Categorizarea problemelor și modelelor de creștere ale întreprinderilor mici într-un mod sistematic care este util antreprenorilor pare la prima vedere o sarcină fără speranță. Întreprinderile mici variază foarte mult ca mărime și capacitate de creștere. Acestea se caracterizează prin independența acțiunii, structuri organizaționale diferite și stiluri de management variate.

Cu toate acestea, la un control mai atent, devine evident că au probleme comune care apar în etape similare în dezvoltarea lor. Aceste puncte de similitudine pot fi organizate într-un cadru care ne sporește înțelegerea naturii, caracteristicilor și problemelor întreprinderilor, de la un centru de curățătorie chimică cu doi sau trei angajați cu salariu minim până la un software de calculator de 20 de milioane de dolari pe an. compania care se confruntă cu o rată anuală de creștere de 40%.

Pentru proprietarii și managerii întreprinderilor mici, o astfel de înțelegere poate ajuta la evaluarea provocărilor actuale; de exemplu, necesitatea de a actualiza un sistem informatic existent sau de a angaja și instrui manageri de nivel doi pentru a menține creșterea planificată.

Poate ajuta la anticiparea cerințelor cheie în diferite puncte – de exemplu, angajamentul de timp nejustificat pentru proprietari în perioada de înființare și necesitatea delegării și schimbărilor în rolurile lor manageriale atunci când companiile devin mai mari și mai complexe.

Cadrul oferă, de asemenea, o bază pentru evaluarea impactului reglementărilor guvernamentale actuale și propuse. și politici privind afacerea cuiva. Un exemplu în acest sens este excluderea dividendelor de la dubla impozitare, care ar putea fi de mare ajutor pentru o afacere profitabilă, matură și stabilă, cum ar fi o casă de pompe funebre, dar fără niciun ajutor pentru o nouă întreprindere de înaltă tehnologie, în creștere rapidă.

În cele din urmă, cadrul îi ajută pe contabili și consultanți să diagnosticheze problemele și să potrivească soluțiile întreprinderilor mai mici. Problemele unei afaceri de 6 luni, cu 20 de persoane, sunt rareori abordate prin sfaturi bazate pe o companie de producție în vârstă de 30 de ani și 100 de persoane. Pentru primii, planificarea fluxului de numerar este primordială; pentru aceasta din urmă, planificarea strategică și bugetarea pentru a realiza coordonarea și controlul operațional sunt cele mai importante.

Dezvoltarea unui cadru pentru întreprinderi mici

Diferenți cercetători de-a lungul anilor au dezvoltat modele pentru examinarea afacerilor (a se vedea Exemplul 1). Fiecare folosește dimensiunea afacerii ca o dimensiune și maturitatea companiei sau etapa de creștere ca a doua dimensiune. Deși utile în multe privințe, aceste cadre sunt inadecvate pentru întreprinderile mici din cel puțin trei puncte de vedere.

În primul rând, presupun că o companie trebuie să crească și să treacă prin toate etapele de dezvoltare sau să moară în încercare. În al doilea rând, modelele nu reușesc să surprindă etapele incipiente importante ale originii și dezvoltării unei companii. În al treilea rând, aceste cadre caracterizează dimensiunea companiei în mare măsură în ceea ce privește vânzările anuale (deși unii menționează numărul de angajați) și ignoră alți factori precum valoarea adăugată, numărul de locații, complexitatea liniei de produse și rata de schimbare a produselor sau tehnologia de producție.

Pentru a dezvolta un cadru relevant pentru întreprinderile mici și în creștere, am folosit o combinație de experiență, o căutare a literaturii și cercetări empirice. (A se vedea a doua inserție.) Cadrul care a evoluat din acest efort definește cele cinci etape de dezvoltare prezentate în exemplarul 2. Fiecare etapă este caracterizată de un indice de dimensiune, diversitate și complexitate și descrisă de cinci factori de management: stil managerial, organizațional structura, amploarea sistemelor formale, obiectivele strategice majore și implicarea proprietarului în afacere. Prezentăm fiecare etapă din Exemplul 3 și descriem fiecare în mod narativ în acest articol.

