Catégorisation des problèmes et des modèles de croissance des petites entreprises de manière systématique et utile aux entrepreneurs semble à première vue une tâche désespérée. Les petites entreprises varient considérablement en taille et en capacité de croissance. Ils se caractérisent par une indépendance d’action, des structures organisationnelles différentes et des styles de gestion variés.

Pourtant, en y regardant de plus près, il devient évident qu’ils rencontrent des problèmes communs survenant à des stades similaires de leur développement. Ces points de similitude peuvent être organisés dans un cadre qui augmente notre compréhension de la nature, des caractéristiques et des problèmes des entreprises allant d’un établissement de nettoyage à sec de coin avec deux ou trois employés au salaire minimum à un logiciel informatique de 20 millions de dollars par an. entreprise qui connaît un taux de croissance annuel de 40%.

Pour les propriétaires et les gestionnaires de petites entreprises, une telle compréhension peut aider à évaluer les défis actuels; par exemple, la nécessité de mettre à niveau un système informatique existant ou d’embaucher et de former des gestionnaires de deuxième niveau pour maintenir la croissance planifiée.

Cela peut aider à anticiper les exigences clés à divers moments – par exemple, l’engagement excessif en temps pour les propriétaires pendant la période de démarrage et le besoin de délégation et de changements dans leurs rôles de direction lorsque les entreprises deviennent plus grandes et plus complexes.

Le cadre fournit également une base pour évaluer l’impact des réglementations gouvernementales actuelles et proposées et les politiques sur son entreprise. Un exemple typique est l’exclusion des dividendes de la double imposition, ce qui pourrait être d’une grande aide pour une entreprise rentable, mature et stable comme une maison funéraire, mais d’aucune aide pour une nouvelle entreprise de haute technologie en croissance rapide.

Enfin, le cadre aide les comptables et les consultants à diagnostiquer les problèmes et à trouver des solutions aux petites entreprises. Les problèmes d’une entreprise de 6 mois et 20 personnes sont rarement abordés par des conseils basés sur une entreprise manufacturière de 30 ans et 100 personnes. Pour les premiers, la planification des flux de trésorerie est primordiale; pour ces derniers, la planification stratégique et la budgétisation pour assurer la coordination et le contrôle opérationnel sont les plus importants.

Développer un cadre pour les petites entreprises

Au fil des ans, divers chercheurs ont développé des modèles d’examen des entreprises (voir Pièce 1). Chacun utilise la taille de l’entreprise comme une dimension et la maturité de l’entreprise ou le stade de croissance comme une deuxième dimension. Bien qu’utiles à bien des égards, ces cadres sont inappropriés pour les petites entreprises sur au moins trois points.

Premièrement, ils supposent qu’une entreprise doit croître et passer par toutes les étapes de développement ou mourir dans la tentative. Deuxièmement, les modèles ne parviennent pas à saisir les premières étapes importantes de l’origine et de la croissance d’une entreprise. Troisièmement, ces cadres caractérisent la taille de l’entreprise en grande partie en termes de ventes annuelles (bien que certains mentionnent le nombre d’employés) et ignorent d’autres facteurs tels que la valeur ajoutée, le nombre de sites, la complexité de la gamme de produits et le taux de changement des produits ou de la technologie de production.

Pour développer un cadre pertinent pour les petites entreprises en croissance, nous avons utilisé une combinaison d’expérience, une recherche dans la littérature et des recherches empiriques. (Voir le deuxième encart.) Le cadre qui a évolué à partir de cet effort délimite les cinq étapes de développement présentées dans la pièce 2. Chaque étape est caractérisée par un indice de taille, de diversité et de complexité et décrite par cinq facteurs de gestion: style de gestion, organisation la structure, l’étendue des systèmes formels, les principaux objectifs stratégiques et l’implication du propriétaire dans l’entreprise. Nous décrivons chaque étape dans la pièce 3 et décrivons chacune de manière narrative dans cet article.

