Private equity. Sam termin nadal budzi podziw, zazdrość i – w sercach wielu prezesów spółek publicznych – strach. W ostatnich latach firmy private equity zgromadziły ogromne – i kontrowersyjne – sumy, prześladując coraz większe cele przejęć. Rzeczywiście, globalna wartość wykupów private equity o wartości przekraczającej 1 miliard USD wzrosła z 28 miliardów USD w 2000 roku do 502 miliardów USD w 2006 roku, według firmy Dealogic, która śledzi przejęcia. Pomimo że otoczenie private equity staje się coraz trudniejsze w związku z rosnącymi stopami procentowymi i większą kontrolą rządu, kwota ta osiągnęła 501 miliardów dolarów tylko w pierwszej połowie 2007 roku.

Reputacja firm private equity za radykalne zwiększenie wartości ich inwestycji pomogła napędzić ten wzrost. Ich zdolność do osiągania wysokich zwrotów jest zazwyczaj przypisywana kilku czynnikom: silnym zachętom zarówno dla zarządzających portfelami private equity, jak i dla zarządzających operacyjnymi przedsiębiorstwami z portfela; agresywne wykorzystanie długu, co zapewnia finansowanie i korzyści podatkowe; zdecydowany nacisk na poprawę przepływów pieniężnych i marży; i wolność od restrykcyjnych regulacji dotyczących spółek publicznych.

Jednak podstawowym powodem wzrostu private equity i wysokich stóp zwrotu jest coś, na co nie zwracano większej uwagi, być może dlatego, że jest to tak oczywiste: standardowa praktyka firm polegająca na kupowaniu przedsiębiorstw a następnie, po przeprowadzeniu ich przez przejście do szybkiej poprawy wydajności, sprzedaż. Ta strategia, która uosabia połączenie zarządzania biznesem i portfelem inwestycyjnym, jest podstawą sukcesu private equity.

Spółki publiczne – które niezmiennie przejmują przedsiębiorstwa z zamiarem utrzymania ich i zintegrowania z nimi ich operacje – mogą z zyskiem nauczyć się lub pożyczyć z tego podejścia kupna-sprzedaży. Aby to zrobić, muszą najpierw zrozumieć, w jaki sposób firmy private equity wykorzystują to tak efektywnie.

Najlepsza pozycja na rynku private equity

Oczywiście kupowanie w celu sprzedaży nie może być wszystkim – cel strategii dla spółek publicznych. Nie ma sensu, gdy przejęta firma odniesie korzyści z istotnej synergii z istniejącym portfelem biznesów kupującego. Z pewnością nie jest to sposób, aby firma mogła zyskać na przejęciu, którego główną atrakcją są perspektywy długoterminowego wzrostu organicznego.

Jednak, jak pokazały firmy private equity, strategia jest idealnie dopasowana, gdy Aby zrealizować jednorazową, krótko- i średnioterminową możliwość tworzenia wartości, kupujący muszą przejąć pełną własność i kontrolę. Taka okazja pojawia się najczęściej, gdy firma nie jest zarządzana agresywnie, a więc nie radzi sobie najlepiej. Można go również znaleźć w przypadku firm, które są niedoceniane, ponieważ ich potencjał nie jest od razu widoczny. W takich przypadkach, po wprowadzeniu zmian niezbędnych do osiągnięcia wzrostu wartości – zwykle w okresie od dwóch do sześciu lat – właściciel powinien sprzedać firmę i skorzystać z nowych możliwości. (W rzeczywistości firmy private equity są zobowiązane do ostatecznego zbycia przedsiębiorstw; patrz pasek boczny „Jak działa Private Equity: Podstawa”).

