Biografie

Leven en carrière

Mayo, een Australiër van geboorte, studeerde psychologie aan Adelaide University > Hij werd in 1911 benoemd tot docent logica, ethiek en psychologie (en later hoogleraar filosofie) aan de Universiteit van Queensland.

Verlangend om professionele redenen naar de VS te verhuizen , nam hij een post aan de Universiteit van Pennsylvania in 1923. Hier raakte hij betrokken bij een van de onderzoeken die leek te werken als een droogloop voor Hawthorne. Op één afdeling van een spinnerij in Philadelphia bedroeg het arbeidsverloop 250%, vergeleken met gemiddeld 6% in andere afdelingen van het bedrijf. Op de afdeling werd een reeks experimentele veranderingen in de arbeidsomstandigheden doorgevoerd, met name rustpauzes. Deze veranderingen leidden tot opeenvolgende stijgingen van de productiviteit en het verhogen van het moreel. Na een jaar was het arbeidsverloop gedaald tot het gemiddelde niveau van het bedrijf als geheel. Aangenomen werd dat de verklaring voor deze verbetering de introductie en wijziging van rustpauzes was. Deze verklaring zou een substantiële wijziging ondergaan als gevolg van Hawthorne.

De Hawthorne-experimenten begonnen in 1924, Mayo’s betrokkenheid begon in 1928 nadat hij was verhuisd naar de Harvard University School of Business Administration als universitair hoofddocent Industrieel onderzoek Nadat hij later een leerstoel kreeg toegekend, bleef hij aan Harvard tot zijn pensionering in 1947. Tijdens de Tweede Wereldoorlog droeg Mayo bij aan de ontwikkeling van supervisortraining binnen zijn Training Within Industry (TWI) -programma, dat in de VS op grote schaal werd toegepast. De laatste twee jaar van zijn leven bracht hij door in Groot-Brittannië als adviseur van de Britse regering over problemen binnen de industrie.

Mayo schreef over democratie en vrijheid en de sociale problemen van de geïndustrialiseerde beschaving. Het is als auteur van Menselijke problemen van een industriële beschaving die rapporteert over de Hawthorne-experimenten, dat hij bekend staat om zijn bijdrage aan managementdenken, ook al wees hij de verantwoordelijkheid voor het ontwerp af en richting van het project.

Sleuteltheorieën

De Hawthorne-fabriek van Western Electric bevond zich in Chicago. Het had ongeveer 29.000 werknemers en vervaardigde telefoons en telefoonapparatuur, voornamelijk voor AT & T. Het bedrijf had een reputatie op het gebied van geavanceerd personeelsbeleid en verwelkomde een onderzoek van de National Research Council naar de relatie tussen werkplekverlichting en individuele efficiëntie.

De experimenten

Het onderzoek begon in 1924 door twee groepen werknemers te isoleren om te experimenteren met de impact van verschillende prikkels op hun productiviteit. Verbeteringen aan verlichtingsniveaus zorgden voor een hogere productiviteit, maar dat gold ook voor de terugkeer naar standaardverlichting en zelfs ondermaatse verlichting in beide groepen. De aanvankelijke veronderstelling was daarom dat de verhoogde output alleen het gevolg was van variatie.

Andere prikkels – inclusief betalingsprikkels en rustpauzes – werden met regelmatige tussenpozen gemanipuleerd, en hoewel de outputniveaus varieerden, was de trend onverbiddelijk opwaarts. Welke experimenten er ook werden toegepast, de output ging omhoog. Hoewel redelijk overtuigend was vastgesteld dat verlichting weinig of niets te maken had met outputniveaus, was de Assistant Works Manager (George Pennock) het ermee eens dat er iets vreemds aan de hand was en dat het experimenteren moest worden voortgezet.

Vroege conclusies – supervisie en attitudes van werknemers

In de winter van 1927 nodigde Pennock Clair Turner (hoogleraar biologie en volksgezondheid aan het MIT) uit voor overleg. Turner kwam snel tot de conclusie dat rustpauzes op zich niet de oorzaak waren van een verhoogde output, hoewel werd opgemerkt dat langere rustpauzes aanleiding gaven tot meer sociale interactie, wat op zijn beurt invloed had op de mentale attitudes. Turner schreef de stijging van de productie toe aan: de kleine groep; het type toezicht; verdiensten; de nieuwheid van het experiment en de toegenomen aandacht voor de proefpersonen die door het experiment zelf werden gegenereerd.

