Private equity. Själva termen fortsätter att väcka beundran, avund och – i hjärtat av många offentliga företagsledare – rädsla. Under de senaste åren har private equity-företag lagt in stora – och kontroversiella – summor medan de förföljer allt större förvärvsmål. Faktum är att det globala värdet av private equity-uppköp som är större än 1 miljard dollar växte från 28 miljarder dollar 2000 till 502 miljarder dollar 2006, enligt Dealogic, ett företag som spårar förvärv. Trots att private equity-miljön blev mer utmanande bland stigande räntor och större statlig granskning nådde den siffran 501 miljarder dollar under första halvåret 2007.

Private equity-företagens rykte för att dramatiskt öka värdet på sina investeringar har bidragit till att stimulera tillväxten. Deras förmåga att uppnå hög avkastning tillskrivs vanligtvis ett antal faktorer: kraftfulla incitament både för private equity-portföljförvaltare och för de operativa cheferna för företag i portföljen; aggressiv skuldanvändning, som ger finansiering och skattefördelar; ett bestämt fokus på kassaflöde och marginalförbättring; och frihet från restriktiva offentliga företagsregler.

Men den grundläggande orsaken bakom private equitys tillväxt och höga avkastning är något som har fått lite uppmärksamhet, kanske för att det är så uppenbart: företagens vanliga praxis att köpa företag och sedan, efter att ha styrt dem genom en övergång av snabb prestandaförbättring, sålde de dem. Denna strategi, som förkroppsligar en kombination av affärs- och investeringsportföljförvaltning, är kärnan i private equity: s framgång.

Offentliga företag – som alltid förvärvar företag i avsikt att hålla fast vid dem och integrera dem i deras verksamhet – kan lönsamt lära sig eller låna från denna buy-to-sell-strategi. För att göra det måste de först förstå hur private equity-företag använder det så effektivt.

The Private Equity Sweet Spot

Att köpa för att sälja kan helt klart inte vara en all- syfte strategi för offentliga företag att anta. Det är inte meningsfullt när ett förvärvat företag kommer att dra nytta av viktiga synergier med köparens befintliga portfölj av företag. Det är verkligen inte sättet för ett företag att dra nytta av ett förvärv vars huvudsakliga överklagande är dess utsikter för långsiktig organisk tillväxt.

Men som riskkapitalföretag har visat är strategin idealisk när För att förverkliga en engångsmöjlighet på kort till medellång sikt för värdeskapande måste köpare ta direkt ägande och kontroll. En sådan möjlighet uppstår oftast när ett företag inte har hanterats aggressivt och underpresterar det. Det kan också hittas hos företag som är undervärderade eftersom deras potential inte är uppenbar. I dessa fall är det väl meningsfullt för ägaren att sälja verksamheten och gå vidare till nya möjligheter när de nödvändiga förändringarna för att uppnå värdehöjningen har gjorts – vanligtvis över en period på två till sex år. (I själva verket är private equity-företag skyldiga att så småningom avyttra företagen; se sidofältet ”How Private Equity Works: A Primer.”)

Fördelarna med att köpa för att sälja i sådana situationer är tydliga – dock , igen, ofta förbises. Tänk på ett förvärv som snabbt ökar i värde – genererar en årlig investeraravkastning på exempelvis 25% per år under de första tre åren – men tjänar därefter en mer blygsam, om än fortfarande hälsosam avkastning på, säg, 12% Ett riskkapitalföretag som, efter en buy-to-sell-strategi, säljer det efter tre år kommer att få en 25% årlig avkastning. Ett diversifierat offentligt företag som uppnår identisk operativ prestanda med den förvärvade verksamheten – men, som är typiskt , har köpt den som en långsiktig investering – kommer att tjäna en avkastning som kommer närmare 12% ju längre den äger verksamheten. För det offentliga företaget spänner den slutgiltiga företaget ut efter att de värdeskapande förändringarna har gjorts. avkastning.

Under de första åren av den nuvarande buyout boo m, private equity-företag blomstrade främst genom att förvärva icke-affärsenheter i stora offentliga företag. Under sina tidigare ägare hade dessa företag ofta drabbats av försummelse, olämpliga prestationsmål eller andra begränsningar. Även om de förvaltas väl kan sådana företag ha saknat en oberoende historia eftersom moderbolaget hade integrerat sin verksamhet med andra enheter, vilket gjorde företagen svåra att värdera. Offentliga företags försäljning av oönskade affärsenheter var enligt Dealogic den viktigaste kategorin av stora private equity-förvärv fram till 2004 och de ledande företagens allmänt beundrade historia om hög investeringsavkastning kommer till stor del från förvärv av denna typ.