Etapa I: existență

În această etapă principalele probleme ale afacerii sunt obținerea de clienți și furnizarea produsului sau serviciului contractat pentru. Printre întrebările cheie se numără următoarele:

Organizația este simplă – proprietarul face totul și supraveghează direct subordonați, care ar trebui să aibă o competență cel puțin medie. Sistemele și planificarea formală sunt minime până la inexistente. Strategia companiei este pur și simplu să rămână în viață. Proprietarul este afacerea, îndeplinește toate sarcinile importante și este principalul furnizor de energie, direcție și, alături de rude și prieteni, capital.

Companiile din etapa de existență variază de la restaurantele și magazinele cu amănuntul nou create până la producătorii de înaltă tehnologie care nu au stabilit încă producția sau calitatea produsului. Multe astfel de companii nu câștigă niciodată acceptarea suficientă a clienților sau capacitatea produsului pentru a deveni viabile. În aceste cazuri, proprietarii închid afacerea atunci când capitalul de pornire se termină și, dacă sunt norocoși, vând afacerea pentru valoarea activului său. (A se vedea punctul final 1 din exemplarul 4). În unele cazuri, proprietarii nu pot accepta cerințele pe care le fac afacerea în ceea ce privește timpul, finanțele și energia lor și renunță. Acele companii care rămân în activitate devin întreprinderi din etapa II.

Etapa II: supraviețuire

În acest stadiu, compania a demonstrat că este o entitate de afaceri viabilă. Are suficienți clienți și îi satisface suficient cu produsele sau serviciile sale pentru a-i păstra. Problema cheie se schimbă astfel de la simpla existență la relația dintre venituri și cheltuieli. Principalele probleme sunt după cum urmează:

• Pe termen scurt, putem genera suficienți bani pentru a ne echilibra și pentru a acoperi repararea sau înlocuirea activelor noastre de capital pe măsură ce acestea se uzează?

• Putem, cel puțin, să generăm suficient flux de numerar pentru a rămâne în afaceri și pentru a finanța creșterea la o dimensiune suficient de mare, având în vedere industria noastră și nișa de piață, pentru a câștiga o rentabilitate economică a activelor și a muncii noastre?

Organizarea este încă simplă. Compania poate avea un număr limitat de angajați supravegheați de un manager de vânzări sau de un maistru general. Niciunul dintre ei nu ia decizii majore în mod independent, ci îndeplinește ordinele destul de bine definite ale proprietarului.

Dezvoltarea sistemelor este minimă. Planificarea formală este, în cel mai bun caz, prognoza numerarului. Scopul principal este încă supraviețuirea, iar proprietarul este încă sinonim cu afacerea.

În etapa de supraviețuire, întreprinderea poate crește în dimensiune și profitabilitate și poate trece la etapa a III-a. Sau poate, la fel ca multe companii, să rămână la etapa de supraviețuire pentru o perioadă de timp, câștigând randamente marginale din timpul și capitalul investit (punctul final 2 din exemplarul 4) și, în cele din urmă, să renunțe la afaceri atunci când proprietarul renunță sau se retrage. Magazinele „mom și pop” fac parte din această categorie, la fel ca și companiile producătoare care nu își pot vinde produsul sau procesul conform planificării. Unele dintre aceste afaceri marginale au dezvoltat suficientă viabilitate economică pentru a fi vândute în cele din urmă, de obicei cu o ușoară pierdere. poate eșua complet și nu mai poate fi văzut.

Etapa III: Succes

Decizia cu care se confruntă proprietarii în această etapă este dacă să exploateze realizările companiei și să extindă sau să mențină compania stabilă și profitabilă, oferind o bază pentru activități alternative ale proprietarilor. Astfel, o problemă cheie este dacă se folosește compania ca platformă de creștere – o companie din etapa III-G – sau ca mijloc de sprijin pentru proprietari, deoarece aceștia se desprind complet sau parțial de companie —Făcându-l o companie din subetapa III-D. (A se vedea figura 3.) În spatele dezangajării ar putea fi o dorință de a înființa noi întreprinderi, de a candida pentru funcții politice sau pur și simplu de a urmări hobby-uri și alte interese externe, menținând în același timp afacerea mai mult sau mai puțin în sta tus quo.