Étape I: Existence

À cette étape, les principaux problèmes de l’entreprise sont l’obtention de clients et la livraison du produit ou du service contracté pour. Voici quelques-unes des questions clés:

L’organisation est simple – le propriétaire fait tout et supervise directement subordonnés, qui devraient être au moins de compétence moyenne. Les systèmes et la planification formelle sont minimes voire inexistants. La stratégie de l’entreprise est simplement de rester en vie. Le propriétaire est l’entreprise, exécute toutes les tâches importantes et est le principal fournisseur d’énergie, de direction et, avec les parents et amis, de capital.

Les entreprises de la phase d’existence vont des restaurants et magasins de détail nouvellement créés aux fabricants de haute technologie qui n’ont pas encore stabilisé la production ou la qualité des produits. Beaucoup de ces entreprises n’obtiennent jamais une acceptation des clients ou une capacité de produit suffisante pour devenir viables. Dans ces cas, les propriétaires ferment l’entreprise lorsque le capital de démarrage est épuisé et, s’ils ont de la chance, vendent l’entreprise à la valeur de son actif. (Voir point final 1 sur la pièce 4). Dans certains cas, les propriétaires ne peuvent pas accepter les exigences de l’entreprise en matière de temps, de finances et d’énergie, et ils abandonnent. Les entreprises qui restent en activité deviennent des entreprises de la phase II.

Étape II: Survie

En atteignant ce stade, l’entreprise a démontré qu’elle est une entité commerciale viable. Il a suffisamment de clients et les satisfait suffisamment avec ses produits ou services pour les fidéliser. Le problème clé passe ainsi de la simple existence à la relation entre les revenus et les dépenses. Les principaux problèmes sont les suivants:

• À court terme, pouvons-nous générer suffisamment de liquidités pour atteindre le seuil de rentabilité et pour couvrir la réparation ou le remplacement de nos immobilisations à mesure qu’elles s’usent?

• Pouvons-nous, au minimum, générer suffisamment de flux de trésorerie pour rester en affaires et financer la croissance à une taille suffisamment grande, compte tenu de notre industrie et de notre niche de marché, pour gagner un retour économique sur nos actifs et notre travail?

L’organisation est encore simple. L’entreprise peut avoir un nombre limité d’employés supervisés par un directeur des ventes ou un contremaître général. Aucun d’eux ne prend de décisions majeures de manière indépendante, mais exécute plutôt les ordres plutôt bien définis du propriétaire.

Le développement des systèmes est minimal. La planification formelle est, au mieux, une prévision de trésorerie. L’objectif principal est toujours la survie, et le propriétaire est toujours synonyme de l’entreprise.

Dans l’étape de survie, l’entreprise peut croître en taille et en rentabilité et passer à l’étape III. Ou il peut, comme le font de nombreuses entreprises, rester au stade de la survie pendant un certain temps, générant des rendements marginaux sur le temps et le capital investis (point final 2 de la pièce 4), et finalement faire faillite lorsque le propriétaire abandonne ou prend sa retraite. Les magasins «maman et pop» font partie de cette catégorie, tout comme les entreprises manufacturières qui ne peuvent pas vendre leur produit ou procédé comme prévu. Certaines de ces entreprises marginales ont développé une viabilité économique suffisante pour finalement être vendues, généralement avec une légère perte. Ou elles peut échouer complètement et tomber de la vue.

Étape III: Succès

La décision à laquelle les propriétaires doivent faire face à ce stade est de savoir s’il faut exploiter les réalisations de l’entreprise et développer ou maintenir l’entreprise stable et rentable, fournir une base pour les activités des propriétaires alternatifs. Ainsi, une question clé est de savoir s’il faut utiliser l’entreprise comme plate-forme de croissance – une entreprise de sous-étape III-G – ou comme moyen de soutien aux propriétaires lorsqu’ils se désengagent complètement ou partiellement de l’entreprise – en faisant une société de sous-stade III-D. (Voir la pièce 3). Derrière le désengagement, il peut y avoir un désir de créer de nouvelles entreprises, de se présenter à un poste politique ou simplement de poursuivre des passe-temps et d’autres intérêts extérieurs tout en maintenant plus ou moins l’entreprise dans le sta tus quo.

Sous-étape III-D.