Korzyści z kupowania w celu sprzedaży w takich sytuacjach są oczywiste – chociaż , ponownie często pomijane. Rozważmy przejęcie, które szybko zyskuje na wartości – generując roczny zwrot dla inwestorów w wysokości, powiedzmy, 25% rocznie przez pierwsze trzy lata – ale później przynosi skromniejszy, choć nadal zdrowy zwrot, powiedzmy 12% rok. Prywatna firma kapitałowa, która zgodnie ze strategią kupna-sprzedaży, sprzedaje ją po trzech latach, osiągnie roczny zwrot w wysokości 25%. Zdywersyfikowana spółka publiczna, która osiąga identyczne wyniki operacyjne jak przejęta firma – ale, jak to jest typowe , kupił ją jako inwestycję długoterminową – przyniesie zwrot, który zbliża się do 12%, im dłużej będzie właścicielem firmy. W przypadku spółki publicznej trzymanie się firmy po wprowadzeniu zmian tworzących wartość osłabia ostateczną powrót.

We wczesnych latach obecnego wykupu boo m, firmy private equity prosperowały głównie dzięki przejmowaniu jednostek organizacyjnych innych niż podstawowe dużych spółek publicznych. Pod rządami swoich poprzednich właścicieli firmy te często cierpiały z powodu zaniedbań, nieodpowiednich celów w zakresie wyników lub innych ograniczeń. Nawet jeśli były dobrze zarządzane, takie firmy mogły nie mieć niezależnych osiągnięć, ponieważ spółka macierzysta zintegrowała ich działalność z działalnością innych jednostek, co utrudniało wycenę tych firm. Według Dealogic, sprzedaż przez spółki publiczne niechcianych jednostek biznesowych była najważniejszą kategorią dużych wykupów private equity do 2004 r., A powszechnie podziwiana historia wysokich zwrotów z inwestycji wiodących firm pochodzi głównie z tego typu przejęć.

Ostatnio firmy private equity – dążąc do większego wzrostu – zwróciły uwagę na przejmowanie całych spółek publicznych. (Zobacz wystawę „Private Equity’s New Focus”). Stworzyło to nowe wyzwania dla firm private equity.W spółkach publicznych łatwo osiągalną poprawę wyników często już osiągnięto dzięki lepszemu ładowi korporacyjnemu lub aktywizacji funduszy hedgingowych. Na przykład fundusz hedgingowy posiadający znaczący udział w spółce publicznej może, bez konieczności bezpośredniego kupowania spółki, wywierać nacisk na zarząd, aby dokonał cennych zmian, takich jak sprzedaż niepotrzebnych aktywów lub wydzielenie jednostki niebędącej podstawową działalnością. Jeśli spółka publiczna musi zostać uznana za prywatną, aby poprawić swoje wyniki, niezbędne zmiany prawdopodobnie przetestują umiejętności wdrożeniowe firmy private equity o wiele bardziej niż przejęcie jednostki biznesowej. Kiedy w 1999 r. KKR i GS Capital Partners, spółka Goldman Sachs zajmująca się inwestycjami na niepublicznym rynku kapitałowym, nabyła jednostkę Wincor Nixdorf od Siemensa, byli w stanie współpracować z obecnym zarządem i realizować jego plan zwiększenia przychodów i marż. Z drugiej strony, od czasu przejęcia Toys „R” Us prywatnymi w 2005 roku, KKR, Bain Capital i Vornado Realty Trust musiały zastąpić cały zespół kierowniczy i opracować zupełnie nową strategię dla firmy.

Wielu przewiduje również, że finansowanie dużych wykupów stanie się znacznie trudniejsze, przynajmniej w krótkim okresie, jeśli następuje cykliczny wzrost stóp procentowych, a tani dług wysycha. Firmom może być trudniej spieniężyć swoje inwestycje poprzez upublicznienie ich; biorąc pod uwagę obecny wysoki wolumen wykupów, liczba dużych IPO może nadwyrężyć rynki akcji „zdolność do wchłonięcia nowych emisji w ciągu kilku lat.

