Capital privado. El mismo término sigue evocando admiración, envidia y, en el corazón de muchos directores ejecutivos de empresas públicas, miedo. En los últimos años, las firmas de capital privado se han embolsado enormes y controvertidas sumas, mientras persiguen objetivos de adquisición cada vez mayores. De hecho, el valor global de las adquisiciones de capital privado de más de mil millones de dólares aumentó de 28 mil millones de dólares en 2000 a 502 mil millones de dólares en 2006, según Dealogic, una firma que rastrea las adquisiciones. A pesar de que el entorno de capital privado se está volviendo cada vez más desafiante en medio del aumento de las tasas de interés y un mayor escrutinio del gobierno, esa cifra alcanzó los $ 501 mil millones en solo el primer semestre de 2007.

La reputación de las firmas de capital privado por aumentar drásticamente el valor de sus inversiones ha ayudado a impulsar este crecimiento. Su capacidad para lograr altos rendimientos generalmente se atribuye a una serie de factores: incentivos de alto poder tanto para los administradores de carteras de capital privado como para los administradores operativos de las empresas de la cartera; el uso agresivo de la deuda, que proporciona ventajas financieras y fiscales; un enfoque decidido en el flujo de caja y la mejora de márgenes; y la libertad de las regulaciones restrictivas de las empresas públicas.

Pero la razón fundamental detrás del crecimiento del capital privado y las altas tasas de rendimiento es algo que ha recibido poca atención, tal vez porque es tan obvio: la práctica estándar de las empresas de comprar negocios y luego, después de dirigirlos a través de una transición de mejora rápida del desempeño, venderlos. Esa estrategia, que incorpora una combinación de gestión de cartera de inversiones y negocios, es el núcleo del éxito del capital privado.

Empresas públicas, que invariablemente adquieren negocios con la intención de retenerlos e integrarlos en sus operaciones — pueden aprender de manera rentable o tomar prestado de este enfoque de compra para vender. Para hacerlo, primero deben comprender cómo las empresas de capital privado lo emplean con tanta eficacia.

El punto óptimo del capital privado

Claramente, comprar para vender no puede ser un estrategia de propósito que adopten las empresas públicas. No tiene sentido cuando una empresa adquirida se beneficiará de sinergias importantes con la cartera de empresas existente del comprador. Ciertamente, no es la forma en que una empresa puede beneficiarse de una adquisición cuyo principal atractivo son sus perspectivas de crecimiento orgánico a largo plazo.

Sin embargo, como han demostrado las firmas de capital privado, la estrategia es ideal cuando , para aprovechar una única oportunidad de creación de valor a corto o mediano plazo, los compradores deben asumir la propiedad y el control absolutos. Esta oportunidad surge con mayor frecuencia cuando una empresa no se ha gestionado de forma agresiva y, por lo tanto, tiene un rendimiento inferior. También se puede encontrar en empresas que están infravaloradas porque su potencial no es evidente. En esos casos, una vez que se han realizado los cambios necesarios para lograr el aumento en el valor, generalmente durante un período de dos a seis años, tiene sentido que el propietario venda el negocio y avance hacia nuevas oportunidades. (De hecho, las empresas de capital privado están obligadas a deshacerse eventualmente de las empresas; consulte el recuadro «Cómo funciona el capital privado: una introducción»).

Los beneficios de comprar para vender en tales situaciones son evidentes, aunque , una vez más, a menudo se pasa por alto. Considere una adquisición que aumenta rápidamente en valor, lo que genera un rendimiento anual para el inversor de, digamos, un 25% al año durante los primeros tres años, pero que posteriormente obtiene un rendimiento más modesto, aunque saludable, de, digamos, un 12%. al año. Una empresa de capital privado que, siguiendo una estrategia de compra para vender, la venda después de tres años obtendrá un rendimiento anual del 25%. Una empresa pública diversificada que logra un rendimiento operativo idéntico al de la empresa adquirida, pero, como es habitual , lo ha comprado como una inversión a largo plazo; obtendrá un rendimiento que se acerca al 12% cuanto más tiempo posea el negocio. Para la empresa pública, mantener el negocio una vez que se han realizado los cambios que crean valor diluye el volver.

