Le capital-investissement. Le terme même continue de susciter l’admiration, l’envie et – dans le cœur de nombreux PDG de sociétés ouvertes – la peur. Ces dernières années, les sociétés de capital-investissement ont empoché des sommes énormes – et controversées -, tout en poursuivant des objectifs d’acquisition de plus en plus importants. En effet, la valeur mondiale des rachats de capitaux privés supérieurs à 1 milliard de dollars est passée de 28 milliards de dollars en 2000 à 502 milliards de dollars en 2006, selon Dealogic, une société qui suit les acquisitions. Bien que l’environnement du capital-investissement devienne de plus en plus difficile en raison de la hausse des taux d’intérêt et de la surveillance accrue du gouvernement, ce chiffre a atteint 501 milliards de dollars au premier semestre de 2007.

La réputation des sociétés de capital-investissement d’augmenter considérablement la valeur de leurs investissements a contribué à alimenter cette croissance. Leur capacité à obtenir des rendements élevés est généralement attribuée à un certain nombre de facteurs: des incitations puissantes à la fois pour les gestionnaires de portefeuille de capital-investissement et pour les gestionnaires opérationnels des entreprises du portefeuille; le recours agressif à la dette, qui offre des financements et des avantages fiscaux; un accent déterminé sur la trésorerie et l’amélioration des marges; et l’absence de réglementations restrictives sur les sociétés ouvertes.

Mais la raison fondamentale de la croissance du capital-investissement et des taux de rendement élevés est quelque chose qui a reçu peu d’attention, peut-être parce que c’est si évident: la pratique standard des entreprises d’acheter des entreprises puis, après les avoir guidés à travers une transition d’amélioration rapide des performances, les vendre. Cette stratégie, qui incarne une combinaison de gestion d’entreprise et de gestion de portefeuille d’investissement, est au cœur du succès du capital-investissement.

Les entreprises publiques – qui acquièrent invariablement des entreprises dans l’intention de les conserver et de les intégrer dans leurs opérations — peuvent tirer profit de cette approche d’achat-vente ou d’emprunter. Pour ce faire, ils doivent d’abord comprendre comment les sociétés de capital-investissement l’utilisent de manière si efficace.

Le bon marché du Private Equity

De toute évidence, acheter pour vendre ne peut pas être un tout – stratégie à adopter par les entreprises publiques. Cela n’a pas de sens lorsqu’une entreprise acquise bénéficiera de synergies importantes avec le portefeuille d’entreprises existant de l’acheteur. Ce n’est certainement pas la manière pour une entreprise de profiter d’une acquisition dont le principal attrait réside dans ses perspectives de croissance organique à long terme.

Cependant, comme l’ont montré les sociétés de capital-investissement, la stratégie est parfaitement adaptée lorsque , afin de réaliser une opportunité de création de valeur ponctuelle, à court et moyen terme, les acheteurs doivent en assumer la propriété et le contrôle. Une telle opportunité se présente le plus souvent lorsqu’une entreprise n’a pas été gérée de manière agressive et est donc sous-performante. Il peut également être trouvé avec des entreprises qui sont sous-évaluées parce que leur potentiel n’est pas évident. Dans ces cas, une fois que les changements nécessaires pour obtenir l’augmentation de la valeur ont été apportés – généralement sur une période de deux à six ans – il est logique que le propriétaire vende l’entreprise et passe à de nouvelles opportunités. (En fait, les sociétés de capital-investissement sont obligées de se débarrasser éventuellement des activités; voir l’encadré « Comment fonctionne le capital-investissement: une introduction ».)

Les avantages d’acheter pour vendre dans de telles situations sont évidents, même si Considérons une acquisition dont la valeur augmente rapidement – générant un rendement annuel pour l’investisseur de, disons, 25% par an pendant les trois premières années – mais qui obtient par la suite un rendement plus modeste, quoique toujours sain, de, par exemple, 12% un an. Une société de capital-investissement qui, suivant une stratégie d’achat-vente, la vend après trois ans obtiendra un rendement annuel de 25%. Une société publique diversifiée qui réalise des performances opérationnelles identiques à celles de l’entreprise acquise, mais, comme d’habitude , l’a achetée en tant qu’investissement à long terme — obtiendra un rendement qui se rapproche de 12% plus elle possède l’entreprise depuis longtemps. Pour la société ouverte, conserver l’entreprise une fois que les changements créateurs de valeur ont été apportés dilue le résultat final retour.

