Private equity. Selve begrepet fremkaller fortsatt beundring, misunnelse og – i hjertet til mange administrerende direktører i det offentlige selskapet – frykt. De siste årene har private equity-selskaper stukket store – og kontroversielle – summer mens de forfølger stadig større oppkjøpsmål. Faktisk vokste den globale verdien av private equity-kjøp større enn 1 milliard dollar fra 28 milliarder dollar i 2000 til 502 milliarder dollar i 2006, ifølge Dealogic, et firma som sporer oppkjøp. Til tross for at private equity-miljøet ble mer utfordrende blant økende renter og større offentlig kontroll, nådde tallet 501 milliarder dollar bare i første halvdel av 2007.

Private equity-firmaers rykte for å øke verdien av investeringene dramatisk. har bidratt til å øke denne veksten. Deres evne til å oppnå høy avkastning tilskrives vanligvis en rekke faktorer: kraftige insentiver både for private equity-porteføljeforvaltere og for driftsledere for virksomheter i porteføljen; den aggressive gjeldsbruken, som gir finansiering og skattefordeler; et bestemt fokus på kontantstrøm og marginforbedring; og frihet fra restriktive offentlige selskapsregler.

Men den grunnleggende årsaken bak private equitys vekst og høye avkastning er noe som har fått lite oppmerksomhet, kanskje fordi det er så åpenbart: firmaenes standardpraksis for å kjøpe virksomheter og deretter, etter å ha styrt dem gjennom en overgang av rask ytelsesforbedring, solgte dem. Denne strategien, som inneholder en kombinasjon av forretnings- og investeringsporteføljestyring, er kjernen i private equitys suksess.

Offentlige selskaper – som alltid kjøper virksomheter med den hensikt å holde på dem og integrere dem i deres virksomhet – kan lønnsomt lære eller låne fra denne buy-to-sell-tilnærmingen. For å gjøre det, må de først forstå hvordan private equity-selskaper bruker det så effektivt.

The Private Equity Sweet Spot

Å kjøpe for å selge kan helt klart ikke være en all- formålsstrategi for offentlige selskaper å vedta. Det gir ikke mening når en ervervet virksomhet vil dra fordel av viktige synergier med kjøperens eksisterende portefølje av virksomheter. Det er absolutt ikke måten et selskap kan tjene på et oppkjøp hvis hovedappel er utsiktene for langsiktig organisk vekst.

Imidlertid, som private equity-selskaper har vist, er strategien ideell når , for å realisere en engangsmulighet på kort til mellomlang sikt for verdiskaping, må kjøpere ta direkte eierskap og kontroll. En slik mulighet oppstår som oftest når en bedrift ikke har blitt aggressivt styrt, og det er også dårligere enn det. Det kan også bli funnet hos bedrifter som er undervurdert fordi potensialet ikke er tydelig. Når de nødvendige endringene for å oppnå verdiheving har blitt gjort – vanligvis over en periode på to til seks år – er det fornuftig for eieren å selge virksomheten og gå videre til nye muligheter. (Faktisk er private equity-selskaper forpliktet til til slutt å avhende virksomhetene; se sidefeltet «How Private Equity Works: A Primer.»)

Fordelene ved å kjøpe for å selge i slike situasjoner er klare – skjønt , igjen, ofte oversett. Vurder et oppkjøp som raskt øker i verdi – genererer en årlig investoravkastning på for eksempel 25% i året de første tre årene – men tjener deretter en mer beskjeden, men fortsatt sunn avkastning på for eksempel 12% Et år. Et private equity-selskap som, etter en buy-to-sell-strategi, selger det etter tre år, vil oppnå 25% årlig avkastning. Et diversifisert offentlig selskap som oppnår identisk driftsresultat med den oppkjøpte virksomheten – men som typisk , har kjøpt den som en langsiktig investering – vil tjene en avkastning som kommer nærmere 12% jo lenger den eier virksomheten. For det offentlige selskapet, utvider det endelige selskapet å holde på virksomheten når de verdiskapende endringene er gjort tilbake.