Substage III-D.

În subetajul Succes-Dezangajare, compania a atins adevărata sănătate economică, are o dimensiune suficientă și o penetrare pe piața produselor pentru a asigura succesul economic și câștigă profituri medii sau peste medie. Compania poate rămâne în acest stadiu la nesfârșit, cu condiția ca schimbările de mediu să nu-i distrugă nișa de piață sau managementul ineficient să-și reducă abilitățile competitive.

În plan organizațional, compania a crescut suficient de mare pentru a necesita, în multe cazuri, manageri funcționali să preia anumite îndatoriri îndeplinite de proprietar. Managerii ar trebui să fie competenți, dar nu trebuie să fie de cel mai înalt calibru, deoarece potențialul lor ascendent este limitat de obiectivele corporative. Numerarul este abundent, iar principala preocupare este de a evita o scurgere de numerar în perioade prospere în detrimentul capacității companiei de a rezista momentelor dificile inevitabile.

În plus, primii membri ai personalului profesionist intră la bord, de obicei un controler în birou și poate un programator de producție în fabrică. Există sisteme de bază financiare, de marketing și de producție. Planificarea sub formă de bugete operaționale susține delegarea funcțională. Proprietarul și, într-o măsură mai mică, managerii companiei, ar trebui să monitorizeze o strategie pentru a menține, în esență, status quo-ul.

Pe măsură ce afacerea se maturizează, aceasta și proprietarul se separă din ce în ce mai mult, într-o oarecare măsură. din cauza activităților proprietarului în altă parte și într-o oarecare măsură din cauza prezenței altor manageri. Multe companii continuă perioade lungi de timp în subetajul succes-dezangajare.Nișa de piață a produselor unora nu permite creșterea; acesta este cazul multor întreprinderi de servicii din comunitățile mici sau mijlocii, în creștere lentă și ale deținătorilor de francize cu teritorii limitate.

Alți proprietari aleg de fapt această rută; dacă compania poate continua să se adapteze la schimbările de mediu, poate continua ca atare, poate fi vândută sau fuzionată cu un profit sau ulterior poate fi stimulată în creștere (punctul final 3 din figura 4). Pentru deținătorii de francize, această ultimă opțiune ar necesita achiziționarea altor francize.

În cazul în care compania nu se poate adapta la circumstanțe în schimbare, așa cum a fost cazul multor dealeri de automobile la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980, aceasta se va îndoi sau va reveni la o companie care a supraviețuit marginal (punctul final 4 din figura 4 ).

Etapa III-G.

În subetajul Succes-Creștere, proprietarul consolidează compania și organizează resursele pentru creștere. Proprietarul ia banii și puterea de împrumut stabilită a companiei și riscă totul în finanțarea creșterii.

Printre sarcinile importante se numără asigurarea faptului că afacerea de bază rămâne profitabilă, astfel încât să nu depășească sursa sa de numerar și dezvoltarea de manageri pentru a satisface nevoile afacerii în creștere. Această a doua sarcină necesită angajarea de manageri cu atenția asupra viitorului companiei, mai degrabă decât asupra stării sale actuale.

De asemenea, sistemele ar trebui instalate cu atenție la nevoile viitoare. Planificarea operațională este, la fel ca în subetapa III-D, sub formă de bugete, dar planificarea strategică este extinsă și implică profund proprietarul. Proprietarul este, prin urmare, mult mai activ în toate fazele afacerilor companiei decât în aspectul dezangajării acestei faze.

Dacă are succes, compania III-G trece la etapa IV. Într-adevăr, III-G este adesea prima încercare de creștere înainte de a se angaja într-o strategie de creștere. Dacă compania III-G nu reușește, cauzele pot fi detectate la timp pentru ca compania să treacă la III-D. În caz contrar, retragerea la etapa de supraviețuire poate fi posibilă înainte de faliment sau o vânzare de primejdie.

Etapa IV: decolare

În această etapă, problemele cheie sunt cum să crești rapid și cum să finanțăm această creștere. Cele mai importante întrebări se află, așadar, în următoarele domenii:

Delegație.