Dans les premières années du rachat actuel, boo m, les sociétés de capital-investissement ont prospéré principalement en acquérant les unités commerciales non essentielles de grandes entreprises publiques. Sous leurs anciens propriétaires, ces entreprises avaient souvent souffert de négligence, d’objectifs de performance inadaptés ou d’autres contraintes. Même si elles sont bien gérées, ces entreprises peuvent avoir manqué d’un historique indépendant parce que la société mère avait intégré leurs opérations à celles d’autres unités, rendant les entreprises difficiles à évaluer. Selon Dealogic, les ventes par les entreprises publiques d’unités commerciales indésirables constituaient la catégorie la plus importante de gros rachats de capital-investissement jusqu’en 2004, et l’histoire largement admirée des grandes entreprises en matière de retours sur investissement élevés provient en grande partie d’acquisitions de ce type.

Plus récemment, les sociétés de capital-investissement, qui visent une plus grande croissance, se sont tournées vers l’acquisition de sociétés ouvertes entières. (Voir l’exposition «La nouvelle orientation du capital-investissement».) Cela a créé de nouveaux défis pour les sociétés de capital-investissement.Dans les entreprises publiques, des améliorations de performance faciles à réaliser ont souvent déjà été obtenues grâce à une meilleure gouvernance d’entreprise ou à l’activisme des hedge funds. Par exemple, un hedge fund avec une participation importante dans une société ouverte peut, sans avoir à acheter la société purement et simplement, faire pression sur le conseil d’administration pour qu’il apporte des changements importants tels que la vente d’actifs inutiles ou la scission d’une unité non essentielle. Si une entreprise publique doit devenir privée pour améliorer ses performances, les changements nécessaires sont susceptibles de tester les compétences de mise en œuvre d’une société de capital-investissement bien plus que l’acquisition d’une unité commerciale. Lorsque KKR et GS Capital Partners, la branche de capital-investissement de Goldman Sachs, ont acquis l’unité Wincor Nixdorf de Siemens en 1999, ils ont pu travailler avec la direction en place et suivre son plan de croissance des revenus et des marges. En revanche, depuis la privatisation de Toys « R » Us en 2005, KKR, Bain Capital et Vornado Realty Trust ont dû remplacer toute l’équipe de direction et développer une toute nouvelle stratégie pour l’entreprise.

Beaucoup prédisent également que le financement de rachats importants deviendra beaucoup plus difficile, du moins à court terme, si il y a une hausse cyclique des taux d’intérêt et une dette bon marché s’assèche. Et il peut devenir plus difficile pour les entreprises de retirer leurs investissements en les rendant publics; étant donné le volume élevé actuel de rachats, le nombre d’importantes introductions en bourse pourrait peser sur les marchés «capacité à absorber de nouveaux problèmes en quelques années.

Même si la vague actuelle d’investissement en private equity recule, les avantages distincts de l’approche buy-to-sell – et les leçons qu’elle offre aux entreprises publiques – resteront. D’une part, étant donné que toutes les entreprises d’un portefeuille de private equity seront bientôt vendues, elles restent à l’honneur et sous une pression constante pour effectuer. En revanche, une unité commerciale qui fait partie du portefeuille d’une société ouverte depuis un certain temps et qui a obtenu des performances satisfaisantes, sinon spectaculaires, ne reçoit généralement pas l’attention prioritaire de la haute direction. En outre, étant donné que chaque investissement effectué par un fonds de capital-investissement dans une entreprise doit être liquidé pendant la durée de vie du fonds, il est possible de mesurer précisément les rendements en espèces de ces investissements. Cela facilite la création d’incitations pour les gestionnaires de fonds et pour les dirigeants qui dirigent les entreprises qui sont directement liées à la valeur de rachat reçue par les investisseurs de fonds. Ce n’est pas le cas des responsables d’unité commerciale ou même des responsables d’entreprise dans une entreprise publique.

De plus, parce que les sociétés de capital-investissement n’achètent que pour vendre, elles ne sont pas séduites par la possibilité souvent séduisante de trouver des moyens de partager les coûts, les capacités ou les clients entre leurs entreprises. Leur gestion est légère et ciblée, et évite le gaspillage de temps et d’argent que les centres corporatifs, lorsqu’ils sont responsables d’un certain nombre d’entreprises peu liées et souhaitant justifier leur maintien dans le portefeuille, engagent souvent dans une vaine quête de synergie.