I de første årene av den nåværende buyout boo m, private equity-selskaper blomstret hovedsakelig ved å anskaffe noncore forretningsenheter til store offentlige selskaper. Under sine tidligere eiere hadde disse virksomhetene ofte led av forsømmelse, uegnet ytelsesmål eller andre begrensninger. Selv om det er godt administrert, kan slike virksomheter ha manglet en uavhengig historie, fordi morselskapet hadde integrert sin virksomhet med andre enheter, noe som gjorde det vanskelig å verdsette virksomhetene. Salg fra offentlige selskaper av uønskede forretningsenheter var den viktigste kategorien av store private equity-oppkjøp frem til 2004, ifølge Dealogic, og de ledende bedriftens bredt beundrede historie om høy investeringsavkastning kommer i stor grad fra oppkjøp av denne typen.

Mer nylig har private equity-selskaper – med sikte på større vekst – vendt oppmerksomheten mot oppkjøpet av hele offentlige selskaper. (Se utstillingen «Private Equity’s New Focus.») Dette har skapt nye utfordringer for private equity-selskaper.I offentlige selskaper har lett realiserte forbedringer i ytelse ofte allerede blitt oppnådd gjennom bedre eierstyring eller aktivisme av hedgefond. For eksempel kan et hedgefond med en betydelig eierandel i et offentlig selskap, uten å måtte kjøpe selskapet direkte, presse styret til å gjøre verdifulle endringer som å selge unødvendige eiendeler eller spinne av en noncore-enhet. Hvis et offentlig selskap må tas privat for å forbedre resultatene, vil sannsynligvis de nødvendige endringene teste et private equity-selskaps implementeringsevner langt mer enn anskaffelsen av en forretningsenhet. Da KKR og GS Capital Partners, private equity-avdelingen til Goldman Sachs, kjøpte Wincor Nixdorf-enheten fra Siemens i 1999, var de i stand til å jobbe med den sittende ledelsen og følge planen om å øke inntektene og marginene. Derimot, siden KKR, Bain Capital og Vornado Realty Trust tok Toys «R» Us privat i 2005, har de måttet erstatte hele toppledelsen og utvikle en helt ny strategi for virksomheten.

Mange spår også at finansiering av store oppkjøp vil bli mye vanskeligere, i det minste på kort sikt, hvis det er en syklisk økning i renten og billig gjeld tørker ut. Og det kan bli vanskeligere for bedrifter å tjene penger på investeringene sine ved å gjøre dem offentlige; gitt det nåværende høye volumet av oppkjøp, kan antall store børsnoteringer belaste aksjemarkedene. evnen til å ta opp nye emisjoner om noen år.

Selv om den nåværende private equity-investeringsbølgen trekker seg tilbake, skjønner imidlertid de distinkte fordelene med buy-to-sell-tilnærmingen – og leksjonene den gir offentlige selskaper – For det første, fordi alle virksomheter i en private equity-portefølje snart vil bli solgt, forblir de i rampelyset og under konstant press for å utføre. Derimot får en forretningsenhet som har vært en del av et portefølje av et offentlig selskap i noen tid og har prestert tilstrekkelig, om ikke spektakulært, generelt ikke prioritert oppmerksomhet fra toppledelsen. I tillegg, fordi hver investering foretatt av et private equity-fond i en virksomhet må avvikles i løpet av fondets levetid, er det mulig å måle nøyaktig kontant avkastning på disse investeringene. Det gjør det enkelt å skape insentiver for fondforvaltere og for ledere som driver virksomheter som er direkte knyttet til kontantverdien som mottas av fondets investorer. Dette er ikke tilfelle med forretningsenhetsledere eller til og med for bedriftsledere i et offentlig selskap.