Nawet jeśli obecna fala inwestycji na niepublicznym rynku kapitałowym ustąpi, wyraźne zalety podejścia kup, aby sprzedać – i lekcje, jakie oferuje przedsiębiorstwom publicznym – Po pierwsze, ponieważ wszystkie przedsiębiorstwa z portfela private equity zostaną wkrótce sprzedane, pozostają w centrum uwagi i pod stałą presją do wykonania. Natomiast jednostka biznesowa, która od jakiegoś czasu jest częścią portfela spółki publicznej i osiąga odpowiednie wyniki, jeśli nie spektakularne, generalnie nie jest traktowana priorytetowo przez kierownictwo wyższego szczebla. Ponadto, ponieważ każda inwestycja funduszu private equity w biznes musi zostać zlikwidowana w ciągu życia funduszu, możliwe jest dokładne zmierzenie zwrotu gotówki z tych inwestycji. Ułatwia to tworzenie zachęt dla zarządzających funduszami i dla kadry zarządzającej prowadzącej działalność, które są bezpośrednio powiązane z wartością pieniężną otrzymywaną przez inwestorów funduszu. Nie dotyczy to menedżerów jednostek biznesowych ani nawet menedżerów korporacji w spółkach publicznych.

Ponadto, ponieważ Prywatne firmy kapitałowe kupują tylko po to, by sprzedać, nie dadzą się zwieść często kuszącej możliwości znalezienia sposobów dzielenia kosztów, możliwości lub klientów między ich biznesem. Ich zarządzanie jest szczupłe i skoncentrowane oraz pozwala uniknąć marnowania czasu i pieniędzy, które centra korporacyjne, gdy są odpowiedzialne za szereg luźno powiązanych biznesów i chcą uzasadnić ich utrzymanie w portfelu, często ponoszą daremne poszukiwanie synergii.

Wreszcie, stosunkowo szybki obrót firm wymagany przez ograniczony czas trwania funduszu oznacza, że firmy private equity szybko zdobywają know-how. Permira, jeden z największych i odnoszących największe sukcesy europejskich funduszy private equity, dokonał ponad 30 znaczących przejęć i ponad 20 transakcji sprzedaży niezależnych firm w latach 2001-2006. Niewiele spółek publicznych ma takie doświadczenie w kupowaniu, przekształcaniu i sprzedaży.

Co mogą zrobić przedsiębiorstwa publiczne

W miarę jak fundusze private equity rosły w siłę, spółki publiczne odwróciły uwagę od przejęć tworzących wartość, takich jak te, które generuje kapitał prywatny. Zamiast tego skoncentrowali się na przejęciach synergicznych. Konglomeraty, które kupują niepowiązane firmy z potencjałem do znacznej poprawy wydajności, jak to zrobiły ITT i Hanson, wyszły z mody. W rezultacie fundusze private equity napotkały kilku rywali w kwestii przejęć w swoim idealnym miejscu. Biorąc pod uwagę sukces private equity, nadszedł czas, aby spółki publiczne rozważyły, czy mogą konkurować w tej dziedzinie bardziej bezpośrednio.

Widzimy dwie opcje. Pierwszym jest przyjęcie modelu kupna-sprzedaży. Drugim jest przyjęcie bardziej elastycznego podejścia do własności przedsiębiorstw, w którym chęć utrzymania się przy przejęciu przez długi czas jest równoważona zobowiązaniem do sprzedaży, gdy tylko kierownictwo firmy uzna, że nie może już dodawać dalszej wartości .

Kup, aby sprzedać.

Firmy, które chcą wypróbować to podejście w czystej postaci, napotykają pewne istotne bariery. Jednym z nich jest wyzwanie polegające na zmianie kultury korporacyjnej, która ma wbudowaną strategię „kup, aby zachować”.Wymaga to od firmy nie tylko porzucenia głęboko zakorzenionych przekonań na temat integralności portfela korporacyjnego, ale także opracowania nowych zasobów, a być może nawet radykalnej zmiany swoich umiejętności i struktur.