En los primeros años del boo de compra actual m, las firmas de capital privado prosperaron principalmente mediante la adquisición de las unidades comerciales no esenciales de las grandes empresas públicas. Bajo sus dueños anteriores, esas empresas a menudo habían sufrido negligencia, objetivos de desempeño inadecuados u otras limitaciones. Incluso si estaban bien administrados, estos negocios pueden haber carecido de un historial independiente porque la empresa matriz había integrado sus operaciones con las de otras unidades, lo que dificultaba el valor de los negocios. Las ventas por parte de empresas públicas de unidades de negocio no deseadas fueron la categoría más importante de grandes adquisiciones de capital privado hasta 2004, según Dealogic, y la historia de altos rendimientos de inversión ampliamente admirada de las empresas líderes proviene en gran parte de adquisiciones de este tipo.

Más recientemente, las empresas de capital privado, que buscan un mayor crecimiento, han centrado su atención en la adquisición de empresas públicas enteras. (Consulte el recuadro «El nuevo enfoque del capital privado»). Esto ha creado nuevos desafíos para las empresas de capital privado.En las empresas que cotizan en bolsa, las mejoras de rendimiento que se obtienen fácilmente a menudo ya se han logrado mediante una mejor gobernanza empresarial o el activismo de los fondos de cobertura. Por ejemplo, un fondo de cobertura con una participación significativa en una empresa pública puede, sin tener que comprar la empresa directamente, presionar a la junta para que realice cambios valiosos, como vender activos innecesarios o escindir una unidad no básica. Si una empresa pública necesita ser privada para mejorar su desempeño, es probable que los cambios necesarios pongan a prueba las habilidades de implementación de una empresa de capital privado mucho más que la adquisición de una unidad de negocios. Cuando KKR y GS Capital Partners, la rama de capital privado de Goldman Sachs, adquirieron la unidad Wincor Nixdorf de Siemens en 1999, pudieron trabajar con la administración titular y seguir su plan para aumentar los ingresos y los márgenes. Por el contrario, desde que se hizo privada Toys «R» Us en 2005, KKR, Bain Capital y Vornado Realty Trust han tenido que reemplazar a todo el equipo de alta dirección y desarrollar una estrategia completamente nueva para el negocio.

Muchos también predicen que financiar grandes adquisiciones será mucho más difícil, al menos a corto plazo, si hay un aumento cíclico de las tasas de interés y la deuda barata se agota. Y puede resultar más difícil para las empresas sacar provecho de sus inversiones haciéndolas públicas; dado el alto volumen actual de adquisiciones, la cantidad de grandes OPI podría afectar los mercados de valores capacidad de absorber nuevos problemas en unos pocos años.

Sin embargo, incluso si la ola actual de inversiones de capital privado retrocede, las ventajas distintivas del enfoque de compra para vender y las lecciones que ofrece a las empresas públicas En primer lugar, debido a que todas las empresas de una cartera de capital privado se venderán pronto, siguen siendo el centro de atención y bajo presión constante para realizar. Por el contrario, una unidad de negocio que ha sido parte de la cartera de una empresa pública durante algún tiempo y se ha desempeñado de manera adecuada, si no espectacular, generalmente no recibe atención prioritaria de la alta dirección. Además, debido a que cada inversión realizada por un fondo de capital privado en una empresa debe liquidarse dentro de la vida del fondo, es posible medir con precisión el rendimiento en efectivo de esas inversiones. Eso facilita la creación de incentivos para los administradores de fondos y para los ejecutivos que dirigen los negocios que están directamente vinculados al valor en efectivo recibido por los inversionistas del fondo. Ese no es el caso de los gerentes de unidades de negocios o incluso de los gerentes corporativos en una empresa pública.