På senare tid har private equity-företag – som strävar efter större tillväxt – riktat sin uppmärksamhet mot förvärv av hela offentliga företag. (Se utställningen ”Private Equity’s New Focus.”) Detta har skapat nya utmaningar för private equity-företag.I offentliga företag har lättförverkliga resultatförbättringar ofta redan uppnåtts genom bättre bolagsstyrning eller aktivisering av hedgefonder. Till exempel kan en hedgefond med en betydande andel i ett offentligt företag, utan att behöva köpa företaget direkt, pressa styrelsen att göra värdefulla förändringar som att sälja onödiga tillgångar eller spinning av en noncore-enhet. Om ett offentligt företag måste tas privat för att förbättra sitt resultat, är det troligt att de nödvändiga förändringarna testar ett riskkapitalföretags implementeringsfärdigheter mycket mer än förvärvet av en affärsenhet. När KKR och GS Capital Partners, Goldman Sachs private equity-arm, förvärvade Wincor Nixdorf-enheten från Siemens 1999, kunde de arbeta med den befintliga ledningen och följa planen för att öka intäkterna och marginalerna. Däremot har KKR, Bain Capital och Vornado Realty Trust, sedan de tog Toys ”R” Us privata 2005, tvingats ersätta hela toppledningen och utveckla en helt ny strategi för verksamheten.

Många förutspår också att finansiering av stora köp kommer att bli mycket svårare, åtminstone på kort sikt, om det är en cyklisk höjning av räntorna och billiga skulder torkar ut. Och det kan bli svårare för företagen att ta ut sina investeringar genom att göra dem offentliga. med tanke på den nuvarande stora volymen av inköp kan antalet stora börsintroduktioner pressa aktiemarknaden förmåga att absorbera nya emissioner på några år.

Även om den aktuella private equity-investeringsvågen drar sig tillbaka, är dock de tydliga fördelarna med buy-to-sell-metoden – och de lärdomar den ger offentliga företag – För det första, eftersom alla företag i en private equity-portfölj snart kommer att säljas, förblir de i rampljuset och under konstant tryck för att utföra. Däremot får en affärsenhet som varit en del av ett offentligt företags portfölj under en längre tid och har presterat tillräckligt, om inte spektakulärt, i allmänhet inte prioritet från ledande befattningshavare. Eftersom varje investering som görs av en private equity-fond i ett företag måste likvideras inom fondens livstid är det dessutom möjligt att exakt mäta kontantavkastningen på dessa investeringar. Det gör det enkelt att skapa incitament för fondförvaltare och för chefer som driver de företag som är direkt kopplade till det kontanta värdet som fondinvesterare får. Så är inte fallet med affärsenhetschefer eller ens för företagsledare i ett offentligt företag.

Dessutom beror det på private equity-företag köper bara för att sälja, de förförs inte av den ofta lockande möjligheten att hitta sätt att dela kostnader, kapacitet eller kunder mellan sina företag. Deras ledning är mager och fokuserad och undviker slöseri med tid och pengar som företagscentra, när de är ansvariga för ett antal löst besläktade företag och vill motivera deras kvarhållande i portföljen, ofta ådrar sig i en fåfäng strävan efter synergi. >

Slutligen innebär den relativt snabba omsättningen av företag som krävs av en fonds begränsade livslängd att private equity-företag snabbt får kunskap. Permira, en av de största och mest framgångsrika europeiska private equity-fonderna, gjorde mer än 30 betydande förvärv och mer än 20 avyttringar av oberoende företag från 2001 till 2006. Få offentliga företag utvecklar detta djupa erfarenhet av att köpa, omvandla och sälja. / p>

Vad offentliga företag kan göra

Eftersom private equity har gått från styrka till styrka har offentliga företag flyttat sin uppmärksamhet bort från värdeskapande förvärv av det slag som private equity gör. De har istället koncentrerat sig på synergistiska förvärv. Konglomerat som köper oberoende företag med potential för betydande prestationsförbättringar, som ITT och Hanson gjorde, har fallit ur modet. Som ett resultat har private equity-företag mött få konkurrenter om förvärv i sin goda position. Med tanke på framgången med private equity är det dags för offentliga företag att överväga om de kan konkurrera mer direkt i detta utrymme.

