360-graders tilbakemelding er et av de mest brukte – og misbrukte – verktøyene i ytelsesstyringsstakken. I denne artikkelen vil vi pakke ut hva som egentlig er en 360-graders tilbakemelding, forskjellen mellom en 360-graders gjennomgang og en 360-graders tilbakemelding, hva er de hyppigste årsakene til at selskaper bruker den, dens begrensninger og hovedrisiko, samt noen vanlige feil i å bruke dem.

Artikkelen er basert på den fremste litteraturen innen industriell / organisasjonspsykologi, da den har veldig god innsikt i emnet.

Så gjør deg klar for massevis med nyttig info J

Hva er forskjellen mellom en 360-graders gjennomgang / vurdering / evaluering og en 360-graders tilbakemelding?

En 360-graders gjennomgang er ikke nødvendigvis den samme tingen som en 360-graders tilbakemelding. Forskjellen er i hvordan resultatene brukes i selskapet.

En 360-graders tilbakemelding er en prosess der en gitt korrekturleser får innspill til ytelsen sin (eller andre kriterier som atferd, kompetanse og oppnådde resultater) fra en rekke forskjellige personer som har forskjellige arbeidsforhold med korrekturleseren (for eksempel kan de være direkte rapporter, leder, jevnaldrende og andre interne kunder). Målet er å gi de anmeldte omfattende innspill til hvordan hun kan forbedre seg, og vanligvis tjener disse resultatene ikke noe annet formål i selskapet.

En 360-graders gjennomgang har derimot lignende funksjoner. , men resultatene blir vanligvis matet inn i en slags beslutningsprosess, der ansatte har sin fremtid bestemt når det gjelder kampanjer, kompensasjon og så videre og så videre. I disse vurderingene blir rangeringer vanligvis gjennomsnittsberegnet og brukt for å rangere ansatte, og disse rangeringene brukes videre til å bestemme hvem som for eksempel skal promoteres.

I begge tilfeller kan innspillene være enten kvalitative eller kvantitativ, eller begge deler. Kvantitativ innspill er i form av rangeringer basert på spesifikke kriterier som atferd og kompetanse. Hos Google blir for eksempel ansatte gjennomgått i en rekke atferd som «leverer kvalitetsresultater uten behov for håndholding» på en skala fra «under forventningene» til «overgår forventningene.» Kvalitative innspill derimot, har en tendens til å komme i form av en fortelling som kanskje eller ikke blir guidet. På Netflix er det for eksempel en strukturert tilbakemeldingsprosess hver sjette måned hvor folk oppfordres til å gi hverandre tilbakemeldinger på start / stopp / fortsett-rammen. Hvis alle – det vil si underordnede, kolleger og leder – som omgir en ansatt, gir dem tilbakemeldinger, vi kan kalle det en 360-graders tilbakemelding, men vi kommer litt inn på det.

For å hjelpe deg videre, la oss snakke litt mer om hva tilbakemelding er og hva en anmeldelse er.

Hva er tilbakemelding?

Oxford Dictionary definerer tilbakemelding blant annet som «The modification or control of en prosess eller et system etter dets resultater eller effekter, for eksempel i en biokjemisk vei eller atferdsmessig respons. ” Noen eller noe samler informasjon om seg selv og endrer informasjon deretter.

Når føttene berører gulvet, forteller reaksjonen som kraften til foten som berører overflaten (i dette tilfellet i motsatt retning), at vi er tråkke på en fast overflate, som støtter vekten vår. Derfor fortsetter vi å gå. På den annen side, hvis vi tråkker på en mykere eller ustabil overflate, bruker vi forskjellen i nyansene i denne reaksjonen til å kalibrere trinnene våre, for eksempel å avvike fra kursen vår.

Når vi snakker med mennesker vi også får konstant tilbakemelding på fremdriften i samtalen. De som snakker med oss kan for eksempel vise varierende kroppsspråk som sender oss informasjon om hvorvidt samtalen har blitt oppfattet som hyggelig, interessant, kjedelig osv. Og ofte tjener denne tilbakemeldingen fra andre som grunnlag for at vi kan endre vår oppførsel i henhold til våre mål. En komiker kan føle fraværet av latter og øyekontakt fra publikum for å endre vitsene han bruker på sin stand-up-konsert med det endelige målet å få dem til å le.

Tilbakemelding på jobben

På jobben har tilbakemeldinger et par mer spesifikke betydninger.

Først kaller vi tilbakemelding for samtalene fulle av angst vi har med lederne våre på slutten av en prestasjonsanmeldelse, der vi får informasjon om vår ytelse, styrker og svakheter, om forfremmelser og lønnsøkninger, og så videre og så videre.

For det andre kaller vi det tilbakemelding når noen på jobben gir oss en slags retning på vår atferd og / eller jobb output, for eksempel når vår kollega forteller oss at vi bør vurdere å ikke forstyrre dem så mye under en samtale, eller når vi får beskjed om at vi ikke forbereder ansettelsesledere ordentlig på intervjuene med potensielle kandidater.

Hva er en anmeldelse?

Når vi søker etter betydningen av ordet «vurdering», som ofte brukes om hverandre med «anmeldelse» som i «ytelsesvurdering» eller «ytelsesvurdering», forteller Google oss at «vurdering» er anslaget til naturen, kvaliteten eller dyktigheten til noen eller noe. Google gir oss som synonymer evaluering, vurdering, estimering, analyse og mening.