Dans la sous-étape Réussite-Désengagement, l’entreprise a atteint une véritable santé économique, a une taille et une pénétration du marché des produits suffisantes pour assurer le succès économique et réalise des bénéfices moyens ou supérieurs à la moyenne. L’entreprise peut rester à ce stade indéfiniment, à condition que les changements environnementaux ne détruisent pas sa niche de marché ou qu’une gestion inefficace ne réduise pas ses capacités concurrentielles.

Sur le plan organisationnel, l’entreprise s’est suffisamment développée pour, dans de nombreux cas, exiger des gestionnaires fonctionnels pour reprendre certaines fonctions exercées par le propriétaire. Les gestionnaires doivent être compétents, mais pas nécessairement du plus haut calibre, car leur potentiel de croissance est limité par les objectifs de l’entreprise. Les liquidités sont abondantes et la principale préoccupation est d’éviter une fuite de liquidités en période de prospérité au détriment de la capacité de l’entreprise à résister aux inévitables temps difficiles.

De plus, les premiers membres du personnel professionnel viennent à bord, généralement un contrôleur au bureau et peut-être un planificateur de production dans l’usine. Des systèmes financiers, de commercialisation et de production de base sont en place. La planification sous forme de budgets opérationnels soutient la délégation fonctionnelle. Le propriétaire et, dans une moindre mesure, les dirigeants de l’entreprise, devraient surveiller une stratégie visant essentiellement à maintenir le statu quo.

À mesure que l’entreprise mûrit, elle et le propriétaire se séparent de plus en plus, dans une certaine mesure en raison des activités du propriétaire ailleurs et dans une certaine mesure en raison de la présence d’autres gestionnaires. De nombreuses entreprises continuent pendant de longues périodes dans la sous-étape Réussite-Désengagement.Le créneau produit-marché de certains ne permet pas la croissance; c’est le cas de nombreuses entreprises de services dans les petites ou moyennes collectivités à croissance lente et pour les franchisés aux territoires limités.

D’autres propriétaires choisissent effectivement cette voie; si l’entreprise peut continuer à s’adapter aux changements environnementaux, elle peut continuer telle quelle, être vendue ou fusionnée avec un profit, ou par la suite être stimulée dans la croissance (point final 3 sur le tableau 4). Pour les franchisés, cette dernière option nécessiterait l’achat d’autres franchises.

Si l’entreprise ne peut pas s’adapter à des circonstances changeantes, comme ce fut le cas avec de nombreux concessionnaires automobiles à la fin des années 1970 et au début des années 1980, elle se repliera ou retombera dans une entreprise marginalement survivante (point final 4 sur la figure 4 ).

Sous-étape III-G.

Dans la sous-étape Succès-Croissance, le propriétaire consolide l’entreprise et mobilise les ressources pour la croissance. Le propriétaire prend les liquidités et le pouvoir d’emprunt établi de l’entreprise et risque tout cela pour financer la croissance.

Parmi les tâches importantes, il faut s’assurer que l’entreprise de base reste rentable afin qu’elle ne dépasse pas sa source de liquidités et de développer des gestionnaires pour répondre aux besoins de l’entreprise en croissance. Cette deuxième tâche nécessite le recrutement de gestionnaires ayant un œil sur l’avenir de l’entreprise plutôt que sur son état actuel.

Les systèmes doivent également être installés en tenant compte des besoins à venir. La planification opérationnelle est, comme dans la sous-étape III-D, sous forme de budgets, mais la planification stratégique est vaste et implique profondément le propriétaire. Le propriétaire est donc beaucoup plus actif dans toutes les phases des affaires de la société que dans l’aspect de désengagement de cette phase.

En cas de succès, la société III-G passe à la phase IV. En effet, III-G est souvent la première tentative de croissance avant l’engagement dans une stratégie de croissance. Si la société III-G échoue, les causes peuvent être détectées à temps pour que l’entreprise passe à III-D. Si ce n’est pas le cas, le retrait de la phase de survie peut être possible avant la faillite ou une vente de détresse.

Étape IV: décollage

À ce stade, les principaux problèmes sont de savoir comment se développer rapidement et comment financer cette croissance. Les questions les plus importantes concernent donc les domaines suivants:

Délégation.