Vi ser två alternativ. Den första är att anta buy-to-sell-modellen. Det andra är att ta en mer flexibel syn på ägandet av företag, där en vilja att hålla fast vid ett förvärv på lång sikt balanseras av ett åtagande att sälja så snart företagsledningen anser att det inte längre kan tillföra ytterligare värde .

Köp för att sälja.

Företag som vill testa denna metod i sin rena form står inför några betydande hinder. En är utmaningen att se över en företagskultur som har en buy-to-keep-strategi inbäddad.Det kräver att ett företag inte bara tappar djupgående övertygelser om integriteten hos en företagsportfölj utan också för att utveckla nya resurser och kanske till och med dramatiskt ändra sina färdigheter och strukturer.

I USA finns det också en skattehinder. . Medan private equity-fonder, organiserade som privata partnerskap, inte betalar bolagsskatt på kapitalvinster från försäljning av företag, beskattas offentliga företag på sådana vinster till den normala företagsräntan. Denna skillnad på bolagsskatt kompenseras inte av lägre personliga skatter för offentliga investerare. Högre skatter minskar kraftigt attraktiviteten hos offentliga företag som ett medel för att köpa företag och sälja dem efter att ha ökat deras värde. Offentliga företag i Europa stod en gång inför en liknande skattehinder, men under de senaste fem åren har den eliminerats i de flesta europeiska länder. Detta förbättrar de europeiska offentliga företagens skatteposition mycket för att köpa för att sälja. (Observera att två skattefrågor har varit föremål för offentlig granskning i USA. Det första – vare sig börsnoterade private equity-förvaltningsföretag ska behandlas som privata partnerskap eller som offentliga företag för skatteändamål – är nära relaterat till den fråga vi tar upp. . Det andra – huruvida andelen vinster som private equity-företagens partners tjänar på att sälja företag i fonder under deras förvaltning ska beskattas till den låga räntan för personliga kapitalvinster eller den högre räntan för vanlig personlig inkomst – är ganska tydlig.)

Trots hindren har vissa offentliga företag faktiskt framgångsrikt utvecklat en buy-to-sell-affärsmodell. Faktum är att två långvariga aktörer i mellanmarknadsköp (de värderade mellan 30 och 1 miljard dollar) är offentliga företag: American Capital Strategies, som nyligen hade ett börsvärde på cirka 7 miljarder dollar, och det brittiska 3i, vars marknadsvärde är cirka 10 miljarder dollar. Båda företagen hittade sätt att kringgå företagsvinstskatten (Storbritannien eliminerade skatten först 2002) genom att anta ovanliga organisationsstrukturer – ett ”affärsutvecklingsföretag” i fallet med American Capital; ett ”investeringsförtroende” i fallet med 3i . Dessa strukturer sätter dock lagliga och reglerande begränsningar för företagens verksamhet. Det finns till exempel begränsningar för företagsutvecklingsföretagens förmåga att förvärva offentliga företag och hur mycket skuld de kan använda. Dessa begränsningar gör sådana strukturer oattraktiva som fordon för att konkurrera med private equity, åtminstone för stora buyouts i USA.

Med borttagandet av skatteincitament i hela Europa har några nya offentligt noterade buyout-spelare dykt upp. . De största är två franska företag, Wendel och Eurazeo. Båda har uppnått stark avkastning på sina inköpsinvesteringar. Eurazeo har till exempel uppnått en genomsnittlig intern avkastning på 53% på Terreal, Eutelsat och Fraikin, dess tre stora buy-out under de senaste fem åren. (I USA, där privata företag kan välja, som privata partnerskap, att inte bli föremål för bolagsskatt, har Platinum Equity blivit ett av de snabbast växande privata företagen i landet genom att konkurrera om att köpa ut dotterbolag till offentliga företag.)

Framväxten av offentliga företag som konkurrerar med private equity på marknaden för att köpa, omvandla och sälja företag kan gynna investerare avsevärt. Private equity-fonder är illikvida och är riskabla på grund av deras höga skuldanvändning. när investerare har överlämnat sina pengar till fonden har de inget att säga om hur de förvaltas. Som kompensation för dessa villkor bör investerare förvänta sig en hög avkastning. Men även om vissa riskkapitalföretag har uppnått utmärkt avkastning för sina investerare är de genomsnittliga nettoavkastningsfonderna på amerikanska uppköp på lång sikt ungefär samma som den totala avkastningen för aktiemarknaden.