Videre fordi private equity-selskaper kjøper bare for å selge, de blir ikke forført av den ofte forlokkende muligheten for å finne måter å dele kostnader, evner eller kunder på mellom sine virksomheter. Deres ledelse er mager og fokusert, og unngår sløsing med tid og penger som bedriftssentre, når de er ansvarlige for en rekke løst relaterte virksomheter og som ønsker å rettferdiggjøre deres oppbevaring i porteføljen, ofte pådrar seg en forfengelig søken etter synergi. >

Endelig betyr den relativt raske omsetningen for virksomheter som kreves av et begrenset levetid for et fond at private equity-selskaper får kunnskap raskt. Permira, et av de største og mest vellykkede europeiske private equity fondene, foretok mer enn 30 betydelige oppkjøp og mer enn 20 avhendinger av uavhengige virksomheter fra 2001 til 2006. Få offentlige selskaper utvikler denne dybden av erfaring med å kjøpe, transformere og selge. / p>

Hva offentlige selskaper kan gjøre

Ettersom private equity har gått fra styrke til styrke, har offentlige selskaper flyttet oppmerksomheten bort fra verdiskapingsanskaffelser av den typen private equity gjør. De har i stedet konsentrert seg om synergistiske oppkjøp. Konglomerater som kjøper ubeslektede virksomheter med potensiale for betydelig ytelsesforbedring, slik ITT og Hanson gjorde, har falt av moten. Som et resultat har private equity-selskaper møtt få konkurrenter om oppkjøp i sin søte flekk. Gitt suksessen med private equity, er det på tide for offentlige selskaper å vurdere om de kan konkurrere mer direkte i dette rommet.

Vi ser to alternativer. Den første er å vedta buy-to-sell-modellen. Det andre er å ta en mer fleksibel tilnærming til eierskap av virksomheter, der vilje til å holde på et oppkjøp på lang sikt balanseres av en forpliktelse til å selge så snart ledelsen føler at det ikke lenger kan tilføre ytterligere verdi .

Kjøp for å selge.

Bedrifter som ønsker å prøve denne tilnærmingen i sin rene form, står overfor noen betydelige barrierer. Den ene er utfordringen med å revidere en bedriftskultur som har en buy-to-keep-strategi innebygd.Dette krever at et selskap ikke bare kaster dyp holdning til integriteten til en bedriftsportefølje, men også for å utvikle nye ressurser og kanskje til og med dramatisk endre sine ferdigheter og strukturer.

I USA eksisterer det også en skattebarriere. . Mens private equity-fond, organisert som private partnerskap, ikke betaler selskapsskatt på kapitalgevinster fra salg av virksomheter, skattlegges offentlige selskaper for slike gevinster til normal selskapsrente. Denne selskapsskatteforskjellen blir ikke motvirket av lavere personskatter for investorer i offentlige selskaper. Høyere skatter reduserer attraktiviteten til offentlige selskaper som et middel for å kjøpe virksomheter og selge dem etter å ha økt verdien. Offentlige selskaper i Europa sto en gang overfor en lignende skattebarriere, men i omtrent de siste fem årene har den blitt eliminert i de fleste europeiske land. Dette forbedrer europeiske offentlige selskapers skatteposisjon for kjøp for å selge. (Merk at to skatteproblemer har vært gjenstand for offentlig granskning i USA. Den første – enten børsnoterte private equity-firmaer skal behandles som private partnerskap eller som offentlige selskaper for skattemessige formål – er nært knyttet til saken vi tar opp. . Det andre – om andelen av overskudd som partnere fra private equity-selskaper tjener ved å selge virksomheter i fond under deres ledelse, skal skattlegges til den lave satsen for personlig kapitalgevinst eller den høyere satsen for ordinær personlig inntekt – er ganske tydelig.)