Le propriétaire peut-il déléguer la responsabilité à d’autres d’améliorer l’efficacité managériale d’une entreprise à croissance rapide et de plus en plus complexe? De plus, l’action sera-t-elle une véritable délégation avec des contrôles sur les performances et une volonté de voir les erreurs commises, ou sera-ce une abdication, comme c’est souvent le cas?

Cash.

Y en aura-t-il suffisamment pour satisfaire les fortes exigences qu’apporte la croissance (nécessitant souvent une volonté de la part du propriétaire de tolérer un ratio d’endettement élevé) et un flux de trésorerie qui ne soit pas érodé par un contrôle des dépenses inadéquat ou malade -investissements conseillés provoqués par l’impatience du propriétaire?

L’organisation est décentralisée et, au moins en partie, divisée – généralement dans les ventes ou la production. Les principaux gestionnaires doivent être très compétents pour gérer un environnement commercial croissant et complexe. Les systèmes, mis à rude épreuve par la croissance, deviennent de plus en plus raffinés et étendus. La planification opérationnelle et stratégique est en cours et implique des gestionnaires spécifiques. Le propriétaire et l’entreprise sont devenus raisonnablement séparés, mais l’entreprise est toujours dominée à la fois par la présence du propriétaire et le contrôle des stocks.

Il s’agit d’une période charnière dans la vie d’une entreprise. Si le propriétaire relève les défis d’une entreprise en croissance, tant sur le plan financier que sur le plan de la gestion, il peut devenir une grande entreprise. Sinon, il peut généralement être vendu – avec un bénéfice – à condition que le propriétaire reconnaisse ses limites assez tôt. Trop souvent, ceux qui amènent l’entreprise au stade de la réussite échouent au stade IV, soit parce qu’ils essaient de croître trop vite et à court d’argent (le propriétaire est victime du syndrome de l’omnipotence), soit sont incapables de déléguer suffisamment efficacement pour faire fonctionner l’entreprise (le syndrome de l’omniscience).

Il est bien sûr possible pour l’entreprise de traverser cette étape de forte croissance sans le management d’origine. Souvent, l’entrepreneur qui a fondé l’entreprise et l’a amenée à l’étape de la réussite est remplacé volontairement ou involontairement par les investisseurs ou les créanciers de l’entreprise.

Si l’entreprise ne parvient pas à faire le gros du travail, elle peut être en mesure de se retirer et continuer en tant qu’entreprise prospère et substantielle dans un état d’équilibre (point final 7 sur la pièce 4). Ou il peut retomber au stade III (point final 6) ou, si les problèmes sont trop étendus, il peut revenir au stade de survie (point final 5) ou même échouer. (Des taux d’intérêt élevés et des conditions économiques inégales ont rendu ces deux dernières possibilités bien trop réelles au début des années 80.)

Étape V: Maturité des ressources

Les plus grandes préoccupations d’une entreprise qui entre dans cette étape sont, d’une part, de consolider et de contrôler les gains financiers induits par une croissance rapide et, d’autre part, de conserver les avantages de la petite taille, y compris la flexibilité de réponse et l’esprit d’entreprise. L’entreprise doit étendre la force de direction assez rapidement pour éliminer les inefficacités que la croissance peut produire et professionnaliser l’entreprise en utilisant des outils tels que les budgets, la planification stratégique, la gestion par objectifs et les systèmes de coûts standard – et ce sans étouffer ses qualités entrepreneuriales.

Une entreprise en phase V dispose du personnel et des ressources financières nécessaires pour s’engager dans une planification opérationnelle et stratégique détaillée. La direction est décentralisée, dotée d’un personnel adéquat et expérimentée. Et les systèmes sont étendus et bien développés. Le propriétaire et l’entreprise sont assez séparés, tant sur le plan financier que sur le plan opérationnel.

L’entreprise est maintenant arrivée. Il présente les avantages de la taille, des ressources financières et des talents de gestionnaire. S’il parvient à conserver son esprit d’entreprise, il sera une force formidable sur le marché. Sinon, elle peut entrer dans une sorte de sixième étape: l’ossification.

