Kvalitet

8D-metoden, også kjent som 8 Disciplines, dukket først opp i Fords 1987 Team-Oriented Problem Solving manual. Det er et verktøy som har stått tidstesten og blitt den viktigste problemløsningsmetoden som brukes i selskapet, i dag kalt Global 8D.

Selv om 8D-tilnærmingen har eksistert i mer enn tretti år, er det mange selskaper fortsatt sliter med ineffektiv problemløsning og svak implementering av korrigerende tiltak.

Denne oversikten ser på 8D-fremgangsmåter og fallgruver for å unngå, og hjelper produsenter bedre å forstå hvordan de bruker metode for å løse avvik og redusere risiko.

D0: Plan

Før du tar noen grep for å løse problemet, trenger du en planlegge å identifisere passende personer og ressurser for jobben. I det minste bør planen din omfatte:

• En grunnleggende beskrivelse av problemet
• Tidsramme for å løse problemet basert på risiko
• Eventuelle ressurser som trengs

D1: Form teamet ditt

Å lage teamet som gjennomfører 8D-problemløsingsprosessen er et svakt punkt for mange organisasjoner. Det er viktig å inkludere personer fra den aktuelle avdelingen, siden du ikke kan løse et problem uten de som har førstehåndskunnskap om det.

Hvis det er et delproblem, bør ingeniøren som er ansvarlig for design være på laget. Hvis det er et produksjonsproblem, vil du ønske å veilede veilederen fra det spesifikke arbeidsområdet. Bare ikke gjør feilen ved å tenke at 8D er en papirarbeid en kvalitetsperson kan fullføre fra skrivebordet.

D2: Definer problemet

Dette trinnet innebærer å samle detaljer og data til beskrive problemet fullstendig, et annet område der folk har mye problemer. Å definere problemet kan bety at en Gemba-tur for å observere problemet på butikkgulvet, analysere kvalitetsdata og / eller bruke is / is-not-analyse for å presisere problemet mer presist.

Så mye som mulig, prøv for å beskrive og kvantifisere problemet med:

• Hvem
• Hva
• Hvor
• Når
• Hvorfor
• Hvor
• Hvor mange

D3: Inneholder problemet

Midlertidig inneslutning minimerer virkningen av problemet mens du utvikler permanente løsninger, og er spesielt viktig der produktkvalitet eller sikkerhet er i fare. I noen tilfeller kan det hende du trenger nye prosesser for å løse problemet til du har en permanent løsning.

Mange bilprodusenter gjør feilen ved å stoppe på dette punktet, og forvirrer inneslutning for korrigerende handlinger. Å sortere blandede deler eller rydde opp i et rot adresserer bare symptomene på problemet, ikke årsaken. Resultatet: gjentatte problemer, økende kostnader og potensielt tap av virksomhet.

D4: Identifiser årsaken

Med problemet midlertidig inneholdt, kan du nå gå til å analysere årsaken til avviket. Mye brukte metoder inkluderer:

• De fem hvorfor å grave i vellykkede dypere lag av problemet
• Fiskebendiagrammer for å visuelt kategorisere årsaker under idédugnad
• Pareto diagrammer for å identifisere de viktigste få årsakene

Utover å bare generere hypoteser, må du verifisere årsaken til viktige interessenter, revisjoner og / eller statistiske data når det er mulig.

D5: Analyser og velg korrigerende tiltak

Etter at teamet ditt har funnet årsaken til problemet, er du nå i stand til å identifisere hva den beste langsiktige løsningen er.

Brainstorming-økter kombinert med verktøy som tilknytningsdiagrammer kan hjelpe til med å organisere ideer basert på deres forhold og bestemme det mest effektive handlingsalternativet.

D6: Implementere og validere korrigerende tiltak

Det er verdt å merke seg at seks trinn i 8D-metoden er når du endelig er klar til å implementere den korrigerende handlingen, og fremhever nøkkelrollen til planlegging i denne metho d.

Ledelsen må være en aktiv deltaker i å verifisere implementeringen av korrigerende tiltak. Det betyr at de trenger å være en synlig tilstedeværelse både i butikkgulvet og i regelmessige gjennomganger av viktige ytelsesindikatorer (KPIer) for å måle effektiviteten. Ledelse må være et godt eksempel, og undersøke prosesser gjennom kundenes betalte regninger.

Bekreftelse kan også innebære verktøy som akselerert levetidstesting for å simulere forhold som kan føre til feil. Hvis problemet har flere dimensjoner, utfører du trinn D4 til D6 til du kan bekrefte at korrigerende handlinger har løst problemet som helhet.

D7: Implementere forebyggende tiltak

Mange selskaper skynder seg å lukke filen på korrigerende handlinger, men reell endring skjer bare når du bruker leksjoner på andre områder for å forhindre fremtidige problemer. Hvis du for eksempel fikser ett utstyr, men det samme problemet kan oppstå på flere andre maskiner, var ikke korrigerende tiltak bærekraftig.

På dette trinnet vil du vurdere handlinger som:

• Oppdatering av spørsmål om prosessrevisjoner basert på korrigerende tiltak for å redusere risikoen i andre prosesser og med jevne mellomrom verifisere korrigerende tiltak er fremdeles på plass
• Vi introduserer poka-ok eller feilsikringsenheter høyrisikoprosesser
• Utføre røde kanintester for å se hvor lang tid det tar poka-åk-enheter å oppdage defekte produkter

D8: Gjenkjenne teamet ditt

Etter alt dette arbeidet, ikke glem å kjenne igjen teamet. Enten det er en økonomisk bonus, en spesiell begivenhet eller bare å nevne teamet i et møte eller nyhetsbrev, er dette trinnet avgjørende for å bygge en kultur av kvalitet.

Fordi kvalitetskulturen i sin kjerne krever aktiv deltakelse fra toppledelsen. til frontlinjeoperatører. Og den slags engasjement – den typen folk tar personlig eierskap til kvalitet – er bare mulig når folk kan se at deres handlinger har innvirkning.