Además, porque Las firmas de capital privado compran solo para vender, no se dejan seducir por la posibilidad, a menudo atractiva, de encontrar formas de compartir costos, capacidades o clientes entre sus negocios. Su gestión es ágil y enfocada, y evita la pérdida de tiempo y dinero que los centros corporativos, cuando son responsables de una serie de negocios poco relacionados y desean justificar su retención en la cartera, a menudo incurren en una vana búsqueda de sinergia.

Finalmente, la rotación relativamente rápida de negocios requerida por la vida limitada de un fondo significa que las firmas de capital privado adquieren conocimientos técnicos rápidamente. Permira, uno de los fondos de capital privado europeos más grandes y exitosos, realizó más de 30 adquisiciones sustanciales y más de 20 enajenaciones de empresas independientes entre 2001 y 2006. Pocas empresas públicas desarrollan esta experiencia tan profunda en la compra, transformación y venta.

Qué pueden hacer las empresas públicas

A medida que el capital privado se ha ido fortaleciendo, las empresas públicas han desviado su atención de las adquisiciones de creación de valor del tipo que hace el capital privado. En cambio, se han concentrado en adquisiciones sinérgicas. Los conglomerados que compran negocios no relacionados con potencial para una mejora significativa del rendimiento, como lo hicieron ITT y Hanson, han pasado de moda. Como resultado, las firmas de capital privado se han enfrentado a pocos rivales por adquisiciones en su punto óptimo. Dado el éxito del capital privado, es hora de que las empresas públicas consideren si podrían competir más directamente en este espacio.

Vemos dos opciones. El primero es adoptar el modelo de compra para vender. El segundo es adoptar un enfoque más flexible para la propiedad de empresas, en el que la voluntad de mantener una adquisición a largo plazo se equilibra con el compromiso de vender tan pronto como la dirección corporativa sienta que ya no puede agregar más valor. .

Compra para vender.

Las empresas que deseen probar este enfoque en su forma pura se enfrentan a algunas barreras importantes. Uno es el desafío de reformar una cultura corporativa que tiene una estrategia de compra para mantener incorporada.Eso requiere que una empresa no solo se deshaga de creencias profundamente arraigadas sobre la integridad de una cartera corporativa, sino que también desarrolle nuevos recursos y tal vez incluso cambie drásticamente sus habilidades y estructuras.

En los Estados Unidos también existe una barrera fiscal . Mientras que los fondos de capital privado, organizados como sociedades privadas, no pagan impuestos corporativos sobre las ganancias de capital de las ventas de empresas, las empresas públicas pagan impuestos sobre dichas ganancias a la tasa corporativa normal. Esta diferencia impositiva corporativa no se compensa con impuestos personales más bajos para los inversores de empresas públicas. Los impuestos más altos reducen en gran medida el atractivo de las empresas públicas como vehículo para comprar negocios y venderlos después de aumentar su valor. Las empresas públicas en Europa alguna vez se enfrentaron a una barrera fiscal similar, pero en aproximadamente los últimos cinco años, se ha eliminado en la mayoría de los países europeos. Esto mejora en gran medida la posición fiscal de las empresas públicas europeas para comprar para vender. (Tenga en cuenta que dos cuestiones fiscales han sido objeto de escrutinio público en los Estados Unidos. La primera, si las empresas de gestión de capital privado que cotizan en bolsa deben tratarse como sociedades privadas o como empresas públicas a efectos fiscales, está estrechamente relacionada con la cuestión que planteamos. El segundo, si la parte de las ganancias que los socios de las firmas de capital privado obtienen al vender negocios en fondos bajo su administración debe gravarse a la tasa baja para las ganancias de capital personal o la tasa más alta para los ingresos personales ordinarios, es bastante distinta.)