L’ossification se caractérise par un manque de prise de décision innovante et par l’évitement des risques. Cela semble plus courant dans les grandes entreprises dont la part de marché, le pouvoir d’achat et les ressources financières considérables les maintiennent viables jusqu’à ce qu’il y ait un changement majeur dans l’environnement. Malheureusement pour ces entreprises, ce sont généralement leurs concurrents à croissance rapide qui remarquent en premier les changements environnementaux.

Facteurs clés de gestion

Plusieurs facteurs, dont l’importance change à mesure que l’entreprise se développe et se développent, sont déterminants pour déterminer le succès ou l’échec final.

Nous en avons identifié huit. ces facteurs dans nos recherches, dont quatre concernent l’entreprise et quatre le propriétaire. Les quatre qui se rapportent à l’entreprise sont les suivants:

1. Ressources financières, y compris les liquidités et le pouvoir d’emprunt.

2. Ressources en personnel, liées au nombre, à la profondeur et à la qualité des personnes, en particulier au niveau de la direction et du personnel.

3. Ressources du système, en termes de degré de sophistication des systèmes d’information et de planification et de contrôle.

4. Les ressources commerciales, y compris les relations clients, la part de marché, les relations avec les fournisseurs, les processus de fabrication et de distribution, la technologie et la réputation, qui confèrent à l’entreprise une position dans son secteur et son marché.

Les quatre facteurs liés au propriétaire sont les suivants:

1. Objectifs du propriétaire pour lui-même et pour l’entreprise.

2. Capacités opérationnelles du propriétaire à effectuer des tâches importantes telles que le marketing, l’invention, la production et la gestion de la distribution.

3. Capacité de gestion du propriétaire et volonté de déléguer des responsabilités et de gérer les activités des autres.

4. Capacités stratégiques du propriétaire à regarder au-delà du présent et à faire correspondre les forces et les faiblesses de l’entreprise avec ses objectifs.

À mesure qu’une entreprise passe d’une étape à une autre, l’importance des facteurs change. Nous pourrions considérer les facteurs comme alternant entre trois niveaux d’importance: premièrement, les variables clés qui sont absolument essentielles pour réussir et doivent recevoir une priorité élevée; deuxièmement, les facteurs qui sont manifestement nécessaires au succès de l’entreprise et qui doivent retenir l’attention; et troisièmement, des facteurs peu préoccupants dans l’immédiat pour la direction. Si nous classons chacun des huit facteurs énumérés précédemment, en fonction de son importance à chaque étape du développement de l’entreprise, nous obtenons une image claire de l’évolution des demandes de gestion. (Voir le tableau 5.)

Des demandes variables

La nature changeante des défis de gestion devient apparente quand on examine la pièce 5. Au début, la capacité du propriétaire à faire le travail donne vie à l’entreprise. Les petites entreprises reposent sur les talents du propriétaire: la capacité de vendre, produire, inventer ou autre. Ce facteur est donc de la plus haute importance. La capacité du propriétaire à déléguer, cependant, se situe au bas de l’échelle, car il y a peu ou pas d’employés à qui déléguer.

À mesure que l’entreprise grandit, d’autres personnes entrent dans les ventes, la production ou l’ingénierie et elles d’abord soutenir, puis même supplanter, les compétences du propriétaire – réduisant ainsi l’importance de ce facteur. Dans le même temps, le propriétaire doit passer moins de temps à faire et plus de temps à gérer. Il ou elle doit augmenter la quantité de travail effectué par d’autres personnes, ce qui signifie déléguer. L’incapacité de nombreux fondateurs à abandonner le faire et à commencer à gérer et à déléguer explique la disparition de nombreuses entreprises des sous-étapes III-G et IV.

Le propriétaire qui envisage une stratégie de croissance doit comprendre le changement de personnalité activités qu’une telle décision implique et examinez les besoins de gestion décrits dans la pièce 5.De même, un entrepreneur qui envisage de créer une entreprise doit reconnaître la nécessité de faire tout ce qui concerne la vente, la fabrication ou l’ingénierie dès le début, ainsi que la gestion de la trésorerie et la planification du cours de l’entreprise – des exigences qui demandent beaucoup d’énergie et d’engagement.