W Stanach Zjednoczonych również istnieje bariera podatkowa. . Podczas gdy fundusze private equity, zorganizowane jako spółki prywatne, nie płacą podatku od osób prawnych od zysków kapitałowych ze sprzedaży przedsiębiorstw, spółki publiczne są opodatkowane od takich zysków według zwykłej stawki dla przedsiębiorstw. Ta różnica w podatku od osób prawnych nie jest równoważona niższymi podatkami od osób fizycznych dla inwestorów spółek publicznych. Wyższe podatki znacznie obniżają atrakcyjność spółek publicznych jako narzędzia kupna i sprzedaży przedsiębiorstw po zwiększeniu ich wartości. Spółki publiczne w Europie napotykały kiedyś podobną barierę podatkową, ale w ciągu ostatnich pięciu lat została ona wyeliminowana w większości krajów europejskich. To znacznie poprawia sytuację podatkową europejskich spółek publicznych w zakresie kupowania w celu sprzedaży. (Należy pamiętać, że dwie kwestie podatkowe były przedmiotem kontroli publicznej w Stanach Zjednoczonych. Pierwsza – czy spółki zarządzające kapitałem prywatnym notowane na giełdzie powinny być traktowane jak spółki prywatne, czy jak spółki publiczne do celów podatkowych – jest ściśle związana z kwestią, którą poruszamy. . Druga kwestia – czy udział w zyskach, jakie partnerzy funduszu private equity uzyskują ze sprzedaży przedsiębiorstw w zarządzanych przez nich funduszach, powinien być opodatkowany według niskiej stawki w przypadku osobistych zysków kapitałowych, czy też według wyższej stawki w przypadku zwykłych dochodów osobistych – jest zupełnie inna) / p>

Pomimo przeszkód, niektóre spółki publiczne faktycznie z powodzeniem opracowały model biznesowy kupna-sprzedaży. Rzeczywiście, dwóch długoletnich graczy zajmujących się wykupami na średnich rynkach (o wartości od 30 mln USD do 1 mld USD) to spółki publiczne: American Capital Strategies, której kapitalizacja rynkowa wyniosła ostatnio około 7 mld USD, oraz brytyjska 3i, której kapitalizacja rynkowa wynosi około 10 miliardów dolarów. Obie firmy znalazły sposób na obejście podatku od zysków kapitałowych (Wielka Brytania zniosła ten podatek dopiero w 2002 r.), Przyjmując nietypowe struktury organizacyjne – „firmę rozwoju biznesu” w przypadku American Capital; „trust inwestycyjny” w przypadku 3i . Jednak struktury te nakładają ograniczenia prawne i regulacyjne na działalność firm; na przykład istnieją ograniczenia dotyczące zdolności firm rozwijających działalność do nabywania spółek publicznych oraz kwoty zadłużenia, z którego mogą korzystać. Te ograniczenia sprawiają, że takie struktury są nieatrakcyjne jako narzędzia do konkurowania z funduszami private equity, przynajmniej w przypadku dużych wykupów w Stanach Zjednoczonych.

Wraz z usunięciem czynników zniechęcających do opodatkowania w całej Europie pojawiło się kilku nowych graczy notowanych na giełdzie. . Największe to dwie francuskie firmy, Wendel i Eurazeo. Obaj osiągnęli wysokie zwroty z inwestycji w wykup. Na przykład Eurazeo osiągnęło średnią wewnętrzną stopę zwrotu na poziomie 53% w przypadku spółek Terreal, Eutelsat i Fraikin, trzech dużych wykupów w ciągu ostatnich pięciu lat. (W Stanach Zjednoczonych, gdzie firmy prywatne mogą, podobnie jak spółki prywatne, nie podlegać podatkowi od osób prawnych, Platinum Equity stało się jedną z najszybciej rozwijających się firm prywatnych w kraju, konkurując o wykupy spółek zależnych spółek publicznych).

Pojawienie się spółek publicznych konkurujących na rynku z private equity o kupowanie, przekształcanie i sprzedawanie przedsiębiorstw może przynieść znaczne korzyści inwestorom. Fundusze private equity są niepłynne i ryzykowne ze względu na wysokie wykorzystanie długu; co więcej, gdy inwestorzy przekazali swoje pieniądze funduszowi, nie mają nic do powiedzenia na temat sposobu zarządzania nim. W zamian za te warunki inwestorzy powinni spodziewać się wysokiej stopy zwrotu. Jednakże, chociaż niektóre firmy private equity osiągnęły doskonałe zwroty dla swoich inwestorów, w perspektywie długoterminowej średni zysk netto inwestorów z wykupów w USA jest mniej więcej taki sam, jak ogólny zwrot z rynku akcji.

