könnyebben kompenzálható. Így ennek a tényezőnek a relatív jelentősége csökkenőnek bizonyul.

A tényezők változó szerepe egyértelműen szemlélteti a tulajdonos rugalmasságának szükségességét. A készpénz elsöprő aggodalma egyes szakaszokban meglehetősen fontos, másoknál kevésbé fontos. Az adófizetések szinte minden költséggel történő késleltetése az első és a második szakaszban a legfontosabb, de súlyosan torzíthatja a számviteli adatokat, és a siker és a növekedés időszakában felhasználhatja a kezelési időt. A „teljesítés” és a „delegálás” helyett szintén rugalmas irányításra van szükség. A régi stratégiák és a rossz módszerek megtartása a növekedési szakaszba lépő vállalatot szolgálja, és akár végzetes is lehet.

A jövőbeli problémák elkerülése

Még az 5. kiállítás alkalmi pillantása is feltárja az igényeket a felszállási szakasz a vállalkozást érinti. A tulajdonos “képességein kívül” szinte minden tényező döntő fontosságú. Ez a cselekvés szakasza és potenciálisan nagy jutalmak. Ezt a kiállítást tekintve a tulajdonosoknak, akik ilyen növekedésre vágynak, fel kell tenniük magukat:

készpénzzel). Ezek kevésbé fontosak az V. szakaszban, amikor a fejlett emberkezelési készségek, a jó információs rendszerek és a költségvetési ols elsőbbséget élvez. Talán ez az oka annak, hogy a nagyvállalatok néhány tapasztalt embere nem jár jól vállalkozóként vagy kisvállalkozások vezetőiként. Megszokták a delegálást, és nem elég jók a feladatok elvégzésében.

A modell alkalmazása

Ez a séma felhasználható mindenféle kisvállalkozási helyzet értékelésére, még azokra is, amelyek első pillantásra kivételnek tűnik. Vegyük a franchise esetét. Ezek a vállalkozások számos különbséggel kezdik a létezési stádiumot a legtöbb induló helyzethez képest. Gyakran a következő előnyökkel rendelkeznek:

Ha a franchise-adományozó alapos piaci elemzést végzett és szilárd, differenciált termékkel rendelkezik, az új vállalkozás gyorsan mozoghat a Létezés és a Túlélés szakaszain keresztül – ahol sok új vállalkozás alapítója – és a siker korai szakaszába. Ezeknek a kezdeti előnyöknek a franchise-vevő költségei általában a következők:

A franchise-nal való növekedés egyik módja több egység megszerzése, ill. területeken. Ezek közül többnek a kezelése természetesen más készségeket igényel, mint az egyik kezelése, és itt a túlélési tapasztalatok hiánya káros lehet.

Egy másik látszólagos kivétel a csúcstechnológiájú induló vállalkozások. Ezek jól látható vállalatok – például számítógépes szoftverüzemek, géntechnológiai vállalkozások vagy lézerfejlesztő vállalatok – amelyek nagy érdeklődést váltanak ki a befektetési közösség részéről. Az őket elindító vállalkozók és befektetők gyakran azt tervezik, hogy meglehetősen gyorsan növekednek, majd tőzsdére lépnek, vagy eladják őket más vállalatoknak. Ez a stratégia megköveteli tőlük, hogy szinte a kezdetektől állandó külső forráshoz jussanak. Ennek a készpénznek a szolgáltatói, általában a kockázati tőkés befektetők, a befektetés felügyeletére egy külső igazgatósággal együtt a III. Vagy a IV. Stádiumú vállalat tervezési és operációs rendszereit vihetik be a szervezetbe.

A rendelkezésre álló források lehetővé teszi ennek az entitásnak az I. szakasz átugrását, a II. szakasz utoljára a termék piacra kerüléséig és a III. szakasz elérését. Ezen a ponton a növekedés tervezett stratégiája gyakran meghaladja az alapító tulajdonos vezetői képességeit, és a külső tőkekamatok diktálhatják a vezetőség változását. Ilyen esetekben a vállalat gyorsan áttér a IV. Szakaszra, és a fejlesztő, marketing és gyártási szakemberek kompetenciájától függően a vállalat nagy sikerrel vagy drága kudarccal jár. A franchise-okat és a csúcstechnológiát alkalmazó vállalatokat egyaránt foglalkoztató problémák az alapítók problémamegoldó képességeinek és az “erőltetett evolúció” által a vállalatnak támasztott követelmények eltéréséből fakadnak.

A franchise és a franchise rendkívüli példái mellett csúcstechnológiájú vállalatok, azt tapasztaltuk, hogy bár számos más vállalat egy adott fejlődési szakaszban volt, közelebbi vizsgálat alapján valóban egy szakaszban voltak egy adott tényező szempontjából, egy másik szakaszban pedig a többiekkel Például egy vállalatnak rengeteg készpénz volt az ellenőrzött növekedés időszakából (III-G. Alszakasz), és kész volt felgyorsítani terjeszkedését, miközben a tulajdonos megpróbált mindenkit felügyelni (I. vagy II. Szakasz). A másikban a tulajdonos azt tervezte, hogy egy város polgármesterévé indul (III-D. Alszakasz), de türelmetlen volt a társaság lassú növekedése iránt (III-G alszakasz).

Bár ritkán több tényező a vállalat egésze előtt vagy mögött, az egyensúlyhiány tényezők komoly problémákat okozhatnak a vállalkozó számára. Valójában az egyik legnagyobb kihívás egy kisvállalkozásnál az a tény, hogy a felmerülő problémák és a kezelésükhöz szükséges készségek is változnak a vállalat növekedésével. Így a tulajdonosoknak meg kell előzniük és kezelniük kell a tényezőket, amint azok fontossá válnak a vállalat számára.

A vállalat fejlesztési szakasza meghatározza azokat a vezetői tényezőket, amelyekkel foglalkozni kell. Tervei segítenek meghatározni, mely tényezőkkel kell végül szembenézni. A fejlesztési szakasz és a jövőbeni tervek ismerete lehetővé teszi a vezetők, tanácsadók és befektetők számára, hogy megalapozottabb döntéseket hozzanak, és felkészítsék magukat és cégeiket a későbbi kihívásokra. Bár minden vállalkozás sok szempontból egyedi, mindegyik hasonló problémákkal küzd, és mindegyiken nagy változások vannak kitéve. Könnyen lehet, hogy a tulajdonosnak lenni annyira szórakoztató és nagy kihívás.