L’importance des variations de trésorerie à mesure que l’entreprise évolue. C’est une ressource extrêmement importante au début, qui devient facilement gérable au stade de la réussite et qui est à nouveau une préoccupation majeure si l’organisation commence à se développer. À mesure que la croissance ralentit à la fin de la phase IV ou de la phase V, l’argent liquide redevient un facteur gérable. Les entreprises de la phase III doivent reconnaître les besoins financiers et les risques liés au passage à la phase IV.

Les questions de personnel, de planification et de systèmes prennent progressivement de l’importance au fur et à mesure que l’entreprise passe d’une croissance initiale lente (sous-étape III-G) à une croissance rapide (étape IV). Ces ressources doivent être acquises un peu avant la phase de croissance afin qu’elles soient en place en cas de besoin. Faire correspondre les objectifs commerciaux et personnels est crucial dans la phase d’existence, car le propriétaire doit reconnaître et se réconcilier avec les lourdes exigences financières et énergétiques de la nouvelle entreprise. Certains trouvent ces demandes plus qu’ils ne peuvent gérer. Au stade de la survie, cependant, le propriétaire a réalisé la réconciliation nécessaire et la survie est primordiale; l’appariement des buts n’est donc pas pertinent à l’étape II.

Une deuxième période sérieuse pour l’appariement d’objectifs se produit dans l’étape de réussite. Le propriétaire souhaite-t-il consacrer son temps et risquer les capitaux propres accumulés de l’entreprise afin de se développer ou préfère-t-il plutôt savourer certains des avantages du succès? Trop souvent, le propriétaire veut les deux, mais développer rapidement l’entreprise tout en planifiant une nouvelle maison à Maui pour de longues vacances implique un risque considérable. Pour prendre une décision réaliste sur la direction à prendre, le propriétaire doit tenir compte des exigences personnelles et commerciales des différentes stratégies et évaluer sa capacité de gestion à relever ces défis.

Enfin, les ressources commerciales sont les truc dont le succès est fait; ils impliquent la construction d’une part de marché, des relations avec la clientèle, des sources de fournisseurs solides et une base technologique, et sont très importants au début. Dans les étapes ultérieures, la perte d’un client, d’un fournisseur ou d’une source technique majeur est plus facilement compensée. On montre donc que l’importance relative de ce facteur diminue.

Le rôle changeant des facteurs illustre clairement le besoin de flexibilité du propriétaire. Une préoccupation écrasante avec l’argent liquide est assez importante à certains stades et moins importante à d’autres. Retarder le paiement des impôts à presque tout prix est primordial aux étapes I et II, mais peut sérieusement fausser les données comptables et épuiser le temps de gestion pendant les périodes de succès et de croissance. «Faire» versus «déléguer» nécessite également une gestion flexible. Le fait de conserver les vieilles stratégies et les vieilles habitudes sert une entreprise qui entre dans la phase de croissance et peut même être fatal.

Éviter les problèmes futurs

Même un simple coup d’œil à la pièce 5 révèle les exigences l’étape de décollage fait sur l’entreprise. Presque tous les facteurs, à l’exception de la « capacité à faire » du propriétaire, sont cruciaux. C’est l’étape de l’action et des récompenses potentiellement importantes. En regardant cette exposition, les propriétaires qui souhaitent une telle croissance doivent se demander:

De même, l’entrepreneur potentiel peut voir que démarrer une entreprise nécessite une capacité à faire quelque chose de très bien (ou une bonne idée commercialisable), une énergie élevée et une prévision de trésorerie favorable (ou une somme importante Celles-ci sont moins importantes à l’étape V, lorsque des compétences en gestion des personnes bien développées, de bons systèmes d’information et un contrôle budgétaire les ols sont prioritaires. C’est peut-être la raison pour laquelle certaines personnes expérimentées de grandes entreprises ne réussissent pas à devenir entrepreneurs ou gestionnaires de petites entreprises. Ils sont habitués à déléguer et ne sont pas assez bons pour le faire.