W międzyczasie zarządzający funduszami private equity uzyskali niezwykle atrakcyjne nagrody przy niewielkich nakładach z góry. W ramach rekompensaty za przejęcie inicjatywy w pozyskiwaniu pieniędzy, zarządzaniu inwestycjami i promowaniu korzyści, mają oni ustrukturyzowane umowy, dzięki którym duża część zysków brutto – około 30%, po dodaniu opłat za zarządzanie i innych opłat – trafia do nich. Ta liczba nie uwzględnia żadnych zwrotów z ich osobistych inwestycji w fundusze, którymi zarządzają. Spółki publiczne stosujące strategię kupna-sprzedaży, które są codziennie przedmiotem obrotu na giełdzie i są odpowiedzialne przed akcjonariuszami, mogą zapewnić inwestorom lepszą ofertę.

Skąd znaczna liczba konkurentów w obrocie publicznym może pojawiają się private equity? Nawet jeśli w zasadzie doceniają zalety strategii private equity, niewiele z dzisiejszych dużych publicznych przedsiębiorstw przemysłowych lub usługowych prawdopodobnie ją zastosuje. Ich inwestorzy byliby ostrożni.Ponadto niewielu menedżerów korporacji z łatwością przeszłoby na stanowisko bardziej zorientowane na zarządzanie inwestycjami. Partnerzy private equity są zazwyczaj byłymi bankierami inwestycyjnymi i lubią handlować. Większość czołowych menedżerów korporacji to byli szefowie jednostek biznesowych i lubią zarządzać.

Publiczne firmy finansowe mogą jednak znaleźć łatwiej jest zastosować strategię kupna-sprzedaży. Więcej firm inwestycyjnych może przejść na styl zarządzania private equity, tak jak zrobiły to Wendel i Eurazeo. Więcej firm private equity może zdecydować, tak jak Ripplewood z siedzibą w USA, podczas pierwszej oferty publicznej RHJ International na giełdzie w Brukseli, o wprowadzeniu całego portfela inwestycyjnego na rynki publiczne. Bardziej doświadczone banki inwestycyjne mogą pójść za przykładem Macquarie Bank, który stworzył Macquarie Capital Alliance Group, spółkę notowaną na Australijskiej Giełdzie Papierów Wartościowych, która koncentruje się na możliwościach kupna-sprzedaży. Ponadto niektórzy doświadczeni zarządzający funduszami private equity mogą zdecydować o zebraniu środków publicznych na fundusz wykupu w drodze pierwszej oferty publicznej. (Te przykłady należy odróżnić od pierwszej oferty publicznej firmy Blackstone, która zarządza funduszami Blackstone, ale nie samych funduszy).

Elastyczna własność.

Strategia elastycznej własności może być bardziej atrakcyjna dla dużych firm przemysłowych i usługowych niż kupowanie w celu sprzedaży. Zgodnie z takim podejściem firma trzyma się biznesu tak długo, jak długo może przynieść znaczącą wartość poprzez poprawę ich wyników i napędzanie wzrostu. Firma jest równie chętna do pozbycia się tych przedsiębiorstw, gdy nie jest to już jasne. Decyzja o sprzedaży lub wydzieleniu firmy jest postrzegana jako kulminacja udanej transformacji, a nie wynik jakiegoś wcześniejszego strategicznego błędu. Jednocześnie firma może utrzymać przejętą firmę, co daje jej potencjalną przewagę nad firmami private equity, które czasami muszą zrezygnować z korzyści, które osiągnęłyby, trzymając się inwestycji przez dłuższy okres.

Można oczekiwać, że elastyczna własność najbardziej spodoba się firmom z portfelem firm, które nie mają wspólnych klientów ani procesów. Weź General Electric. Firma przez lata wykazała, że zarządzanie przedsiębiorstwem może rzeczywiście dodać wartość do zróżnicowanej grupy przedsiębiorstw. Centrum korporacyjne GE pomaga budować ogólne umiejętności zarządzania (takie jak dyscyplina kosztowa i koncentracja na jakości) w swoich przedsiębiorstwach i zapewnia, że szerokie trendy (takie jak przenoszenie do Indii i dodawanie ofert usług w przedsiębiorstwach produkcyjnych) są skutecznie wykorzystywane przez wszystkich. Pomimo sporadycznych wezwań do rozwiązania GE, nadzór kierownictwa firmy był w stanie stworzyć i utrzymać wysokie marże w całym portfelu, co sugeruje, że ograniczenie się do przejęć synergicznych byłoby błędem.