Til tross for hindringene, har noen offentlige selskaper faktisk utviklet en forretningsmodell for kjøp og salg. Faktisk er to mangeårige aktører i mid-market buyouts (de verdsatt mellom $ 30 millioner og $ 1 milliard) offentlige selskaper: American Capital Strategies, som nylig hadde en markedsverdi på rundt $ 7 milliarder dollar, og det britiske baserte 3i, hvis markedsverdi er omtrent 10 milliarder dollar. Begge selskapene fant måter å omgå selskapsgevinstskatten (Storbritannia eliminerte skatten først i 2002) ved å vedta uvanlige organisasjonsstrukturer – et «forretningsutviklingsselskap» i tilfelle American Capital; en «investeringstillit» i tilfelle 3i . Imidlertid setter disse strukturene juridiske og regulatoriske restriksjoner på virksomhetenes virksomhet; for eksempel er det begrensninger i forretningsutviklingsselskapenes mulighet til å kjøpe offentlige selskaper og hvor mye gjeld de kan bruke. Disse begrensningene gjør slike strukturer lite attraktive som kjøretøy for å konkurrere med private equity, i det minste for store buyouts i USA.

Med fjerning av skatteincitamenter over hele Europa har det kommet noen få nye børsnoterte buyout-spillere. . De største er to franske selskaper, Wendel og Eurazeo. Begge har oppnådd sterk avkastning på sine kjøpsinvesteringer. Eurazeo har for eksempel oppnådd en gjennomsnittlig intern avkastning på 53% på Terreal, Eutelsat og Fraikin, de tre store oppkjøpsutgangene de siste fem årene. (I USA, der private selskaper kan velge, som private partnerskap, ikke å være underlagt selskapsskatt, har Platinum Equity blitt et av de raskest voksende private selskapene i landet ved å konkurrere om å kjøpe ut datterselskaper til offentlige selskaper.)

Fremveksten av offentlige selskaper som konkurrerer med private equity i markedet for å kjøpe, transformere og selge virksomheter, kan være til fordel for investorer. Private aksjefond er illikvide og er risikable på grunn av deres høye gjeldsbruk; når investorer har overlevert pengene sine til fondet, har de heller ikke noe å si om hvordan de forvaltes. Som kompensasjon for disse vilkårene, bør investorene forvente høy avkastning. Imidlertid, selv om noen private equity-selskaper har oppnådd god avkastning for sine investorer, er det gjennomsnittlige nettoavkastningsfondet som investorer har gjort på amerikanske oppkjøp på lang sikt omtrent det samme som den totale avkastningen for aksjemarkedet.

Private aksjefondforvaltere har i mellomtiden tjent ekstremt attraktive belønninger, med lite forhåndsinvestering. Som kompensasjon for å ta initiativ til å skaffe penger, administrere investeringer og markedsføre fordelene, har de strukturerte avtaler slik at en stor del av bruttoavkastningen – rundt 30%, etter å ha lagt til administrasjons- og andre avgifter – strømmer til dem. Og tallet tar ikke hensyn til avkastning på personlige investeringer i fondene de forvalter. Offentlige selskaper som følger en buy-to-sell-strategi, som handles daglig i aksjemarkedet og som er ansvarlige for aksjonærene, kan gi en bedre avtale for investorer.

Hvor kan et betydelig antall børsnoterte konkurrenter til private equity dukker opp? Selv om de i prinsippet setter pris på attraksjonene i private equity-strategien, er det få av dagens store offentlige industri- eller serviceselskaper som sannsynligvis vil vedta den. Investorene deres ville være forsiktige.Også få bedriftsledere vil lett gli inn i en mer investeringsadministrert rolle. Private equity-partnere er vanligvis tidligere investeringsbankere og liker å handle. De fleste toppsjefledere er tidligere forretningsenhetsledere og liker å administrere.

Offentlige finansielle selskaper kan imidlertid finne det er lettere å følge en buy-to-sell-strategi. Flere investeringsselskaper kan konvertere til en egenkapitalforvaltningsstil, slik Wendel og Eurazeo gjorde. Flere private equity-selskaper kan bestemme seg for å flyte en hel investeringsportefølje på de offentlige markedene, slik Ripplewood i USA gjorde med det første offentlige tilbudet til RHJ International på børsen i Brussel. Mer erfarne investeringsbanker kan følge ledelsen til Macquarie Bank, som opprettet Macquarie Capital Alliance Group, et selskap som handles på Australian Securities Exchange som fokuserer på muligheter for kjøp og salg. I tillegg kan noen erfarne private equity-forvaltere bestemme seg for å skaffe offentlige penger til et buyout-fond gjennom en børsnotering. (Disse eksemplene skiller seg fra private equity-firmaet Blackstones første børsnotering av firmaet som forvalter Blackstone-fondene, men ikke fondene selv.)