Pennock was een van de eersten die opmerkte dat toezichthoudende stijl belangrijk was. De supervisor die bij het belichtingsexperiment betrokken was, was ontspannen en vriendelijk geweest; hij leerde de operators goed kennen en maakte zich niet al te veel zorgen over het bedrijfsbeleid en de procedures. Discipline werd verzekerd door verlicht leiderschap en begrip, en een esprit de corps groeide binnen de groep. Dit stond in schril contrast met de standaardpraktijk vóór het experiment.

Toen Pennock Turner uitnodigde om deel te nemen, nodigde hij ook Mayo uit (hoewel het niet bekend is of dit het resultaat was van Mayo’s prestaties bij de Philadelphian Spinning Mill, of vanwege de wens om Harvard erbij te betrekken.) Bezoeken in 1929 en 1930 wezen Mayo op “een opmerkelijke verandering van houding in de groep”.Mayo’s mening was dat de testkamerwerkers een sociale eenheid waren geworden, die genoten van alle aandacht die ze kregen, en een gevoel van deelname aan het project hadden ontwikkeld.

Om dit verder te begrijpen Mayo een reeks interviews ingesteld. Deze boden de werknemers de gelegenheid hun mening te geven en stoom af te blazen. Het bleek dat ze zich beter zouden voelen als ze een situatie zouden bespreken, zelfs als deze niet zou veranderen. Nader onderzoek naar klachten van werknemers wees uit dat sommigen weinig hadden of geen feitelijke basis, maar waren in feite symptomen of indicatoren van persoonlijke situaties die leed veroorzaakten.

Door zich te concentreren op een meer open, gemoedelijke, luisterende en zorgzame interviewaanpak, had Mayo een sleutel gevonden die de stijl van supervisie verbond en het moreelniveau tot productiviteitsniveaus.

Verder onderzoek – sociale groepen

Een derde fase in het onderzoeksprogramma vond plaats in de Bank Wiring Room met een vergelijkbare toepassing van prikkels om productivi ty. Hier bleek dat:

• output beperkt was – de groep had een norm voor output die werd gerespecteerd door individuen in de groep;
• de groep stond onverschillig tegenover de werkgever ” s financiële stimuleringsregeling;
• de groep ontwikkelde een eigen gedragscode gebaseerd op solidariteit in tegenstelling tot het management, en
• de output werd bepaald door informele sociale groepen in plaats van door het management .

Mayo had het werk van FW Taylor gelezen, die al had vastgesteld dat sociale groepen in staat waren om zeer sterke controle uit te oefenen over het werkgedrag van individuele leden (Taylor had dit aangeduid als ” systematisch soldaat ‘). De interessante ontwikkeling die Mayo echter opmerkte, was dat terwijl in de eerste reeks experimenten de productiviteit omhoog ging naarmate de experimenten vorderden, de productiviteit in de Bank Wiring Room beperkt was.

In The human problemen van een industriële beschaving Mayo schreef:

Human coll aboratie op het werk, in primitieve en ontwikkelde samenlevingen, is voor de bestendiging ervan altijd afhankelijk geweest van de ontwikkeling van een niet-logische sociale code die de relaties tussen personen en hun houding ten opzichte van elkaar regelt. Het vasthouden aan een louter economische productielogica … belemmert de ontwikkeling van een dergelijke code en geeft bijgevolg in de groep aanleiding tot een gevoel van menselijke nederlaag. Dit … resulteert in de vorming van een sociale code op een lager niveau en in strijd met de economische logica. Een van de symptomen is “beperking”.

De vraag die daarom gesteld moest worden was: wat was er anders tussen de twee groepen? Het antwoord bleek te liggen bij de houding van de waarnemer. Waar de waarnemer deelname aanmoedigde en de arbeiders in vertrouwen nam, ging de productiviteit omhoog. Waar de waarnemer alleen keek en de attributen van de traditionele toezichtpraktijk overnam, was de output beperkt.

Hawthorne interpreteren

Om de industrie te laten profiteren van de experimenten in Hawthorne, concludeerde Mayo eerst dat supervisors nodig training in het begrijpen van de persoonlijke problemen van werknemers, en ook in luister- en interviewtechnieken. Hij vond dat de nieuwe supervisor minder afstandelijk, meer mensgericht, meer betrokken en vaardig moest zijn in het omgaan met persoonlijke en sociale situaties.

Pas later, na een periode van reflectie, lukte het Mayo te concluderen dat:

• de arbeidstevredenheid toenam naarmate werknemers meer vrijheid kregen om de omstandigheden van hun werkomgeving te bepalen en hun eigen outputnormen vast te stellen;
• geïntensiveerde interactie en samenwerking zorgde voor een hoge mate van groepscohesie;
• werkplezier en output hingen meer af van samenwerking en gevoel van eigenwaarde dan van fysieke werkomstandigheden.