Rzeczywiście, z ze swoimi słynnymi umiejętnościami zarządzania, GE jest prawdopodobnie lepiej przygotowana do korygowania słabych wyników operacyjnych niż firmy private equity.

Jednak aby zdać sobie sprawę z korzyści płynących z elastycznej własności dla swoich inwestorów, GE musiałaby zachować czujność, jeśli chodzi o ryzyko prowadzenie działalności po zakończeniu zarządzania firmą nie mogło już wnosić żadnej znaczącej wartości. GE słynie z koncepcji zmniejszania co roku o 10% najgorszych menedżerów. Aby zapewnić agresywne zarządzanie inwestycjami, firma mogłaby, być może z mniejszymi kontrowersjami, wprowadzić wymóg sprzedaży każdego roku 10% przedsiębiorstw o najmniejszym potencjale dodania wartości.

GE oczywiście musiałoby płacić korporacjom podatek od zysków kapitałowych w przypadku częstych transakcji zbycia przedsiębiorstw. Twierdzilibyśmy, że należy wyeliminować ograniczenia podatkowe, które dyskryminują amerykańskie spółki publiczne na korzyść funduszy private equity i prywatnych. Niemniej jednak, nawet w obecnym środowisku podatkowym w USA, istnieją sposoby, aby spółki publiczne zmniejszyły ten ciężar. Na przykład spin-offy, w których właściciele jednostki dominującej otrzymują udziały w nowo powstałej niezależnej jednostce, nie podlegają tym samym ograniczeniom; po wydzieleniu indywidualni akcjonariusze mogą sprzedawać akcje nowego przedsiębiorstwa bez konieczności płacenia podatku od zysków kapitałowych.

Nie znaleźliśmy żadnych dużych spółek publicznych w sektorze przemysłowym lub usługowym, które wyraźnie dążą do elastycznej własności jako sposobu konkurować na rynku private equity. Chociaż wiele firm przechodzi okresy aktywnej sprzedaży biznesów, zwykle celem jest uczynienie zbyt zdywersyfikowanego portfela bardziej skoncentrowanego i synergicznego, a nie czerpanie korzyści z udanej poprawy wyników.Nawet przejmujące konglomeraty, takie jak ITT i Hanson, które z powodzeniem ukierunkowały się na możliwości poprawy wydajności, ostatecznie nie były wystarczająco chętne do sprzedaży lub wydzielania firm, skoro nie były już w stanie zwiększać swojej wartości – i dlatego trudno im było utrzymać wzrost zysków. Jednak biorąc pod uwagę sukces modelu private equity, firmy muszą przemyśleć tradycyjne tabu dotyczące sprzedaży przedsiębiorstw.

Wybór i realizacja strategii portfelowej

Jak widzieliśmy, konkurowanie z ofertami private equity spółki publiczne to ogromna szansa, ale nie jest łatwo z niej skorzystać. Menedżerowie potrzebują umiejętności inwestowania (zarówno kupowania, jak i sprzedawania) oraz doskonalenia zarządzania operacyjnego. Wyzwanie jest podobne do wyzwania restrukturyzacji przedsiębiorstwa – z tym wyjątkiem, że trzeba go wielokrotnie powtarzać. Po zakończeniu wyczerpujących prac związanych z transformacją nie ma powrotu do normalnego działania.