Enfin, la rotation relativement rapide des entreprises qu’exige la durée de vie limitée d’un fonds signifie que les sociétés de capital-investissement acquièrent rapidement leur savoir-faire. Permira, l’un des fonds de capital-investissement européens les plus importants et les plus performants, a réalisé plus de 30 acquisitions substantielles et plus de 20 cessions d’entreprises indépendantes de 2001 à 2006. Peu d’entreprises publiques développent une telle expérience dans l’achat, la transformation et la vente.

Ce que peuvent faire les entreprises publiques

Alors que le capital-investissement ne cesse de se renforcer, les entreprises publiques se sont détournées des acquisitions créatrices de valeur du type de capital-investissement. Ils se sont plutôt concentrés sur des acquisitions synergiques. Les conglomérats qui achètent des entreprises non liées avec un potentiel d’amélioration significative de la performance, comme l’ont fait ITT et Hanson, sont tombés de la mode. En conséquence, les sociétés de capital-investissement ont fait face à peu de concurrents pour des acquisitions dans leur sweet spot. Compte tenu du succès du capital-investissement, il est temps pour les entreprises publiques de se demander si elles pourraient se concurrencer plus directement dans ce domaine.

Nous voyons deux options. La première consiste à adopter le modèle d’achat-vente. Le second est d’adopter une approche plus flexible de la propriété des entreprises, dans laquelle une volonté de conserver une acquisition sur le long terme est contrebalancée par un engagement à vendre dès que la direction de l’entreprise estime qu’elle ne peut plus ajouter de valeur. .

Acheter pour vendre.

Les entreprises souhaitant essayer cette approche dans sa forme pure se heurtent à des obstacles importants. L’un est le défi de la refonte d’une culture d’entreprise qui intègre une stratégie d’achat pour conserver.Cela oblige une entreprise non seulement à se débarrasser de ses croyances profondément ancrées sur l’intégrité d’un portefeuille d’entreprise, mais aussi à développer de nouvelles ressources et peut-être même à changer radicalement ses compétences et ses structures.

Aux États-Unis, il existe également un obstacle fiscal . Alors que les fonds de capital-investissement, organisés sous forme de partenariats privés, ne paient pas d’impôt sur les sociétés sur les plus-values de cession d’entreprises, les sociétés publiques sont imposées sur ces plus-values au taux normal des sociétés. Cette différence d’impôt sur les sociétés n’est pas compensée par une baisse des impôts personnels pour les investisseurs des entreprises publiques. Des impôts plus élevés réduisent considérablement l’attrait des entreprises publiques en tant que moyen d’acheter des entreprises et de les vendre après avoir augmenté leur valeur. Les entreprises publiques européennes ont déjà été confrontées à un obstacle fiscal similaire, mais au cours des cinq dernières années environ, il a été éliminé dans la plupart des pays européens. Cela améliore considérablement la position fiscale des entreprises publiques européennes pour acheter pour vendre. (Notez que deux questions fiscales ont fait l’objet d’un examen public aux États-Unis. La première – celle de savoir si les sociétés de gestion de capital-investissement cotées en bourse devraient être traitées comme des partenariats privés ou comme des entreprises publiques à des fins fiscales – est étroitement liée à la question que nous soulevons La seconde – la part des bénéfices que les partenaires des sociétés de capital-investissement gagnent en vendant des entreprises dans les fonds sous leur gestion devrait-elle être imposée au taux faible pour les plus-values personnelles ou au taux plus élevé pour le revenu personnel ordinaire – est tout à fait distincte.)

Malgré les obstacles, certaines entreprises publiques ont en fait développé avec succès un modèle commercial d’achat-vente. En effet, deux acteurs de longue date des rachats de mid-market (ceux évalués entre 30 millions et 1 milliard de dollars) sont des entreprises publiques: American Capital Strategies, qui avait une capitalisation boursière récente d’environ 7 milliards de dollars, et le britannique 3i, dont la capitalisation boursière est environ 10 milliards de dollars. Les deux sociétés ont trouvé des moyens de contourner l’impôt sur les plus-values des sociétés (le Royaume-Uni n’a éliminé la taxe qu’en 2002) en adoptant des structures organisationnelles inhabituelles – une «société de développement commercial» dans le cas d’American Capital; une «fiducie d’investissement» dans le cas de 3i . Cependant, ces structures imposent des restrictions légales et réglementaires aux activités des entreprises; par exemple, il existe des limites à la capacité des sociétés de développement commercial d’acquérir des sociétés publiques et au montant de la dette qu’elles peuvent utiliser. Ces restrictions rendent ces structures peu attrayantes en tant que véhicules de concurrence avec le capital-investissement, du moins pour les gros rachats aux États-Unis.

