Calidad

El método 8D, también conocido como las 8 disciplinas, apareció por primera vez en el manual de resolución de problemas orientado a equipos de Ford de 1987. Es una herramienta que ha resistido la prueba del tiempo, convirtiéndose en el principal método de resolución de problemas utilizado en la empresa, hoy llamada Global 8D.

Aunque el enfoque 8D ha existido durante más de treinta años, muchas empresas todavía luchan con la resolución de problemas ineficaz y la implementación débil de acciones correctivas.

Esta descripción general analiza las mejores prácticas de 8D y los errores que deben evitarse, lo que ayuda a los fabricantes a comprender mejor cómo usar para abordar las no conformidades y reducir el riesgo.

D0: Plan

Antes de tomar cualquier medida para resolver el problema, necesita un planifique identificar a las personas y los recursos adecuados para el trabajo. Como mínimo, su plan debe incluir:

• Una descripción básica del problema
• Plazo para resolver el problema según el riesgo
• Cualquier recurso necesario

D1: Forme su equipo

Crear el equipo que dirige el proceso de resolución de problemas 8D es un punto débil para muchas organizaciones. Es fundamental incluir a personas del departamento en cuestión, ya que no se puede resolver un problema sin aquellos que lo conocen de primera mano.

Si se trata de un problema parcial, el ingeniero responsable del diseño debe ser en el equipo. Si se trata de un problema de producción, querrá conectar al supervisor desde el área de trabajo específica. Simplemente no cometa el error de pensar que 8D es un ejercicio de papeleo que una persona de calidad puede completar desde su escritorio.

D2: Defina el problema

Este paso implica recopilar detalles y datos para describir el problema por completo, otra área donde la gente tiene muchos problemas. Definir el problema podría significar una caminata Gemba para observar el problema en el piso de producción, analizar datos de calidad y / o usar análisis de is / is-not para definir con mayor precisión el problema.

Tanto como sea posible, intente para describir y cuantificar el problema en términos de:

• Quién
• Qué
• Dónde
• Cuándo
• Por qué
• Cómo
• Cuántos

D3: Contener el problema

La contención temporal minimiza el impacto del problema mientras desarrolla soluciones permanentes, y es especialmente importante cuando la calidad o seguridad del producto está en riesgo. En algunos casos, es posible que necesite nuevos procesos para solucionar el problema hasta que tenga una solución permanente.

Muchos fabricantes de automóviles cometen el error de detenerse en este punto, confundiendo la contención con la acción correctiva. La clasificación de las partes mezcladas o la limpieza de un desorden aborda solo los síntomas del problema, no su causa raíz. El resultado: problemas repetidos, costos crecientes y pérdida potencial de negocios.

D4: Identificar la causa raíz

Con el problema contenido temporalmente, ahora puede analizar la causa raíz de la no conformidad. Los métodos ampliamente utilizados incluyen:

• Los 5 porqués para profundizar con éxito en las capas más profundas del problema
• Diagrama de espina de pescado para categorizar visualmente las causas durante la lluvia de ideas
• Pareto gráficos para identificar las pocas causas vitales

Más allá de simplemente generar hipótesis, debe verificar la causa raíz con las partes interesadas clave, auditorías y / o datos estadísticos cuando sea posible.

D5: Analizar y seleccionar acciones correctivas

Una vez que su equipo haya determinado la causa raíz del problema, ahora está en condiciones de identificar cuál es la mejor solución a largo plazo.

Las sesiones de lluvia de ideas combinadas con herramientas como los diagramas de afinidad pueden ayudar a organizar ideas en función de sus relaciones y determinar el curso de acción más eficaz.

D6: Implementar y validar acciones correctivas

Vale la pena señalar que seis pasos en el método 8D es cuando finalmente está listo para implementar la acción correctiva, destacando el papel clave de la planificación en este método d.

La gerencia debe ser un participante activo en la verificación de la implementación de las acciones correctivas. Eso significa que deben tener una presencia visible tanto en el taller como en las revisiones periódicas de los indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir la efectividad. El liderazgo debe dar ejemplo, examinando los procesos a través de los ojos del cliente que paga las facturas.

La verificación también podría involucrar herramientas como pruebas de vida acelerada para simular condiciones que podrían conducir a fallas. Si el problema tiene varias dimensiones, realice los pasos D4 a D6 hasta que pueda verificar que sus acciones correctivas hayan abordado el problema en su totalidad.

D7: Implementar acciones preventivas

Muchas empresas se apresuran a cerrar el archivo de las acciones correctivas, pero el cambio real solo ocurre cuando aplica las lecciones aprendidas a otras áreas para prevenir problemas futuros. Por ejemplo, si arregla una pieza de equipo, pero el mismo problema podría ocurrir en varias otras máquinas, la acción correctiva no fue sostenible.

En este paso, querrá considerar acciones como:

• Actualización de las preguntas de auditoría de procesos basadas en acciones correctivas para reducir el riesgo en otros procesos y verificar periódicamente que las acciones correctivas aún están en su lugar
• Introducción de poka-yoke o dispositivos a prueba de errores procesos de alto riesgo
• Realización de pruebas de conejo rojo para ver cuánto tardan los dispositivos poka-yoke en detectar un producto defectuoso

D8: Reconozca a su equipo

Después de todo ese trabajo, no olvide reconocer al equipo. Ya sea que se trate de un bono financiero, un evento especial o simplemente mencionar al equipo en una reunión o un boletín informativo, este paso es fundamental para crear una cultura de calidad.

Porque, en esencia, la cultura de la calidad requiere la participación activa de la alta dirección. a los operadores de primera línea. Y ese tipo de compromiso, el tipo en el que las personas se apropian personalmente de la calidad, solo es posible cuando las personas pueden ver que sus acciones tienen un impacto.