A pesar de los obstáculos, algunas empresas públicas han desarrollado con éxito un modelo comercial de compra-venta. De hecho, dos jugadores de larga data en adquisiciones del mercado medio (aquellos valorados entre $ 30 millones y $ 1 mil millones) son empresas públicas: American Capital Strategies, que tuvo una capitalización de mercado reciente de aproximadamente $ 7 mil millones, y 3i, con sede en el Reino Unido, cuya capitalización de mercado es alrededor de $ 10 mil millones. Ambas empresas encontraron formas de eludir el impuesto a las ganancias de capital empresarial (el Reino Unido eliminó el impuesto sólo en 2002) adoptando estructuras organizativas inusuales: una «empresa de desarrollo empresarial» en el caso de American Capital; un «fideicomiso de inversión» en el caso de 3i . Sin embargo, esas estructuras imponen restricciones legales y reglamentarias a las operaciones de las empresas; por ejemplo, existen limitaciones en la capacidad de las empresas de desarrollo empresarial para adquirir empresas públicas y la cantidad de deuda que pueden utilizar. Esas restricciones hacen que estas estructuras sean poco atractivas como vehículos para competir con el capital privado, al menos para grandes adquisiciones en los Estados Unidos.

Con la eliminación de los desincentivos fiscales en toda Europa, han surgido algunos nuevos actores de adquisiciones cotizados en bolsa. . Las más grandes son dos empresas francesas, Wendel y Eurazeo. Ambos han logrado fuertes rendimientos en sus inversiones de compra. Eurazeo, por ejemplo, ha logrado una tasa interna de rendimiento promedio del 53% en Terreal, Eutelsat y Fraikin, sus tres grandes salidas de compra en los últimos cinco años. (En los Estados Unidos, donde las empresas privadas pueden elegir, al igual que las sociedades privadas, no estar sujetas al impuesto corporativo, Platinum Equity se ha convertido en una de las empresas privadas de más rápido crecimiento en el país al competir para comprar subsidiarias de empresas públicas).

El surgimiento de las empresas públicas que compiten con el capital privado en el mercado para comprar, transformar y vender negocios podría beneficiar sustancialmente a los inversores. Los fondos de capital privado no tienen liquidez y son riesgosos debido a su alto uso de deuda; además, una vez que los inversores han entregado su dinero al fondo, no tienen voz en cómo se gestiona. En compensación por estos términos, los inversores deben esperar una alta tasa de rendimiento. Sin embargo, aunque algunas firmas de capital privado han logrado excelentes rendimientos para sus inversores, a largo plazo, el rendimiento neto promedio que los inversores de fondos han obtenido en adquisiciones estadounidenses es aproximadamente el mismo que el rendimiento general del mercado de valores.

Mientras tanto, los administradores de fondos de capital privado han obtenido recompensas extremadamente atractivas, con poca inversión inicial. Como compensación por tomar la iniciativa de recaudar dinero, administrar inversiones y comercializar sus beneficios, tienen acuerdos estructurados para que una gran parte de los retornos brutos, alrededor del 30%, después de agregar cargos de administración y otros, fluya hacia ellos. Y esa cifra no tiene en cuenta los rendimientos de sus inversiones personales en los fondos que administran. Las empresas públicas que persiguen una estrategia de compra-venta, que cotizan a diario en el mercado de valores y responden a los accionistas, podrían ofrecer un mejor trato para los inversores.

¿De dónde podría llegar un número significativo de competidores que cotizan en bolsa? surgen el capital privado? Incluso si aprecian los atractivos de la estrategia de capital privado en principio, pocas de las grandes empresas públicas industriales o de servicios de hoy en día probablemente la adopten. Sus inversores serían cautelosos.Además, pocos gerentes corporativos se deslizarían fácilmente hacia un rol más orientado a la gestión de inversiones. Los socios de capital privado suelen ser ex banqueros de inversión y les gusta comerciar. La mayoría de los gerentes corporativos son ex jefes de unidades de negocios y les gusta administrar.

Sin embargo, las empresas financieras públicas pueden encontrar es más fácil seguir una estrategia de compra para vender. Más empresas de inversión pueden adoptar un estilo de gestión de capital privado, como hicieron Wendel y Eurazeo. Más firmas de capital privado pueden decidir, como hizo Ripplewood, con sede en EE. UU., Con la oferta pública inicial de RHJ International en la bolsa de valores de Bruselas, lanzar una cartera de inversiones completa en los mercados públicos. Los bancos de inversión más experimentados pueden seguir el ejemplo de Macquarie Bank, que creó Macquarie Capital Alliance Group, una empresa que cotiza en la Bolsa de Valores de Australia que se centra en las oportunidades de compra para vender. Además, algunos administradores de capital privado con experiencia pueden decidir recaudar dinero público para un fondo de compra a través de una OPI. (Estos ejemplos deben distinguirse de la oferta pública inicial de la empresa de capital privado Blackstone de la empresa que administra los fondos de Blackstone, pero no de los fondos en sí).