Avec la suppression des mesures de dissuasion fiscale à travers l’Europe, quelques nouveaux acteurs de rachat cotés en bourse sont apparus . Les plus importantes sont deux entreprises françaises, Wendel et Eurazeo. Les deux ont obtenu de solides rendements sur leurs investissements de rachat. Eurazeo, par exemple, a réalisé un taux de rendement interne moyen de 53% sur Terreal, Eutelsat et Fraikin, ses trois grandes cessions de rachat au cours des cinq dernières années. (Aux États-Unis, où les entreprises privées peuvent choisir, comme les partenariats privés, de ne pas être soumises à l’impôt sur les sociétés, Platinum Equity est devenue l’une des entreprises privées à la croissance la plus rapide du pays en se faisant concurrence pour racheter des filiales d’entreprises publiques.)

L’émergence des entreprises publiques en concurrence avec le capital-investissement sur le marché pour acheter, transformer et vendre des entreprises pourraient bénéficier considérablement aux investisseurs. Les fonds de capital-investissement sont illiquides et risqués en raison de leur forte utilisation de la dette; en outre, une fois que les investisseurs ont remis leur argent au fonds, ils n’ont pas leur mot à dire sur la façon dont il est géré. En compensation de ces conditions, les investisseurs doivent s’attendre à un taux de rendement élevé. Cependant, bien que certaines sociétés de capital-investissement aient réalisé d’excellents rendements pour leurs investisseurs, sur le long terme, le rendement net moyen que les investisseurs du fonds ont réalisé sur les rachats aux États-Unis est à peu près le même que le rendement global du marché boursier.

Les gestionnaires de fonds de capital-investissement, quant à eux, ont obtenu des récompenses extrêmement intéressantes, avec peu d’investissement initial. En guise de compensation pour avoir pris l’initiative de lever des fonds, de gérer les investissements et de commercialiser leurs avantages, ils ont des accords structurés de sorte qu’une grande partie des rendements bruts – environ 30%, après ajout des frais de gestion et autres – leur revienne. Et ce chiffre ne tient pas compte des rendements réalisés sur leurs investissements personnels dans les fonds qu’ils gèrent. Les entreprises publiques qui poursuivent une stratégie d’achat-vente, qui sont négociées quotidiennement sur le marché boursier et doivent rendre des comptes aux actionnaires, pourraient offrir une meilleure offre aux investisseurs.

D’où pourrait un nombre important de concurrents cotés en bourse le capital-investissement émerge? Même s’ils apprécient en principe les attraits de la stratégie de capital-investissement, peu des grandes entreprises publiques industrielles ou de services d’aujourd’hui sont susceptibles de l’adopter. Leurs investisseurs se méfieraient.De plus, peu de dirigeants d’entreprise se glisseraient facilement dans un rôle plus axé sur la gestion des investissements. Les partenaires de private equity sont généralement d’anciens banquiers d’investissement et aiment faire du commerce. La plupart des dirigeants d’entreprise sont d’anciens chefs d’unité commerciale et aiment gérer.

Les sociétés financières publiques peuvent cependant trouver il est plus facile de suivre une stratégie d’achat-vente. Davantage de sociétés d’investissement peuvent se convertir à un style de gestion de private equity, comme l’ont fait Wendel et Eurazeo. Un plus grand nombre de sociétés de capital-investissement pourraient décider, comme l’a fait Ripplewood, basé aux États-Unis, lors de l’introduction en bourse de RHJ International à la bourse de Bruxelles, de faire flotter l’intégralité d’un portefeuille d’investissement sur les marchés publics. Les banques d’investissement plus expérimentées pourraient suivre l’exemple de Macquarie Bank, qui a créé Macquarie Capital Alliance Group, une société cotée à l’Australian Securities Exchange qui se concentre sur les opportunités d’achat-vente. En outre, certains gestionnaires de capital-investissement expérimentés peuvent décider de lever des fonds publics pour un fonds de rachat par le biais d’une introduction en bourse. (Ces exemples doivent être distingués de l’offre publique initiale de la société de capital-investissement Blackstone sur la société qui gère les fonds Blackstone, mais pas les fonds eux-mêmes.)