Konkurowanie z kapitałem prywatnym jako sposób na tworzenie wartości dla akcjonariuszy będzie miało sens przede wszystkim dla firm, które posiadają portfel firm, które nie są nie są ściśle powiązane. (Aby uzyskać więcej informacji na temat zakresu podejść inwestycyjnych stosowanych przez fundusze i nabywców korporacyjnych, zobacz pasek boczny „Mapowanie potencjalnych strategii portfela”). Aby określić, czy jest to dobry krok dla Twojej firmy, musisz zadać sobie kilka trudnych pytań:

Czy potrafisz dostrzec i właściwie wycenić firmy z możliwościami poprawy? Każda transakcja, którą firma private equity zamyka, może proaktywnie sprawdzać dziesiątki potencjalnych celów. Wiele firm poświęca temu więcej możliwości niż cokolwiek innemu. Zarządzający private equity pochodzą z bankowość inwestycyjna lub doradztwo strategiczne, a często mają również doświadczenie w branży. Korzystają z rozległych sieci powiązań biznesowych i finansowych, w tym potencjalnych partnerów przetargowych, do znajdowania nowych transakcji. Umiejętność przewidywania przepływów pieniężnych umożliwia im współpracę z wysoka dźwignia finansowa, ale akceptowalne ryzyko. Spółka publiczna przyjmująca strategię kupna-sprzedaży przynajmniej w części swojego portfela biznesowego musi ocenić swoje możliwości w tych przyczyny, a jeśli ich brakuje, określ, czy można je zdobyć lub rozwinąć.

Czy masz umiejętności i doświadczenie, aby zamienić słabo działającą firmę w gwiazdę? Firmy private equity zazwyczaj celują w łączeniu silnych, zmotywowanych zespołów wykonawczych. Czasami oznacza to po prostu zapewnienie obecnym menedżerom lepszych zachęt do wyników i większej autonomii, niż znali podczas poprzedniego właściciela. Może to również wiązać się z zatrudnianiem talentów menedżerskich od konkurencji. Lub może to oznaczać współpracę ze stajnią „seryjnych przedsiębiorców”, którzy, choć nie są pracownikami firmy, z powodzeniem współpracowali z firmą więcej niż jeden raz przy zleceniach wykupu.

Dobre firmy private equity wyróżniają się również zidentyfikowanie jednej lub dwóch krytycznych dźwigni strategicznych, które napędzają poprawę wyników. Są znani z doskonałej kontroli finansowej i nieustannego skupiania się na poprawie podstawowych wyników: przychodów, marż operacyjnych i przepływów pieniężnych. Ponadto struktura zarządzania, która odcina warstwę zarządzania – partnerzy private equity odgrywają rolę zarówno kierownictwa korporacji, jak i rady dyrektorów – pozwala im na szybkie podejmowanie ważnych decyzji.

W trakcie wielu przejęć firmy private equity zdobywają doświadczenie dzięki zmianom i doskonalić swoje techniki zwiększania przychodów i marż. Spółka publiczna musi ocenić, czy ma podobne osiągnięcia i umiejętności, a jeśli tak, to czy kluczowi menedżerowie mogą zostać zwolnieni, aby przejąć nowe transfery Wyzwania organizacyjne.

Należy jednak pamiętać, że chociaż niektóre firmy private equity mają partnerów operacyjnych, którzy koncentrują się na poprawie wyników biznesowych, większość z nich nie ma siły i dogłębności w zarządzaniu operacyjnym. Może to być atutem spółki publicznej, która przyjmuje strategię kupna-sprzedaży i konkuruje z graczami na niepublicznym rynku kapitałowym.

Czy potrafisz zarządzać ciągłym strumieniem zarówno przejęć, jak i sprzedaży? Firmy private equity wiedzą, jak zbudować M & rurociąg i zarządzać nim. Doskonale orientują się, ile celów muszą ocenić dla każdej oferty i jakie jest prawdopodobieństwo, że oferta się powiedzie. Mają zdyscyplinowane procesy, które uniemożliwiają im podnoszenie ofert tylko po to, aby osiągnąć roczny cel inwestowania w transakcje.