Poate proprietarul să delege responsabilitatea altora pentru a îmbunătăți eficacitatea managerială a unei întreprinderi în creștere rapidă și din ce în ce mai complexă? Mai mult, va fi acțiunea o delegare adevărată, cu controale asupra performanței și dorința de a vedea greșelile comise, sau va fi abdicare, așa cum se întâmplă adesea?

Numerar.

Vor fi destui pentru a satisface cerințele mari pe care le aduce creșterea (care deseori necesită o dorință din partea proprietarului de a tolera un raport ridicat datorie-capital propriu) și un flux de numerar care nu este erodat de controalele inadecvate ale cheltuielilor -investiții recomandate aduse de nerăbdarea proprietarului?

Organizația este descentralizată și, cel puțin parțial, divizată – de obicei fie în vânzări, fie în producție. Managerii cheie trebuie să fie foarte competenți pentru a gestiona un mediu de afaceri în creștere și complex. Sistemele, tensionate de creștere, devin din ce în ce mai rafinate și mai extinse. Atât planificarea operațională, cât și cea strategică se realizează și implică manageri specifici. Proprietarul și afacerea au devenit în mod rezonabil separate, dar compania este încă dominată atât de prezența proprietarului, cât și de controlul stocurilor.

Aceasta este o perioadă esențială în viața unei companii. Dacă proprietarul se confruntă cu provocările unei companii în creștere, atât din punct de vedere financiar, cât și din punct de vedere managerial, aceasta poate deveni o afacere mare. În caz contrar, acesta poate fi vândut de obicei – cu profit – cu condiția ca proprietarul să-și recunoască limitările suficient de curând. Prea des, cei care aduc afacerea în etapa de succes nu reușesc în etapa a IV-a, fie pentru că încearcă să crească prea repede și rămân fără bani (proprietarul este victima sindromului atotputernic), fie nu poate delega suficient de eficient face compania să funcționeze (sindromul omniscienței).

Este, desigur, posibil ca compania să traverseze această etapă de creștere ridicată fără managementul inițial. Adesea, antreprenorul care a fondat compania și a adus-o în stadiul de succes este înlocuit voluntar sau involuntar de către investitorii sau creditorii companiei.

În cazul în care compania nu reușește să facă marea majoritate, ar putea să se reducă și continuă ca o companie de succes și substanțială la o stare de echilibru (punctul final 7 din figura 4). Sau poate reveni la etapa a III-a (punctul final 6) sau, dacă problemele sunt prea extinse, poate reveni până la etapa de supraviețuire (punctul final 5) sau chiar eșua. (Ratele ridicate ale dobânzii și condițiile economice inegale au făcut ca aceste două posibilități din urmă să fie prea reale la începutul anilor 1980.)

Etapa V: Maturitatea resurselor

Cele mai mari preocupări ale unei companii care intră în această etapă sunt, în primul rând, consolidarea și controlul câștigurilor financiare generate de creșterea rapidă și, în al doilea rând, să păstreze avantajele dimensiunilor mici, inclusiv flexibilitatea răspunsului și spiritul antreprenorial. Corporația trebuie să extindă forța de management suficient de repede pentru a elimina ineficiențele pe care creșterea le poate produce și profesionaliza compania prin utilizarea unor instrumente precum bugete, planificare strategică, gestionare în funcție de obiective și sisteme standard de costuri – și face acest lucru fără a-i înăbuși calitățile antreprenoriale.

O companie din etapa V are personal și resurse financiare pentru a se angaja în planificarea operațională și strategică detaliată. Managementul este descentralizat, cu personal adecvat și cu experiență. Și sistemele sunt extinse și bine dezvoltate. Proprietarul și afacerea sunt destul de separate, atât din punct de vedere financiar, cât și din punct de vedere operațional.

Compania a ajuns acum. Are avantajele dimensiunii, resurselor financiare și talentului managerial. Dacă își poate păstra spiritul antreprenorial, va fi o forță formidabilă pe piață. Dacă nu, poate intra într-un al șaselea stadiu: osificare.