Private equity-fondförvaltare har under tiden tjänat extremt attraktiva belöningar med små investeringar i förväg. Som kompensation för att ta initiativ till att samla in pengar, hantera investeringar och marknadsföra sina fördelar har de strukturerade avtal så att en stor del av bruttoavkastningen – cirka 30%, efter att ha lagt till förvaltnings- och andra avgifter – flyter till dem. Och den siffran tar inte hänsyn till avkastningen på deras personliga investeringar i de fonder de förvaltar. Offentliga företag som bedriver en buy-to-sell-strategi, som handlas dagligen på aktiemarknaden och är ansvariga för aktieägarna, kan ge en bättre affär för investerare.

Varifrån kan ett betydande antal börsnoterade konkurrenter till private equity framträder? Även om de i princip uppskattar attraktionerna i private equity-strategin är det få av dagens stora offentliga industri- eller serviceföretag som sannolikt kommer att anta den. Deras investerare skulle vara försiktiga.Dessutom skulle få företagsledare lätt glida in i en mer investeringshanterad roll. Private equity-partners är vanligtvis tidigare investeringsbanker och gillar att handla. De flesta ledande företagsledare är tidigare affärsenhetschefer och gillar att hantera.

Offentliga finansföretag kan dock hitta det är lättare att följa en buy-to-sell-strategi. Fler investeringsföretag kan konvertera till en private equity-förvaltningsstil, som Wendel och Eurazeo gjorde. Fler private equity-företag kan besluta, som USA-baserade Ripplewood gjorde med det första offentliga erbjudandet av RHJ International på Brysselbörsen, att flyta en hel investeringsportfölj på de offentliga marknaderna. Mer erfarna investeringsbanker kan följa ledningen för Macquarie Bank, som skapade Macquarie Capital Alliance Group, ett företag som handlas på Australian Securities Exchange som fokuserar på köp-till-sälj-möjligheter. Dessutom kan vissa erfarna private equity-förvaltare besluta att samla in offentliga pengar för en buyout-fond genom en börsintroduktion. (Dessa exempel ska särskiljas från private equity-företaget Blackstones första börsintroduktion av det företag som förvaltar Blackstone-fonderna, men inte fonderna själva.)

Flexibelt ägande.

En strategi för flexibelt ägande kan ha en större appel till stora industri- och serviceföretag än att köpa för att sälja. Enligt ett sådant tillvägagångssätt håller ett företag på företag så länge det kan tillföra betydande värde genom att förbättra deras resultat och stimulera tillväxt. Företaget är lika villigt att avyttra dessa företag när det inte längre är klart. Ett beslut att sälja eller förstöra ett företag betraktas som kulminationen på en framgångsrik transformation, inte resultatet av något tidigare strategiskt fel. Samtidigt står företaget fritt att hålla fast vid ett förvärvat företag, vilket ger det en potentiell fördel jämfört med riskkapitalföretag, som ibland måste avstå från belöningar de skulle ha uppnått genom att hänga på investeringar under en längre period.

Flexibelt ägande kan förväntas tilltala mest företag med en portfölj av företag som inte delar många kunder eller processer. Ta General Electric. Företaget har under åren visat att företagsledning verkligen kan tillföra värde till en diversifierad uppsättning företag. GEs företagscenter hjälper till att bygga övergripande ledningskunskaper (såsom kostnadsdisciplin och kvalitetsfokus) över sina verksamheter och säkerställer att breda trender (som offshoring till Indien och tillägg av tjänsteerbjudanden i tillverkande företag) utnyttjas effektivt av dem alla. Trots tillfälliga uppmaningar till GE att bryta upp sig har företagets ledningstillsyn kunnat skapa och upprätthålla höga marginaler över hela portföljen, vilket tyder på att det skulle vara ett misstag att begränsa sig till synergistiska förvärv.

GE är förmodligen bättre rustad för att korrigera operativ underprestanda än riskkapitalföretag.

För att inse fördelarna med flexibelt ägande för sina investerare måste GE dock vara vaksamma om risken för att hålla företag efter företagsledningen inte längre kunde bidra med något väsentligt värde. GE är känt för konceptet att minska de nedre 10% av cheferna varje år. För att säkerställa aggressiv investeringshantering kan företaget, kanske med mindre kontroverser, initiera ett krav att varje år sälja de 10% av de företag som har minst potential att tillföra värde.