In Mayo’s van mening waren werknemers niet in staat geweest om bevredigende afzetmogelijkheden te vinden voor het uiten van persoonlijke problemen en ontevredenheid tijdens hun werk. Het probleem, zoals Mayo het zag, was dat managers dachten dat de antwoorden op industriële problemen in technische efficiëntie schuilden, terwijl het antwoord eigenlijk een menselijke en sociale.

Mayo’s bijdrage ligt door uit de Hawthorne-experimenten te erkennen dat de formaliteit van strikte regels en procedures informele benaderingen en groepen voortbrengt die gebaseerd zijn op menselijke emoties, gevoelens, problemen en interacties. De manager moet daarom streven naar een evenwicht tussen de technische organisatie en de menselijke en daarom vaardigheden ontwikkelen in het omgaan met menselijke relaties en situaties. Deze omvatten diagnostische vaardigheden om menselijk gedrag te begrijpen en interpersoonlijke vaardigheden bij het adviseren, motiveren, leiden en communiceren.

In perspectief

Mayo is door zijn volgelingen geprezen als de grondlegger van de Human Relations school van management, en hij is bekritiseerd door sociologen omdat hij niet ver genoeg ging in zijn interpretaties.

Mayo’s conclusies en interpretaties worden steeds gewoner onder sociale wetenschappers, vakbondsleden en managers. Misschien is dat een maatstaf voor zijn prestatie, omdat de meeste critici en commentatoren het erover eens zijn dat hij de eerste was, niet noodzakelijkerwijs het geval verklaren, maar om het te demonstreren, af te leiden en te bewijzen om het managementdenken in een andere richting te verschuiven dan de wijdverbreide en diepgewortelde dominantie van Taylors wetenschappelijk management.

Hawthorne – met dank aan zowel Mayo als één van zijn belangrijkste collega’s en medewerkers (FJ Roethlisberger) werd breed uitgemeten en besproken. Roethlisberger zei over Mayo dat de gegevens niet van hem waren, de resultaten niet van hem, maar dat de interpretaties die van Mayo waren. Zonder die interpretaties zouden de resultaten van Hawthorne nog steeds stof verzamelen in de archieven. Na zijn betrokkenheid bij de Hawthorne-experimenten in de In de jaren 20 en 30, Roethlisberger herzag de bevindingen later met Hawthorne-supervisor William Dickson. Bij het gedetailleerd analyseren van de gegevens ontdekten ze dat proefpersonen hun gedrag veranderden wanneer ze werden geobserveerd. Dit noemden ze het ‘Hawthorne-effect’ – een situatie die ontstond omdat mensen ‘ uitgekozen ‘voor een speciale behandeling, of een’ speciale situatie ‘die, wanneer gecreëerd, arbeiders de vrijheid gaf om hun problemen te uiten. Over dit psychologische fenomeen werd geschreven door Roethlisberger en Dickson in hun publicatie uit 1966 Counseling in an organisation: a sequel to the Hawthorne onderzoeken. Sinds die tijd hebben moderne wetenschappers getracht de geldigheid van het ‘Hawthorne-effect’ te onderzoeken; g de mate waarin individuen hun gedrag wijzigen wanneer ze worden geobserveerd, en onder welke omstandigheden het zich manifesteert.

Mayo’s conclusies beïnvloedden anderen die later zelf als managementgoeroes werden beschouwd:

Zijn ideeën over het ontstaan van “informele” organisaties werden gelezen door Argyris en anderen terwijl ze theorieën ontwikkelden over hoe organisaties leerden en zich ontwikkelden.

Het in diskrediet brengen van de theorie van de ‘rabble hypothese’ – gebaseerd op de veronderstelling dat individuen alleen zichzelf nastreven -interesse – leidde rechtstreeks tot het werk van McGregor (Theorie X en Theorie Y) met zijn bredere implicaties voor leiderschap en organisatie.

De conclusies die Mayo uit de Hawthorne-onderzoeken trok, legden het begin vast van het belang van management stijl als een belangrijke bijdrage aan de industriële productiviteit, van interpersoonlijke vaardigheden die even belangrijk zijn als financiële prikkels of het stellen van doelen, en van een meer humanistische benadering als middel om te voldoen aan de economische behoeften en menselijke sociale vaardigheden van de organisatie.

Hoewel er enige onenigheid is, is een mong academici in termen van welke conclusies moeten worden getrokken uit de Hawthorne Experiments, is men het erover eens dat Mayo’s studie en de daaropvolgende bevindingen effectief de basis legden voor het begrijpen van industrieel gedrag en menselijke relaties op de werkplek. Er kan inderdaad worden gezegd dat het experiment van Mayo een langdurige erfenis heeft nagelaten voor het managementveld om nog vele jaren op voort te bouwen.