Osificarea se caracterizează printr-o lipsă de luare a deciziilor inovatoare și evitarea riscurilor. Pare cel mai frecvent în corporațiile mari ale căror cote de piață considerabile, putere de cumpărare și resurse financiare le mențin viabile până când se produce o schimbare majoră în mediu. Din păcate pentru aceste companii, de obicei, concurenții lor în creștere rapidă observă mai întâi schimbarea de mediu.

Factori cheie de management

Mai mulți factori, care se schimbă în importanță pe măsură ce afacerea crește și se dezvoltă, sunt proeminenți în determinarea succesului sau eșecului final.

Am identificat opt astfel de factori în cercetarea noastră, dintre care patru se referă la întreprindere și patru la proprietar. Cele patru care se referă la companie sunt după cum urmează:

1. Resurse financiare, inclusiv numerar și putere de împrumut.

2. Resurse de personal, legate de numărul, profunzimea și calitatea oamenilor, în special la nivel de conducere și personal.

3. Resursele sistemelor, în ceea ce privește gradul de sofisticare atât a informației, cât și a sistemelor de planificare și control.

4. Resursele comerciale, inclusiv relațiile cu clienții, cota de piață, relațiile cu furnizorii, procesele de fabricație și distribuție, tehnologia și reputația, toate acestea conferă companiei o poziție în industria și piața sa.

Cei patru factori care se referă la proprietar sunt după cum urmează:

1. Obiectivele proprietarului pentru el însuși și pentru afacere.

2. Abilitățile operaționale ale proprietarului de a face lucrări importante, cum ar fi marketingul, inventarea, producerea și gestionarea distribuției.

3. Capacitatea managerială a proprietarului și disponibilitatea de a delega responsabilitatea și de a gestiona activitățile altora.

4. Abilitățile strategice ale proprietarului de a privi dincolo de prezent și de a potrivi punctele tari și punctele slabe ale companiei cu obiectivele sale.

Pe măsură ce o afacere trece de la o etapă la alta, importanța factorilor se schimbă. Am putea vedea factorii ca alternând între trei niveluri de importanță: în primul rând, variabile cheie care sunt absolut esențiale pentru succes și trebuie să primească o prioritate ridicată; în al doilea rând, factorii care sunt în mod clar necesari pentru succesul întreprinderii și care trebuie să primească o anumită atenție; și, în al treilea rând, factori care nu sunt preocupați imediat de conducerea superioară. Dacă clasificăm fiecare dintre cei opt factori enumerați anterior, pe baza importanței sale în fiecare etapă de dezvoltare a companiei, vom obține o imagine clară a schimbării cerințelor de management. (A se vedea figura 5.)

Cereri variate

Natura schimbătoare a provocărilor manageriale devine aparent atunci când se examinează exemplarul 5. În primele etape, capacitatea proprietarului de a face treaba dă viață afacerii. Întreprinderile mici se bazează pe talentele proprietarului: capacitatea de a vinde, produce, inventa sau orice altceva. Acest factor este deci de cea mai mare importanță. Abilitatea proprietarului de a delega, totuși, este pe partea de jos a scării, deoarece există puțini angajați, dacă ar trebui să delege.

Pe măsură ce compania crește, alte persoane intră în vânzări, producție sau inginerie și ele susține mai întâi și apoi chiar înlocuiește abilitățile proprietarului – reducând astfel importanța acestui factor. În același timp, proprietarul trebuie să petreacă mai puțin timp făcând și mai mult timp gestionând. El sau ea trebuie să crească cantitatea de muncă realizată prin intermediul altor oameni, ceea ce înseamnă delegare. Incapacitatea multor fondatori de a renunța la activități și de a începe gestionarea și delegarea explică dispariția multor companii din subetapa III-G și etapa IV.

Proprietarul care are în vedere o strategie de creștere trebuie să înțeleagă schimbarea activitățile unei astfel de decizii implică și examinează nevoile manageriale prezentate în figura 5.În mod similar, un antreprenor care intenționează să înceapă o afacere ar trebui să recunoască nevoia de a face toate vânzările, producția sau ingineria de la început, împreună cu gestionarea numerarului și planificarea cursului afacerii – cerințe care necesită multă energie și angajament.