Fleksibelt eierskap.

En strategi for fleksibelt eierskap kan ha større appel til store industri- og serviceselskaper enn å kjøpe for å selge. Under en slik tilnærming holder et selskap på bedrifter så lenge det kan gi betydelig verdi ved å forbedre resultatene og øke veksten. Selskapet er like villig til å avhende disse virksomhetene når det ikke lenger er klart. En beslutning om å selge eller utløse en virksomhet blir sett på som kulminasjonen på en vellykket transformasjon, ikke resultatet av en tidligere strategisk feil. Samtidig står selskapet fritt til å holde på en ervervet virksomhet, noe som gir den en potensiell fordel i forhold til private equity-selskaper, som noen ganger må gi avkall på belønninger de ville ha realisert ved å henge med på investeringer over en lengre periode.

Fleksibelt eierskap kan forventes å appellere mest til selskaper med en portefølje av virksomheter som ikke deler mange kunder eller prosesser. Ta General Electric. Selskapet har gjennom årene demonstrert at konsernledelse virkelig kan tilføre verdi til et mangfoldig sett med virksomheter. GEs bedriftssenter hjelper til med å bygge generelle ledelseskompetanser (som kostnadsdisiplin og kvalitetsfokus) på tvers av virksomhetene og sørger for at brede trender (som offshoring til India og tillegg av tjenestetilbud i produksjonsbedrifter) utnyttes effektivt av dem alle. Til tross for sporadiske samtaler om at GE skal bryte seg, har selskapets ledertilsyn vært i stand til å skape og opprettholde høye marginer på tvers av porteføljen, noe som antyder at det å begrense seg til synergistiske oppkjøp ville være en feil.

Faktisk, med GE er sannsynligvis bedre rustet til å korrigere underprestasjoner enn private equity-selskaper.

For å innse fordelene med fleksibelt eierskap for investorene, må GE imidlertid være årvåken om risikoen for å holde virksomheter etter at konsernledelsen ikke lenger kunne bidra med noen vesentlig verdi. GE er kjent for konseptet med å kutte de nederste 10% av lederne hvert år. For å sikre aggressiv investeringsforvaltning, kunne selskapet, kanskje med mindre kontrovers, sette i gang et krav om å selge hvert år de 10% av virksomhetene med minst potensial for å tilføre verdi.

GE ville selvsagt måtte betale bedriftene gevinstskatter ved hyppige salg. Vi vil hevde at skattebegrensningene som diskriminerer amerikanske offentlige selskaper til fordel for private equity-fond og private selskaper, bør elimineres. Likevel, selv i det nåværende amerikanske skattemiljøet, er det måter for offentlige selskaper å lette denne byrden. For eksempel er ikke spin-offs, der eierne av morselskapet mottar eierandeler i en nylig uavhengig enhet, de samme begrensningene; etter en spin-off, kan enkeltaksjonærer selge aksjer i den nye virksomheten uten å betale selskapsgevinstskatt.

Vi har ikke funnet noen store offentlige selskaper i industri- eller servicesektoren som eksplisitt forfølger fleksibelt eierskap som en måte for å konkurrere i private equity sweet spot. Selv om mange selskaper går gjennom perioder med aktivt salg av virksomheter, er formålet vanligvis å gjøre en altfor diversifisert portefølje mer fokusert og synergistisk, for ikke å realisere verdi av vellykkede resultatforbedringer.Selv de oppkjøpende konglomeratene, som ITT og Hanson, som målrettet målrettet resultatmessige forbedringsmuligheter, var til slutt ikke villige til å selge eller utløse virksomheter når de ikke lenger kunne øke verdien – og dermed hadde vanskelig for å opprettholde inntjeningsveksten. Men med tanke på suksessen med private equity-modellen, må selskapene revurdere de tradisjonelle tabuene om å selge virksomheter.