GE skulle naturligtvis behöva betala företag kapitalvinstskatter vid täta affärsavyttringar. Vi skulle argumentera för att de skattebegränsningar som diskriminerar amerikanska offentliga företag till förmån för private equity-fonder och privata företag bör elimineras. Ändå, även i den nuvarande amerikanska skattemiljön, finns det sätt för offentliga företag att lätta på denna börda. Till exempel, spinoffs, där ägarna till moderbolaget erhåller kapitalandelar i en nyligen oberoende enhet, är inte föremål för samma begränsningar; efter en missnöje kan enskilda aktieägare sälja aktier i det nya företaget utan någon skatt på företagsvinster.

Vi har inte hittat några stora offentliga företag inom industri- eller tjänstesektorn som uttryckligen strävar efter flexibelt ägande som ett sätt för att tävla i private equity-sweet spot. Även om många företag går igenom perioder med aktivt försäljning av företag är syftet vanligtvis att göra en alltför diversifierad portfölj mer fokuserad och synergistisk, för att inte förverkliga värde från framgångsrika prestationsförbättringar.Till och med de förvärvade konglomeraten, som ITT och Hanson, som framgångsrikt inriktade sig på prestationsförbättringsmöjligheter var i slutändan inte villiga att sälja eller förstöra företag när de inte längre kunde öka sitt värde – och hade därmed svårt att upprätthålla vinsttillväxten. Men med tanke på framgången med private equity-modellen måste företagen ompröva de traditionella tabuerna om att sälja företag.

Välja och genomföra en portföljstrategi

Som vi har sett konkurrerar vi med private equity-erbjudanden offentliga företag en stor möjlighet, men det är inte lätt att dra nytta av det. Chefer behöver färdigheter i att investera (både köpa och sälja) och att förbättra den operativa ledningen. Utmaningen liknar en företagsomstrukturering – förutom att den måste upprepas om och om igen. Det går inte tillbaka till vanligt när dräneringsarbetet för en omvandling är slutfört.

Tävling med private equity som ett sätt att skapa aktieägarvärde är meningsfullt främst för företag som äger en portfölj av företag som inte är inte nära kopplad. (För mer information om utbudet av investeringsmetoder som fonder och företagsköpare tar, se sidofältet ”Kartläggning av potentiella portföljstrategier.”) För att avgöra om det är ett bra drag för ditt företag måste du ställa dig själv några tuffa frågor:

Kan du upptäcka och korrekt värdera företag med förbättringsmöjligheter? För varje affär ett riskkapitalföretag stänger kan det proaktivt screena dussintals potentiella mål. Många företag ägnar mer kapacitet åt detta än till något annat. Private equity-förvaltare kommer från investeringsbank eller strategikonsultation och har ofta också affärserfarenhet. De använder sina omfattande nätverk av affärs- och finansiella förbindelser, inklusive potentiella anbudspartners, för att hitta nya affärer. Deras skicklighet att förutsäga kassaflöden gör det möjligt för dem att arbeta med hög hävstångseffekt men acceptabel risk. Ett offentligt företag som antar en buy-to-sell-strategi i åtminstone en del av sin affärsportfölj måste bedöma dess kapacitet inom dessa reas och, om de saknas, avgöra om de skulle kunna förvärvas eller utvecklas.

Har du färdigheterna och erfarenheten att göra en dåligt fungerande verksamhet till en stjärna? Private equity-företag utmärker sig vanligtvis vid att sätta ihop starka, mycket motiverade ledningsgrupper. Ibland innebär det helt enkelt att ge nuvarande chefer bättre prestationsincitament och mer autonomi än de har känt under tidigare ägande. Det kan också innebära att anställa ledningstalanger från tävlingen. Eller det kan betyda att arbeta med en stall av ”serieentreprenörer”, som, även om de inte är i företagets personal, framgångsrikt har arbetat mer än en gång med företaget för uppköpsuppdrag.

Bra private equity-företag utmärker sig också på identifiera en eller två kritiska strategiska hävstänger som driver förbättrad prestanda. De är kända för utmärkta finansiella kontroller och för ett obevekligt fokus på att förbättra prestationsgrunderna: intäkter, rörelsemarginaler och kassaflöde. Plus en styrningsstruktur som skär ut ett lager av ledningen – private equity-partners spelar rollen som både företagsledningen och styrelsen – gör det möjligt för dem att fatta stora beslut snabbt.

Under många förvärv bygger private equity-företag sina erfarenheter med vändningar. och finslipa deras tekniker för att förbättra intäkterna och marginalerna. Ett offentligt företag måste bedöma om det har liknande resultat och färdigheter och, i så fall, om nyckelchefer kan frigöras för att ta sig an nya transf ormation utmaningar.