Importanța schimbării numerarului pe măsură ce afacerea se schimbă. Este o resursă extrem de importantă la început, devine ușor de gestionat în etapa de succes și este din nou o preocupare principală dacă organizația începe să crească. Pe măsură ce creșterea încetinește la sfârșitul etapei IV sau în etapa V, numerarul devine din nou un factor gestionabil. Companiile din etapa a treia trebuie să recunoască nevoile financiare și riscul pe care le implică trecerea la etapa a IV-a.

Problemele legate de oameni, planificare și sisteme cresc din ce în ce mai mult pe măsură ce compania progresează de la o creștere inițială lentă (subetapa III-G) la o creștere rapidă (Etapa IV). Aceste resurse trebuie achiziționate oarecum înainte de etapa de creștere, astfel încât să fie la locul lor atunci când este necesar. Potrivirea obiectivelor de afaceri și a celor personale este crucială în etapa de existență, deoarece proprietarul trebuie să recunoască și să fie împăcat cu cerințele financiare și de energie din timp ale noii afaceri. Unii găsesc aceste cerințe mai mult decât pot face față. Cu toate acestea, în etapa de supraviețuire, proprietarul a realizat reconcilierea necesară și supraviețuirea este primordială; potrivirea obiectivelor este, așadar, irelevantă în etapa a II-a.

O a doua perioadă serioasă pentru potrivirea obiectivelor are loc în etapa de succes. Proprietarul dorește să își dedice timpul și să riște capitalul propriu acumulat al afacerii pentru a se dezvolta sau, în schimb, preferă să savureze unele dintre beneficiile succesului? De prea multe ori proprietarul le dorește pe ambele, dar extinderea rapidă a afacerii în timp ce planifică o nouă casă pe Maui pentru vacanțe lungi implică un risc considerabil. Pentru a lua o decizie realistă asupra direcției pe care trebuie să o ia, proprietarul trebuie să ia în considerare solicitările personale și de afaceri ale diferitelor strategii și să-și evalueze capacitatea managerială de a face față acestor provocări.

În cele din urmă, resursele de afaceri sunt lucruri din care se face succes; acestea implică crearea de cote de piață, relații cu clienții, surse solide de furnizori și o bază tehnologică și sunt foarte importante în primele etape. În etapele ulterioare, pierderea unui client major, furnizor sau sursă tehnică este mai ușor compensată. Astfel, importanța relativă a acestui factor se dovedește a fi în scădere.

Rolul în schimbare al factorilor ilustrează clar necesitatea flexibilității proprietarului. O preocupare copleșitoare cu numerarul este destul de importantă în unele etape și mai puțin importantă în altele. Întârzierea plăților fiscale cu aproape toate costurile este esențială în etapele I și II, dar poate distorsiona grav datele contabile și poate consuma timpul de gestionare în perioadele de succes și creștere. „A face” versus a „delega” necesită, de asemenea, un management flexibil. Respectarea strategiilor vechi și a vechilor moduri de viață este utilă pentru o companie care intră în stadiile de creștere și poate fi chiar fatală.

Evitarea problemelor viitoare

Chiar și o privire ocazională pe exemplarul 5 relevă cerințele etapa de decolare face pe întreprindere. Aproape fiecare factor, cu excepția „capacității de a face” a proprietarului, este crucial. Aceasta este etapa acțiunii și recompense potențial mari. Privind această expoziție, proprietarii care doresc o astfel de creștere trebuie să se întrebe:

În mod similar, antreprenorul potențial poate vedea că începerea unei afaceri necesită abilitatea de a face ceva foarte bine (sau o idee bună comercializabilă), energie ridicată și o prognoză favorabilă a fluxului de numerar (sau o sumă mare Acestea sunt mai puțin importante în Etapa V, când abilitățile bine gestionate de gestionare a oamenilor, sisteme de informații bune și contracte bugetare ols au prioritate. Poate de aceea, unii oameni cu experiență din companii mari nu reușesc să facă bine ca antreprenori sau manageri în companii mici. Sunt obișnuiți să delege și nu sunt suficient de pricepuți.