Velge og gjennomføre en porteføljestrategi

Som vi har sett, konkurrerer vi med private equity-tilbud offentlige selskaper en betydelig mulighet, men det er ikke lett å kapitalisere på. Ledere trenger ferdigheter i å investere (både kjøpe og selge) og i å forbedre driftsledelsen. Utfordringen ligner på en bedrifts restrukturering – bortsett fra at den må gjentas igjen og igjen. Det er ingen avkastning til virksomheten som vanlig etter at dreneringsarbeidet til en transformasjon er fullført.

Konkurranse med private equity som en måte å skape aksjonærverdi vil være fornuftig først og fremst for selskaper som eier en portefølje av virksomheter som ikke er er ikke tett knyttet. (For mer informasjon om utvalget av investeringsmetoder som fond og kjøpere bruker, se sidefeltet «Kartlegge potensielle porteføljestrategier.») Når du skal avgjøre om det er et godt trekk for din bedrift, må du stille deg selv noen tøffe spørsmål:

Kan du se og verdsette bedrifter med forbedringsmuligheter riktig? For hver avtale et private equity-selskap avslutter, kan det proaktivt skjerme dusinvis av potensielle mål. Mange bedrifter bruker mer kapasitet på dette enn til noe annet. Private equity-forvaltere kommer fra investeringsbank eller strategirådgivning, og har ofte også forretningserfaring. De bruker sine omfattende nettverk av forretnings- og økonomiske forbindelser, inkludert potensielle budpartnere, for å finne nye avtaler. Deres ferdigheter i å forutsi kontantstrømmer gjør det mulig for dem å jobbe med høy gjeldsgrad, men akseptabel risiko. Et offentlig selskap som vedtar en buy-to-sell-strategi i minst en del av sin virksomhetsportefølje, må vurdere dets evner i disse reas, og hvis de mangler, avgjøre om de kan anskaffes eller utvikles.

Har du ferdighetene og erfaringene til å gjøre en virksomhet med dårlig prestasjon til en stjerne? Private equity-selskaper utmerker seg vanligvis ved å sette sterke, høyt motiverte ledergrupper sammen. Noen ganger innebærer det ganske enkelt å gi nåværende ledere bedre ytelsesinsentiver og mer autonomi enn de har kjent under tidligere eierskap. Det kan også medføre ansettelse av ledertalent fra konkurransen. Eller det kan bety å jobbe med en stall av «serieentreprenører», som, selv om de ikke er i firmaets stab, har jobbet mer enn én gang med firmaet om oppkjøpsoppdrag.

Gode private equity-selskaper utmerker seg også på identifisere en eller to kritiske strategiske spaker som driver forbedret ytelse. De er kjent for utmerket økonomisk kontroll og for et nådeløst fokus på å forbedre ytelsesgrunnlaget: inntekter, driftsmarginer og kontantstrøm. Pluss en styringsstruktur som kutter ut et lag av ledelse — private equity-partnere spiller rollen som både konsernledelsen og konsernstyret — lar dem ta store beslutninger raskt.

I løpet av mange oppkjøp bygger private equity-selskaper sine erfaringer med omvendinger. og finpusse teknikker for forbedring av inntekter og marginer. Et offentlig selskap må vurdere om det har en lignende historie og ferdigheter, og i så fall om nøkkelledere kan frigjøres til å påta seg nye transf ormasjonsutfordringer.

Merk imidlertid at mens noen private equity-selskaper har driftspartnere som fokuserer på forbedring av forretningsytelsen, har de fleste ikke styrke og dybde i driftsledelsen. Dette kan være et trumfkort for et offentlig selskap som vedtar en buy-to-sell-strategi og konkurrerer med private equity-aktørene.

Kan du klare en jevn strøm av både oppkjøp og salg? Private equity selskaper vet hvordan de skal bygge og administrere en M & En rørledning. De har en sterk forståelse av hvor mange mål de trenger for å evaluere for hvert bud og sannsynligheten for at et bud vil lykkes. De har disiplinerte prosesser som hindrer dem i å legge inn bud bare for å oppnå et årlig mål for å investere i avtaler.