Application du modèle

Ce schéma peut être utilisé pour évaluer toutes sortes de situations de petites entreprises, même celles qui à première vue semblent être des exceptions. Prenons le cas des franchises. Ces entreprises commencent la phase d’existence avec un certain nombre de différences par rapport à la plupart des situations de démarrage. Ils présentent souvent les avantages suivants:

Si le franchiseur a effectué une analyse de marché solide et dispose d’un produit solide et différencié, la nouvelle entreprise peut évoluer rapidement à travers les étapes d’existence et de survie – là où de nombreuses nouvelles entreprises fondent – et dans les premières étapes du succès. Les coûts encourus par le franchisé pour ces avantages de départ sont généralement les suivants:

Une façon de se développer avec la franchise consiste à acquérir plusieurs unités territoires. La gestion de plusieurs d’entre eux, bien sûr, nécessite un ensemble de compétences différent de celui d’en gérer une et c’est ici que le manque d’expérience de survie peut devenir dommageable.

Une autre exception apparente est les start-up de haute technologie. Ce sont des entreprises très visibles – telles que des entreprises de logiciels informatiques, des entreprises de génie génétique ou des entreprises de développement laser – qui suscitent beaucoup d’intérêt de la communauté des investisseurs. Les entrepreneurs et les investisseurs qui les lancent ont souvent l’intention de croître assez rapidement pour ensuite entrer en bourse ou être vendus à d’autres sociétés. Cette stratégie les oblige à acquérir une source permanente de capitaux extérieurs presque dès le début. Les fournisseurs de ces liquidités, généralement des capital-risqueurs, peuvent apporter à l’organisation les systèmes de planification et d’exploitation d’une société de phase III ou IV, ainsi qu’un conseil d’administration externe pour superviser l’investissement.

Les ressources fournies permettre à cette entité de franchir la phase I, de terminer la phase II jusqu’à ce que le produit arrive sur le marché et d’atteindre la phase III. À ce stade, la stratégie de croissance prévue dépasse souvent les capacités de gestion du propriétaire fondateur et les intérêts financiers extérieurs peuvent dicter un changement de direction. Dans de tels cas, l’entreprise passe rapidement à l’étape IV et, selon la compétence des personnes chargées du développement, du marketing et de la production, l’entreprise devient un grand succès ou un échec coûteux. Les problèmes qui assaillent à la fois les franchises et les entreprises de haute technologie proviennent d’une inadéquation des compétences de résolution de problèmes des fondateurs et des exigences que «l’évolution forcée» apporte à l’entreprise.

Outre les exemples extrêmes de franchises et entreprises de haute technologie, nous avons constaté que si un certain nombre d’autres entreprises semblaient être à un stade de développement donné, elles en étaient, en y regardant de plus près, en fait à un stade par rapport à un facteur particulier et à un autre stade par rapport aux autres Par exemple, une entreprise disposait d’une trésorerie abondante d’une période de croissance maîtrisée (sous-étape III-G) et était prête à accélérer son expansion, tandis que le propriétaire essayait en même temps de superviser tout le monde (étapes I ou II). Dans un autre, le propriétaire prévoyait de se présenter à la mairie d’une ville (sous-étape III-D) mais était impatient de voir la croissance lente de l’entreprise (sous-étage III-G).

Bien que rarement, il y ait plus d’un facteur devant ou derrière l’entreprise dans son ensemble, un déséquilibre certains facteurs peuvent créer de graves problèmes pour l’entrepreneur. En effet, l’un des défis majeurs d’une petite entreprise est le fait que tant les problèmes rencontrés que les compétences nécessaires pour y faire face évoluent au fur et à mesure que l’entreprise grandit. Ainsi, les propriétaires doivent anticiper et gérer les facteurs au fur et à mesure qu’ils deviennent importants pour l’entreprise.

Le stade de développement d’une entreprise détermine les facteurs de gestion qui doivent être traités. Ses plans aident à déterminer quels facteurs devront éventuellement être affrontés. Connaître son stade de développement et ses projets futurs permet aux gestionnaires, aux consultants et aux investisseurs de faire des choix plus éclairés et de se préparer ainsi que leurs entreprises aux défis ultérieurs. Bien que chaque entreprise soit unique à bien des égards, toutes sont confrontées à des problèmes similaires et toutes sont sujettes à de grands changements. C’est peut-être pourquoi être propriétaire est tellement amusant et un tel défi.