Aplicarea modelului

Această schemă poate fi utilizată pentru a evalua tot felul de situații de afaceri mici, chiar și cele care la prima vedere par a fi excepții. Să luăm cazul francizelor. Aceste întreprinderi încep etapa de existență cu o serie de diferențe față de majoritatea situațiilor de pornire. Ele au adesea următoarele avantaje:

Dacă francizorul a făcut analize solide de piață și are un produs solid, diferențiat, noua întreprindere se poate mișca rapid prin etapele de existență și de supraviețuire – unde se înființează multe noi întreprinderi – și în primele etape ale succesului. Costurile pentru francizat pentru aceste avantaje inițiale sunt de obicei după cum urmează:

O modalitate de a crește cu franciza este de a achiziționa mai multe unități sau teritorii. Gestionarea mai multor dintre acestea, desigur, necesită un set diferit de abilități decât gestionarea unuia și aici lipsa experienței de supraviețuire poate deveni dăunătoare.

O altă excepție aparentă este start-up-urile de înaltă tehnologie. Acestea sunt companii foarte vizibile – cum ar fi companiile de software de calculator, întreprinderile de inginerie genetică sau companiile de dezvoltare laser – care atrag mult interes din partea comunității de investiții. Antreprenorii și investitorii care le încep adesea intenționează să crească destul de rapid și apoi să devină publică sau să fie vândute altor corporații. Această strategie le cere să dobândească o sursă permanentă de capital exterior aproape de la început. Furnizorii acestor numerar, de regulă, capitalisti de risc, pot aduce la organizație sisteme de planificare și operare ale unei companii din etapa III sau din etapa IV, împreună cu un consiliu de administrație extern, pentru a supraveghea investiția.

Resursele furnizate permite acestei entități să treacă prin Etapa I, să treacă peste Etapa II până când produsul ajunge pe piață și să atingă Etapa III. În acest moment, strategia planificată pentru creștere depășește adesea capacitățile manageriale ale proprietarului fondator, iar interesele externe de capital pot dicta o schimbare de management. În astfel de cazuri, compania se mută rapid în Etapa IV și, în funcție de competența oamenilor de dezvoltare, marketing și producție, compania devine un mare succes sau un eșec scump. Problemele care afectează atât francizele, cât și companiile de înaltă tehnologie provin dintr-o nepotrivire a abilităților de rezolvare a problemelor fondatorilor și a cerințelor pe care „evoluția forțată” le aduce companiei.

Pe lângă exemplele extreme de francize și companiile de înaltă tehnologie, am constatat că, deși o serie de alte companii păreau să se afle într-un stadiu dat de dezvoltare, acestea erau, la o examinare mai atentă, de fapt într-o etapă cu privire la un anumit factor și într-o altă etapă cu privire la ceilalți De exemplu, o companie avea o mulțime de bani dintr-o perioadă de creștere controlată (subetapa III-G) și era gata să-și accelereze extinderea, în timp ce proprietarul încerca să supravegheze pe toată lumea (Etapele I sau II). Într-un altul, proprietarul plănuia să candideze la funcția de primar al unui oraș (subetapa III-D), dar era nerăbdător cu creșterea lentă a companiei (subetajul III-G).

Deși rareori este un factor mai mult decât unul etapa înainte sau în spatele companiei în ansamblu, un dezechilibru de factorii pot crea probleme serioase antreprenorului. Într-adevăr, una dintre provocările majore într-o companie mică este faptul că atât problemele cu care se confruntă, cât și abilitățile necesare pentru a le rezolva se schimbă pe măsură ce compania crește. Astfel, proprietarii trebuie să anticipeze și să gestioneze factorii pe măsură ce devin importanți pentru companie.

Etapa de dezvoltare a unei companii determină factorii manageriali care trebuie tratați. Planurile sale ajută la determinarea factorilor care vor trebui în cele din urmă să fie abordați. Cunoașterea etapei sale de dezvoltare și a planurilor de viitor le permite managerilor, consultanților și investitorilor să facă alegeri mai informate și să se pregătească pe ei înșiși și companiile lor pentru provocările ulterioare. Deși fiecare întreprindere este unică în multe feluri, toate se confruntă cu probleme similare și toate sunt supuse unor mari schimbări. Acesta poate fi motivul pentru care a fi proprietar este atât de distractiv și o astfel de provocare.