Propriété flexible.

Une stratégie de propriété flexible pourrait avoir plus d’attrait pour les grandes entreprises industrielles et de services que l’achat pour vendre. Dans une telle approche, une entreprise conserve ses activités aussi longtemps qu’elle peut apporter une valeur ajoutée significative en améliorant leurs performances et en alimentant la croissance. L’entreprise est également disposée à céder ces entreprises une fois que ce n’est plus clairement le cas. Une décision de vendre ou de scinder une entreprise est considérée comme l’aboutissement d’une transformation réussie, et non comme le résultat d’une erreur stratégique antérieure. Dans le même temps, l’entreprise est libre de conserver une entreprise acquise, ce qui lui confère un avantage potentiel sur les sociétés de capital-investissement, qui doivent parfois renoncer aux récompenses qu’elles obtiendraient en s’accrochant à des investissements sur une période plus longue.

On peut s’attendre à ce que la propriété flexible attire le plus les entreprises dont le portefeuille d’entreprises ne partage pas beaucoup de clients ou de processus. Prenez General Electric. L’entreprise a démontré au fil des ans que la gestion d’entreprise peut effectivement ajouter de la valeur à un ensemble diversifié d’entreprises. Le centre d’entreprise de GE contribue à renforcer les compétences de gestion générale (telles que la discipline des coûts et la qualité) dans toutes ses activités et garantit que les grandes tendances (telles que la délocalisation vers l’Inde et l’ajout d’offres de services dans les entreprises de fabrication) sont efficacement exploitées par toutes. Malgré des appels occasionnels à GE pour se séparer, la supervision de la direction de la société a été en mesure de créer et de maintenir des marges élevées sur l’ensemble de son portefeuille, ce qui suggère que se limiter à des acquisitions synergiques serait une erreur.

En effet, avec ses compétences de gestion légendaires, GE est probablement mieux équipé pour corriger la sous-performance opérationnelle que les sociétés de capital-investissement.

Pour tirer parti des avantages d’une propriété flexible pour ses investisseurs, cependant, GE devrait être vigilant quant au risque de garder les entreprises après la gestion de l’entreprise ne pouvait plus apporter de valeur substantielle. GE est célèbre pour le concept consistant à réduire les 10% les plus pauvres des gestionnaires chaque année. Pour assurer une gestion des investissements agressive, l’entreprise pourrait, peut-être avec moins de controverse, initier une obligation de vendre chaque année les 10% d’entreprises ayant le moins de potentiel à ajouter de la valeur.

GE devrait bien sûr payer l’entreprise impôts sur les plus-values sur les cessions fréquentes d’entreprises. Nous dirions que les contraintes fiscales qui discriminent les entreprises publiques américaines en faveur des fonds de capital-investissement et des entreprises privées devraient être éliminées. Néanmoins, même dans l’environnement fiscal américain actuel, il existe des moyens pour les entreprises publiques d’alléger ce fardeau. Par exemple, les spin-offs, dans lesquelles les propriétaires de la société mère reçoivent des participations dans une entité nouvellement indépendante, ne sont pas soumises aux mêmes contraintes; après une scission, les actionnaires individuels peuvent vendre des actions de la nouvelle entreprise sans impôt sur les plus-values sur les sociétés.

Nous n’avons trouvé aucune grande entreprise publique dans le secteur industriel ou des services qui poursuivent explicitement la propriété flexible comme moyen pour concurrencer dans le sweet spot du private equity. Bien que de nombreuses entreprises traversent des périodes de vente active d’activités, le but est généralement de rendre un portefeuille trop diversifié plus ciblé et synergique, et non de réaliser de la valeur grâce à des améliorations de performance réussies.Même les conglomérats acquisitifs, tels que ITT et Hanson, qui ont ciblé avec succès les opportunités d’amélioration des performances n’ont finalement pas été assez disposés à vendre ou à céder des entreprises une fois qu’ils ne pouvaient plus augmenter leur valeur – et ont donc eu du mal à maintenir la croissance des bénéfices. Mais étant donné le succès du modèle de private equity, les entreprises doivent repenser les tabous traditionnels sur la vente d’entreprises.