Propiedad flexible.

Una estrategia de propiedad flexible podría tener un mayor atractivo para las grandes empresas industriales y de servicios que comprar para vender. Con este enfoque, una empresa se aferra a los negocios durante el tiempo que pueda agregar un valor significativo al mejorar su desempeño e impulsar el crecimiento. La empresa está igualmente dispuesta a deshacerse de esos negocios una vez que ese ya no sea claramente el caso. La decisión de vender o escindir una empresa se considera la culminación de una transformación exitosa, no el resultado de algún error estratégico previo. Al mismo tiempo, la empresa es libre de conservar un negocio adquirido, lo que le da una ventaja potencial sobre las empresas de capital privado, que a veces deben renunciar a las recompensas que obtendrían si se aferraran a las inversiones durante un período más largo.

Se puede esperar que la propiedad flexible sea la que más atraiga a las empresas con una cartera de negocios que no comparten muchos clientes o procesos. Tomemos a General Electric. La empresa ha demostrado a lo largo de los años que la gestión empresarial puede aportar valor añadido a un conjunto diversificado de negocios. El centro corporativo de GE ayuda a desarrollar habilidades de gestión general (como la disciplina de costes y el enfoque de calidad) en todas sus empresas y garantiza que todas ellas exploten de forma eficaz las tendencias generales (como la deslocalización a India y la incorporación de ofertas de servicios en empresas de fabricación). A pesar de los pedidos ocasionales para que GE se separe, la supervisión de la gestión de la empresa ha podido crear y mantener altos márgenes en toda su cartera, lo que sugiere que limitarse a adquisiciones sinérgicas sería un error.

De hecho, con Sus legendarias habilidades de gestión, GE probablemente esté mejor equipada para corregir el bajo rendimiento operativo que las empresas de capital privado.

Sin embargo, para darse cuenta de los beneficios de la propiedad flexible para sus inversores, GE debería estar atento al riesgo de mantener las empresas después de la gestión empresarial ya no podría aportar ningún valor sustancial. GE es famoso por el concepto de recortar el 10% inferior de los gerentes cada año. Para garantizar una gestión de inversiones agresiva, la empresa podría, quizás con menos controversia, iniciar un requisito para vender cada año el 10% de las empresas con el menor potencial de agregar valor.

Por supuesto, GE tendría que pagar a las empresas impuestos sobre las ganancias de capital sobre la venta frecuente de empresas. Argumentaríamos que las restricciones fiscales que discriminan a las empresas públicas estadounidenses a favor de los fondos de capital privado y las empresas privadas deberían eliminarse. Sin embargo, incluso en el entorno fiscal actual de los EE. UU., Hay formas en que las empresas públicas pueden aliviar esta carga. Por ejemplo, las escisiones, en las que los propietarios de la empresa matriz reciben participaciones en el capital social de una entidad recientemente independiente, no están sujetas a las mismas restricciones; después de una escisión, los accionistas individuales pueden vender acciones en la nueva empresa sin pagar impuestos sobre las ganancias de capital corporativo.

No hemos encontrado ninguna gran empresa pública en el sector industrial o de servicios que persiga explícitamente la propiedad flexible como una forma para competir en el punto óptimo del capital privado. Aunque muchas empresas atraviesan períodos de venta activa de negocios, el propósito suele ser hacer que una cartera excesivamente diversificada sea más centrada y sinérgica, no obtener valor de las mejoras de rendimiento completadas con éxito.Incluso los conglomerados adquisitivos, como ITT y Hanson, que se enfocaron con éxito en las oportunidades de mejora del rendimiento, en última instancia, no estaban lo suficientemente dispuestos a vender o escindir negocios una vez que ya no podían aumentar su valor y, por lo tanto, les resultaba difícil mantener el crecimiento de las ganancias. Pero dado el éxito del modelo de capital privado, las empresas deben repensar los tabúes tradicionales sobre la venta de negocios.