Co najmniej równie ważne, firmy private equity są wykwalifikowane w sprzedawaniu firm, znajdując kupujących gotowych zapłacić dobrą ceny, ze względów finansowych lub strategicznych, lub poprzez wprowadzenie udanych IPO. W rzeczywistości firmy private equity opracowują strategię wyjścia dla każdej firmy podczas procesu przejęcia. Założenia dotyczące ceny wyjścia są prawdopodobnie najważniejszym czynnikiem w ich wycenie celów – i są stale monitorowane po zamknięciu transakcji. Spółka publiczna musi ocenić nie tylko swoje możliwości, ale także chęć zostania ekspertem w rzucaniu zdrowych biznesów.

Jeśli możesz swobodnie odpowiedzieć twierdząco na te trzy pytania, musisz następnie zastanowić się, jakiego rodzaju strategię portfolio wybrać.

Elastyczna własność wydaje się być lepsza od ścisłej strategii kupna-sprzedaży w zasadzie, ponieważ pozwala podejmować decyzje w oparciu o aktualne oceny tego, co zapewniłoby największą wartość. Jednak elastyczna strategia właścicielska zawsze niesie ze sobą ryzyko samozadowolenia i pokusy, by utrzymywać biznes zbyt długo: w końcu stabilny portfel korporacyjny wymaga mniej pracy. Co więcej, strategia elastycznej własności jest trudna do jasnego zakomunikowania inwestorom, a nawet własnym menedżerom, i może powodować, że nie będą oni pewni, co zrobi firma dalej.

Oczekujemy, że firmy finansowe najprawdopodobniej wybiorą podejście kupna-sprzedaży, które przy szybszej rotacji biznesów portfelowych zależy bardziej od finansowania i wiedzy inwestycyjnej niż od umiejętności operacyjnych. Firmy przemysłowe i usługowe są bardziej skłonne do elastycznego posiadania. Uważamy, że firmom z silnym udziałowcem, który kontroluje duży procent akcji, może być łatwiej komunikować elastyczną strategię właścicielską niż firmom z szeroką bazą akcjonariuszy.

Dołączenie do Fray

Fenomenalny rozwój private equity wywołał intensywną debatę publiczną. Niektórzy narzekają, że fundusze private equity zasadniczo dotyczą wyprzedaży aktywów i spekulacji, a inwestorzy private equity, partnerzy i menedżerowie nieuczciwie wykorzystują ulgi podatkowe i luki regulacyjne, aby zarabiać niestosowne kwoty na wątpliwych praktykach handlowych. Inni bronią private equity jako ogólnie lepszego sposobu zarządzania biznesem.

Naszym zdaniem sukces firm private equity wynika przede wszystkim z ich wyjątkowej strategii kupna-sprzedaży, która idealnie nadaje się do ożywienia niezarządzane firmy, które wymagają czasu na intensywnej terapii. Prywatny kapitał cieszy się niesprawiedliwą korzyścią podatkową, ale wynika to głównie z podatku od zysków kapitałowych od osób prawnych, a nie z wykorzystywania przez firmy private equity płatności odsetek od finansowania dłużnego w celu zabezpieczenia zysków przed opodatkowaniem. (W końcu przedsiębiorstwa publiczne mogą również finansować przejęcia i inne inwestycje za pomocą pożyczonych pieniędzy). Wysokie zyski, jakie otrzymują partnerzy private equity, odzwierciedlają wartość, jaką tworzą, ale także nieco zaskakująca gotowość inwestorów do inwestowania w fundusze private equity po średnich stawkach zwrot, który w stosunku do ryzyka wydaje się niski.

Uważamy, że nadszedł czas, aby więcej spółek publicznych przezwyciężyło swoją tradycyjną niechęć do sprzedaży dobrze prosperującej firmy i szukało możliwości konkurowania na rynku private equity miejsce. (Taka zmiana byłaby przyspieszona, gdyby Stany Zjednoczone i inne rządy poszły za przykładem krajów europejskich w wyrównywaniu reguł gry podatkowej.) Spółki publiczne mogłyby wtedy skorzystać z możliwości, jakie daje strategia kupna-sprzedaży. Inwestorzy również skorzystaliby, ponieważ większa konkurencja w tej przestrzeni stworzyłaby bardziej wydajny rynek – taki, na którym partnerzy private equity nie byliby już tak silnie faworyzowani w stosunku do inwestorów w ich fundusze.