Choisir et exécuter une stratégie de portefeuille

Comme nous l’avons vu, concurrencer les offres de private equity les entreprises publiques représentent une opportunité substantielle, mais il n’est pas facile de capitaliser dessus. Les gestionnaires ont besoin de compétences pour investir (achat et vente) et pour améliorer la gestion opérationnelle. Le défi est similaire à celui d’une restructuration d’entreprise – sauf qu’il doit être répété encore et encore. Il n’y a pas de retour aux affaires comme d’habitude une fois que le travail épuisant d’une transformation est terminé.

La concurrence avec le capital-investissement comme moyen de créer de la valeur pour les actionnaires aura du sens principalement pour les entreprises qui possèdent un portefeuille d’entreprises qui ne le sont pas. pas étroitement lié. (Pour en savoir plus sur la gamme d’approches d’investissement adoptées par les fonds et les entreprises, consultez l’encadré «Cartographie des stratégies de portefeuille potentielles».) Pour déterminer si c’est une bonne décision pour votre entreprise, vous devez vous poser des questions difficiles:

Pouvez-vous repérer et évaluer correctement les entreprises présentant des opportunités d’amélioration? Pour chaque transaction conclue par une société de capital-investissement, elle peut sélectionner de manière proactive des dizaines de cibles potentielles. De nombreuses sociétés consacrent plus de capacités à cela qu’à toute autre chose. banque d’investissement ou conseil en stratégie, et ont souvent également une expérience métier. Ils utilisent leurs vastes réseaux de relations commerciales et financières, y compris des partenaires potentiels, pour trouver de nouvelles affaires. Leur capacité à prévoir les flux de trésorerie leur permet de travailler avec effet de levier élevé mais risque acceptable. Une société ouverte qui adopte une stratégie d’achat-vente dans au moins une partie de son portefeuille d’activités doit évaluer ses capacités dans ces domaines. et, s’ils font défaut, déterminer s’ils pourraient être acquis ou développés.

Avez-vous les compétences et l’expérience nécessaires pour transformer une entreprise peu performante en star? Les sociétés de capital-investissement excellent généralement dans la constitution d’équipes de direction fortes et très motivées. Parfois, cela implique simplement de donner aux gestionnaires actuels de meilleures incitations à la performance et plus d’autonomie que ce qu’ils avaient connu sous la propriété précédente. Cela peut également impliquer l’embauche de talents de gestion de la concurrence. Ou cela peut signifier travailler avec une écurie d ‘«entrepreneurs en série», qui, bien que ne faisant pas partie du personnel de l’entreprise, ont travaillé avec succès plus d’une fois avec l’entreprise sur des missions de rachat.

Les bonnes sociétés de capital-investissement excellent également dans identifiant le ou les deux leviers stratégiques critiques qui conduisent à une amélioration des performances. Ils sont réputés pour leurs excellents contrôles financiers et pour leur souci constant d’améliorer les bases de la performance: chiffre d’affaires, marges d’exploitation et flux de trésorerie. De plus, une structure de gouvernance qui supprime une couche de gestion – les partenaires de capital-investissement jouent à la fois le rôle de direction d’entreprise et de conseil d’administration – leur permet de prendre rapidement de grandes décisions.

Au fil de nombreuses acquisitions, les sociétés de capital-investissement renforcent leur expérience des redressements et affiner leurs techniques pour améliorer les revenus et les marges. Une entreprise publique doit évaluer si elle a des antécédents et des compétences similaires et, dans l’affirmative, si les principaux dirigeants peuvent être libérés pour assumer de nouveaux transferts problèmes de gestion.

Notez, cependant, que si certaines sociétés de capital-investissement ont des partenaires opérationnels qui se concentrent sur l’amélioration des performances commerciales, la plupart n’ont pas la force et la profondeur de la gestion opérationnelle. Cela pourrait être un atout pour une entreprise publique adoptant une stratégie d’achat-vente et en concurrence avec les acteurs du private equity.

Pouvez-vous gérer un flux constant d’acquisitions et de cessions? Les sociétés de capital-investissement savent comment construire et gérer un pipeline M & A. Ils ont une solide compréhension du nombre de cibles à évaluer pour chaque offre et de la probabilité qu’une offre réussisse. Ils ont des processus disciplinés qui les empêchent de lancer des offres juste pour atteindre un objectif annuel d’investissement dans des transactions.