Elección y ejecución de una estrategia de cartera

Como hemos visto, competir con ofertas de capital privado empresas públicas una oportunidad sustancial, pero no es fácil de capitalizar. Los gerentes necesitan habilidades para invertir (tanto en compra como para vender) y para mejorar la gestión operativa. El desafío es similar al de una reestructuración corporativa, excepto que debe repetirse una y otra vez. No hay retorno a la normalidad después de que se completa el trabajo agotador de una transformación.

Competir con el capital privado como una forma de crear valor para los accionistas tendrá sentido principalmente para las empresas que poseen una cartera de negocios que no no está estrechamente vinculado. (Para obtener más información sobre la variedad de enfoques de inversión que adoptan los fondos y los compradores corporativos, consulte la barra lateral «Mapeo de estrategias potenciales de cartera»). Para determinar si es una buena decisión para su empresa, debe hacerse algunas preguntas difíciles:

¿Puede identificar y valorar correctamente las empresas con oportunidades de mejora? Por cada trato que cierra una empresa de capital privado, puede seleccionar de forma proactiva docenas de objetivos potenciales. Muchas empresas dedican más capacidad a esto que a cualquier otra cosa. Los administradores de capital privado provienen de banca de inversión o consultoría estratégica y, a menudo, también tienen experiencia en negocios. Utilizan sus extensas redes de conexiones comerciales y financieras, incluidos posibles socios licitadores, para encontrar nuevos acuerdos. Su habilidad para predecir flujos de efectivo les permite trabajar con alto apalancamiento pero riesgo aceptable. Una empresa pública que adopte una estrategia de compra para vender en al menos parte de su cartera de negocios necesita evaluar sus capacidades reas y, si faltan, determine si pueden adquirirse o desarrollarse.

¿Tiene las habilidades y la experiencia para convertir una empresa de bajo rendimiento en una estrella? Las firmas de capital privado suelen sobresalir en la formación de equipos ejecutivos fuertes y altamente motivados. A veces, eso simplemente implica dar a los gerentes actuales mejores incentivos de desempeño y más autonomía de lo que han conocido bajo la propiedad anterior. También puede implicar la contratación de talento de gestión de la competencia. O puede significar trabajar con un grupo de «emprendedores en serie» que, aunque no forman parte del personal de la empresa, han trabajado con éxito más de una vez con la empresa en asignaciones de compra.

Las buenas empresas de capital privado también destacan en identificar una o dos palancas estratégicas críticas que impulsan un mejor desempeño. Son reconocidos por sus excelentes controles financieros y por su incansable enfoque en mejorar los aspectos básicos del desempeño: ingresos, márgenes operativos y flujo de caja. Además, una estructura de gobierno que elimina una capa de gestión (los socios de capital privado desempeñan el papel tanto de la administración corporativa como de la junta directiva corporativa) les permite tomar decisiones importantes rápidamente.

En el transcurso de muchas adquisiciones, las firmas de capital privado desarrollan su experiencia con cambios y perfeccionar sus técnicas para mejorar los ingresos y los márgenes. Una empresa pública debe evaluar si tiene un historial y habilidades similares y, de ser así, si los gerentes clave pueden ser liberados para asumir nuevas transf desafíos de organización.

Sin embargo, tenga en cuenta que, si bien algunas firmas de capital privado tienen socios operativos que se enfocan en la mejora del desempeño comercial, la mayoría no tiene solidez y profundidad en la gestión operativa. Esta podría ser una carta de triunfo para una empresa pública que adopte una estrategia de compra para vender y compita con los jugadores de capital privado.

¿Puede gestionar un flujo constante de adquisiciones y enajenaciones? Las firmas de capital privado saben cómo construir y administrar un canal de M & A. Tienen un conocimiento sólido de cuántos objetivos deben evaluar para cada oferta y la probabilidad de que una oferta tenga éxito. Tienen procesos disciplinados que les impiden aumentar las ofertas solo para lograr una meta anual de invertir en acuerdos.