Minst like viktig er private equity-selskaper dyktige til å selge virksomheter ved å finne kjøpere som er villige til å betale en vare pris, av økonomiske eller strategiske årsaker, eller ved å lansere vellykkede børsnoteringer. Faktisk utvikler private equity-selskaper en exitstrategi for hver virksomhet under oppkjøpsprosessen. Antakelser om utgangspris er sannsynligvis den viktigste faktoren i deres verdsettelse av mål – og blir kontinuerlig overvåket etter avtaler. Et offentlig selskap må ikke bare vurdere dets evne, men også dets vilje til å bli ekspert på å kaste sunne virksomheter.

Hvis du komfortabelt kan svare ja på de tre spørsmålene, må du neste gang vurdere hva slags porteføljestrategi du vil følge.

Fleksibelt eierskap synes å være bedre enn en streng buy-to-sell-strategi i prinsippet fordi den lar deg ta beslutninger basert på oppdaterte vurderinger av hva som vil skape mest verdi. Men en fleksibel eierstrategi holder alltid risikoen for selvtilfredshet og fristelsen til å holde virksomhetene for lange: En stabil bedriftsportefølje krever tross alt mindre arbeid. Dessuten er en strategi for fleksibelt eierskap vanskelig å kommunisere med klarhet til investorer og til og med dine egne ledere, og kan føre til at de føler seg usikre på hva selskapet vil gjøre videre.

Vår forventning er at finansielle selskaper sannsynligvis vil velge en buy-to-sell-tilnærming som, med raskere pendling av porteføljevirksomhetene, avhenger mer av finansiering og investeringskompetanse enn av driftsevne. Det er mer sannsynlig at industri- og serviceselskaper foretrekker fleksibelt eierskap. Selskaper med en sterk ankeraksjonær som kontrollerer en høy andel av aksjen, tror vi, kan ha lettere for å kommunisere en fleksibel eierstrategi enn selskaper med en bred aksjonærbase.

Bli med i Fray

Private equitys fenomenale vekst har gitt opphav til intens offentlig debatt. Noen klager over at private equity i hovedsak handler om stripping og profitering av kapital, med private equity-investorer, partnere og ledere som tar urettferdig fordel av skattefradrag og regulatoriske smutthull for å tjene uskikkelige mengder penger fra tvilsom kommersiell praksis. Andre forsvarer private equity som en generelt overlegen måte å administrere virksomheter på.

Vår egen oppfatning er at suksessen til private equity-selskaper hovedsakelig skyldes deres unike buy-to-sell-strategi, som er ideell for å forynge understyrte virksomheter som trenger en periode i intensivbehandling. Private equity har hatt en urettferdig skattefordel, men dette har primært vært på grunn av selskapsgevinstskatter, ikke private equity-firmaers bruk av rentebetalinger på gjeldsfinansiering for å skjerme fortjeneste fra skatt. (Offentlige selskaper kan tross alt også finansiere oppkjøp og andre investeringer med lånte penger.) De høye fordelene som private equity-partnere nyter, gjenspeiler verdien de skaper – men også investorers noe overraskende vilje til å investere i private equity-fond til gjennomsnittlige renter på avkastning, som i forhold til risiko ser ut til å være lav.

Vi mener det er på tide for flere offentlige selskaper å overvinne sin tradisjonelle motvilje mot å selge en bedrift som gjør det bra og se etter muligheter for å konkurrere i private equity søt sted. (En slik endring vil bli fremskyndet hvis USA og andre regjeringer fulgte ledelsen fra europeiske nasjoner i å utjevne skattevilkårene.) Offentlige selskaper kunne da dra nytte av mulighetene som en buy-to-sell-strategi gir. Investorer vil også ha fordel, ettersom større konkurranse i dette rommet vil skape et mer effektivt marked – et der private equity-partnere ikke lenger var så sterkt favorisert fremfor investorene i fondene sine.