Au moins aussi importants, les sociétés de capital-investissement sont habiles à vendre des entreprises, en trouvant des acheteurs prêts à payer un bien prix, pour des raisons financières ou stratégiques, ou en lançant des introductions en bourse réussies. En fait, les sociétés de capital-investissement développent une stratégie de sortie pour chaque entreprise pendant le processus d’acquisition. Les hypothèses sur le prix de sortie sont probablement le facteur le plus important dans leur évaluation des objectifs et sont continuellement surveillées après la conclusion des transactions. Une entreprise publique doit évaluer non seulement sa capacité, mais aussi sa volonté de devenir un expert en matière de perte d’entreprises saines.

Si vous pouvez facilement répondre oui à ces trois questions, vous devez ensuite réfléchir au type de stratégie de portefeuille à poursuivre.

Une propriété flexible semble préférable à une stratégie d’achat-vente stricte en principe, car elle vous permet de prendre des décisions basées sur des évaluations à jour de ce qui créerait le plus de valeur. Mais une stratégie de propriété flexible comporte toujours le risque de la complaisance et la tentation de garder les entreprises trop longtemps: un portefeuille d’entreprise stable, après tout, nécessite moins de travail. De plus, une stratégie de propriété flexible est difficile à communiquer avec clarté aux investisseurs et même à vos propres dirigeants, et peut les laisser incertains de ce que l’entreprise fera ensuite.

Nous nous attendons à ce que les sociétés financières sont susceptibles de choisir une approche d’achat-vente qui, avec une rotation plus rapide des activités du portefeuille, dépend davantage de l’expertise en matière de financement et d’investissement que de compétences opérationnelles. Les entreprises industrielles et de services sont plus susceptibles de favoriser une propriété flexible. Nous pensons que les entreprises avec un actionnaire de référence fort qui contrôle un pourcentage élevé du stock peuvent trouver plus facile de communiquer une stratégie de propriété flexible que les entreprises avec une large base d’actionnaires.

Rejoindre la mêlée

La croissance phénoménale du private equity a donné lieu à un débat public intense. Certains se plaignent que le private equity est essentiellement une question de dépouillement d’actifs et de profit, les investisseurs, partenaires et gestionnaires de private equity profitant injustement des allégements fiscaux et des échappatoires réglementaires pour gagner des sommes d’argent inconvenantes grâce à des pratiques commerciales douteuses. D’autres défendent le capital-investissement comme un moyen généralement supérieur de gérer les entreprises.

Notre propre point de vue est que le succès des sociétés de capital-investissement est principalement dû à leur stratégie d’achat-vente unique, qui est parfaitement adaptée au rajeunissement les entreprises non gérées qui ont besoin d’une période de soins intensifs. Le capital-investissement a bénéficié d’un avantage fiscal injuste, mais cela est principalement dû aux impôts sur les plus-values des sociétés, et non à l’utilisation par les sociétés de capital-investissement de paiements d’intérêts sur le financement par emprunt pour protéger les bénéfices de l’impôt. (Les entreprises publiques, après tout, peuvent également financer des acquisitions et d’autres investissements avec de l’argent emprunté.) Les récompenses élevées dont bénéficient les partenaires de private equity reflètent la valeur qu’ils créent – mais aussi la volonté quelque peu surprenante des investisseurs d’investir dans des fonds de private equity à des taux moyens de rendement, qui, par rapport au risque, semble faible.

Nous pensons qu’il est temps pour davantage d’entreprises publiques de surmonter leur aversion traditionnelle à vendre une entreprise qui se porte bien et de rechercher des opportunités de concurrencer dans le secteur du private equity. tache. (Un tel changement serait accéléré si les États-Unis et d’autres gouvernements suivaient l’exemple des pays européens en uniformisant les règles du jeu fiscales.) Les entreprises publiques pourraient alors profiter des opportunités offertes par une stratégie d’achat-vente. Les investisseurs en bénéficieraient également, car la concurrence accrue dans ce domaine créerait un marché plus efficace – un marché dans lequel les partenaires de private equity n’étaient plus aussi fortement favorisés par rapport aux investisseurs dans leurs fonds.