Al menos igualmente importante, las firmas de capital privado son hábiles para vender negocios, al encontrar compradores dispuestos a pagar precio, por razones financieras o estratégicas, o mediante el lanzamiento de OPI exitosas. De hecho, las firmas de capital privado desarrollan una estrategia de salida para cada negocio durante el proceso de adquisición. Las suposiciones sobre el precio de salida son probablemente el factor más importante en sus valoraciones de los objetivos y se monitorean continuamente después del cierre de las operaciones. Una empresa que cotiza en bolsa debe evaluar no solo su capacidad, sino también su voluntad de convertirse en experta en deshacerse de negocios saludables.

Si puede responder cómodamente sí a esas tres preguntas, a continuación, debe considerar qué tipo de estrategia de cartera seguir.

En principio, la propiedad flexible parece preferible a una estrategia estricta de compra para vender porque le permite tomar decisiones basadas en evaluaciones actualizadas de lo que crearía el mayor valor. Pero una estrategia de propiedad flexible siempre conlleva el riesgo de la complacencia y la tentación de mantener las empresas demasiado tiempo: una cartera corporativa estable, después de todo, requiere menos trabajo. Es más, una estrategia de propiedad flexible es difícil de comunicar con claridad a los inversionistas e incluso a sus propios gerentes, y puede hacer que se sientan inseguros de lo que hará la empresa a continuación.

Nuestra expectativa es que las empresas financieras Es probable que elijan un enfoque de compra para vender que, con una rotación más rápida de los negocios de la cartera, depende más de la experiencia financiera y de inversión que de las habilidades operativas. Es más probable que las empresas industriales y de servicios favorezcan la propiedad flexible. Creemos que las empresas con un accionista ancla fuerte que controla un alto porcentaje de las acciones pueden encontrar más fácil comunicar una estrategia de propiedad flexible que las empresas con una base amplia de accionistas.

Unirse a la pelea

El fenomenal crecimiento del capital privado ha dado lugar a un intenso debate público. Algunos se quejan de que el capital privado se trata esencialmente de despojo de activos y lucro, con inversionistas, socios y administradores de capital privado que se aprovechan injustamente de las exenciones fiscales y las lagunas reglamentarias para ganar cantidades indecorosas de dinero a partir de prácticas comerciales dudosas. Otros defienden el capital privado como una forma generalmente superior de administrar negocios.

Nuestra opinión es que el éxito de las firmas de capital privado se debe principalmente a su estrategia única de compra para vender, que es ideal para rejuvenecer empresas sub gestionadas que necesitan un período de tiempo en cuidados intensivos. El capital privado ha disfrutado de una ventaja fiscal injusta, pero esto se ha debido principalmente a los impuestos sobre las ganancias de capital de las empresas, no al uso de las empresas de capital privado de los pagos de intereses sobre el financiamiento de la deuda para proteger las ganancias de los impuestos. (Las empresas públicas, después de todo, también pueden financiar adquisiciones y otras inversiones con dinero prestado). Las altas recompensas que disfrutan los socios de capital privado reflejan el valor que crean, pero también la disposición algo sorprendente de los inversores a invertir en fondos de capital privado a tasas promedio de rentabilidad, que, en relación con el riesgo, parece baja.

Creemos que es hora de que más empresas públicas superen su tradicional aversión a vender un negocio que funcione bien y busquen oportunidades para competir en el mercado de capital privado. lugar. (Tal cambio se aceleraría si Estados Unidos y otros gobiernos siguieran el ejemplo de las naciones europeas en la nivelación del campo de juego fiscal). Las empresas públicas podrían entonces beneficiarse de las oportunidades que ofrece una estrategia de compra para vender. Los inversores también se beneficiarían, ya que la mayor competencia en este espacio crearía un mercado más eficiente, uno en el que los socios de capital privado ya no fueran tan favorecidos sobre los inversores en sus fondos.