Observera dock att medan vissa private equity-företag har operativa partners som fokuserar på förbättring av affärsresultat, har de flesta inte styrka och djup i driften. Detta kan vara ett trumfkort för ett offentligt företag som antar en buy-to-sell-strategi och konkurrerar med private equity-aktörerna.

Kan du hantera en stadig ström av både förvärv och avyttringar? Private equity-företag vet hur man bygger och hanterar en M & En pipeline. De har ett starkt grepp om hur många mål de behöver utvärdera för varje bud och sannolikheten för att ett bud kommer att lyckas. De har disciplinerade processer som hindrar dem från att höja bud bara för att uppnå ett årligt mål för att investera i affärer.

Åtminstone lika viktigt, private equity-företag är skickliga på att sälja företag genom att hitta köpare som är villiga att betala en bra pris, av ekonomiska eller strategiska skäl, eller genom att lansera framgångsrika börsintroduktioner. Faktum är att private equity-företag utvecklar en exitstrategi för varje företag under förvärvsprocessen. Antaganden om exitpris är förmodligen den viktigaste faktorn i deras värdering av mål – och övervakas kontinuerligt efter avslutade affärer. Ett offentligt företag behöver inte bara bedöma dess förmåga utan också sin vilja att bli expert på att kasta friska företag.

Om du bekvämt kan svara ja på de tre frågorna, måste du sedan överväga vilken typ av portföljstrategi du ska följa.

Flexibelt ägande verkar helst i stället för en strikt buy-to-sell-strategi i princip eftersom det låter dig fatta beslut baserat på uppdaterade bedömningar av vad som skulle skapa mest värde. Men en flexibel ägarstrategi innebär alltid risken för självbelåtenhet och frestelsen att hålla företagen för långa: En stabil företagsportfölj kräver trots allt mindre arbete. Dessutom är en strategi för flexibelt ägande svårt att kommunicera med tydlighet till investerare och till och med dina egna förvaltare och kan göra att de känner sig osäkra på vad företaget kommer att göra nästa.

Vår förväntan är att finansiella företag kommer sannolikt att välja en buy-to-sell-metod som, med snabbare churn av portföljverksamheterna, beror mer på finansiering och investeringsexpertis än på operativ kompetens. Det är mer sannolikt att industri- och serviceföretag gynnar flexibelt ägande. Vi tror att företag med en stark förankringsaktieägare som kontrollerar en hög andel av aktien kan ha lättare att kommunicera en flexibel ägarstrategi än företag med en bred aktieägarbas.

Ansluta sig till Fray

Private equitys fenomenala tillväxt har gett upphov till en intensiv offentlig debatt. Vissa klagar över att private equity i huvudsak handlar om avskalning av kapital och vinst, där private equity-investerare, partners och förvaltare utnyttjar oskäliga fördelar med skattelättnader och reglerande kryphål för att tjäna onödigt mycket pengar från tvivelaktiga affärsmetoder. Andra försvarar private equity som ett allmänt överlägset sätt att hantera företag.

Vår egen uppfattning är att private equity-företagens framgång främst beror på deras unika buy-to-sell-strategi, som är idealisk för att föryngra underhanterade företag som behöver en tid i intensivvård. Private equity har haft en orättvis skattefördel, men detta beror främst på kapitalvinstskatter, inte private equity-företags användning av räntebetalningar på skuldfinansiering för att skydda vinster från skatt. (Offentliga företag kan trots allt också finansiera förvärv och andra investeringar med lånade pengar.) De höga fördelarna som private equity-partner åtnjuter återspeglar det värde de skapar – men också investerarnas något överraskande vilja att investera i private equity-fonder till genomsnittliga räntor på avkastning, som, i förhållande till risk, verkar låg.

Vi tror att det är dags för fler offentliga företag att övervinna sin traditionella motvilja mot att sälja ett företag som gör det bra och leta efter möjligheter att konkurrera i private equity sweet fläck. (En sådan förändring skulle påskyndas om USA och andra regeringar följde de europeiska ländernas ledning när det gäller att utjämna skattevillkoren.) Offentliga företag skulle då kunna dra nytta av de möjligheter som en buy-to-sell-strategi ger. Investerare skulle också gynnas, eftersom ökad konkurrens i detta utrymme skulle skapa en effektivare marknad – en där private equity-partner inte längre gynnades så starkt framför investerarna i sina fonder.