Basert på denne definisjonen kan vi slutte at en anmeldelse er mer enn en enkel tilbakemelding: Det er tilbakemelding som prøver å kvantifisere noe om ansatte for å ta avgjørelser og kompensasjon og talenthåndtering.

Det er lett å forstå hva vi snakker om: Mange selskaper strukturerer sine ytelsesanmeldelser basert på » hva og hvordan ”paradigme (hvor henholdsvis” hva ”og“ hvordan ”betyr atferd og resultater blir vurdert).

På atferdssiden blir de ansatte bedt om å vurdere hverandre på frekvensen som noen viser atferd relatert til «teamarbeid». Dermed kan vi lære at våre kolleger tror at jeg «ve rk som et team ”” alltid ”eller“ konsekvent. ”

Denne tilbakemeldingen er selvfølgelig tilbakemelding som vi kan rette opp på. Det er selvfølgelig det selskaper som bruker 360-graders tilbakemelding håper på: at jeg fortsetter å «jobbe som et team» (hva det enn betyr) gitt at kollegene mine erkjenner at jeg gjør dette med «konsekvent».

Men om et øyeblikk vil vi se at det ikke alltid er tilfelle.

De sprø gradene: hvem gir tilbakemelding til hvem?

Den første diskusjonen om at ordet «360-graders tilbakemelding ”reiser er spørsmål om å bruke geometri-analogien som en måte å beskrive hvem som vil gjennomgå hvem i en tilbakemeldings- eller ytelsesanalyseprosess.

Bedrifter kaller» 360-graders «en tilbakemeldings- og / eller ytelsesanalyseprosess der en ansatt får innspill fra et sett med forskjellige personer, for eksempel:

• Den som vurderer selve (den såkalte selvgjennomgangen, eller selvvurderingen);
• Kollegaer (de som rapporterer til samme leder, eller som tilhører samme team / gruppe)
• Interne klienter, eller de som spiser direkte fra korrekturlesers arbeid
• Manager
• Direkte rapporter, eller de som re port til korrekturleseren

Som du kan utlede, betyr 360-graders tilbakemelding fra alle «retninger» i org-diagrammet, dvs. nedenfra (direkte rapporter), fra sidene (jevnaldrende og interne kunder), og ovenfra (leder).

Til side: prøv å slippe geometri-analogien

Så langt så bra.

Problemet er at mange HR-fagpersoner prøver å bruke den samme «gradersanalogien «For å beskrive andre typer prosesser. Så blir ting mer forvirrende. Noen refererer til 90-graders tilbakemeldinger som den der bare lederen vurderer sin direkte rapport. Andre refererer til 180-graders tilbakemelding som summen av en 90-graders tilbakemelding (leder) og en egenvurdering. Noen trenere snakker til og med om 720-graders tilbakemelding (ja, ikke sant!), Hvor personen i tillegg til folk på jobben også mottar innspill fra sine familiemedlemmer.

Etter vår mening er det altfor forvirrende, så vi foreslår at du slår «grad» -analogien helt til fordel for et mer presist og mindre forvirrende begrep: tilbakemelding fra flere rater, eller gjennomgang av flere rater, som er begrepet brukt av organisasjons- og industripsykologer som oppfant praksis.

Rangeringskriterier

Som vi har sett ovenfor, er en 360-graders tilbakemelding en prosess der noen blir vurdert av et sett med jevnaldrende, interne kunder, leder, direkte rapporter i en rekke kriterier som kan være verdier, kompetanse, atferd, prestasjoner og resultater.

AB Inbev (det gigantiske bryggeriet) har for eksempel en årlig 360-graders gjennomgang for ledere som er basert på et sett med observerbar atferd hentet fra selskapets kjerneverdier. Dette er den vanligste typen 360-graders gjennomgang.

Rangeringskriterier kan også variere basert på en rekke variabler. La oss se på det.

Et smorgasbord av kriterier

360-graders tilbakemeldingskriterier kan variere basert på forholdet mellom anmelder og korrekturleser. For eksempel kan ansatte gjennomgå lederne sine på kompetanse knyttet til ledelse og personadministrasjon.

Kriterier kan også variere avhengig av arten til vurderingen. For eksempel kan en programvareutvikler bli vurdert i de tekniske ferdighetene som kreves av noen på ansiennitetsnivået.

Kriteriene kan endelig variere avhengig av nivået / ansienniteten til en anmelders rolle. For eksempel må «ledelsen» som forventes av en administrerende direktør være ganske forskjellig fra den som forventes av en mellomleder.

I dette tilfellet må den observerbare oppførselen stamme fra «ledelse» som vil bli brukt til å gjennomgå konsernsjefen. (som har en svært kompleks jobb) vil være forskjellig fra den som ble brukt til å gjennomgå mellomlederen (som har en lav kompleksitetsjobb).

Hvorfor bruke 360-graders tilbakemelding?

Ytelsesgjennomganger har to hovedmål:

• Utvikle – det vil si forbedre – de ansattes ytelse, og
• Driv / informer folk om avgjørelser , for eksempel hvem som skal promoteres, overføres, sparkes eller tjene kompensasjonsøkninger og ytelsesbonuser.

360-graders tilbakemeldinger (versus lederanmeldelser) brukes av to hovedårsaker. Disse er for å:

• Forbedre oppfatningen av rettferdighet hos deltakerne i prosessen, og
• Forbedre nøyaktigheten av evalueringene

Å øke deltakernes oppfatning av rettferdighet er et edelt mål: forskning (Moorman, 1991; Konovsky & Cropanzano, 1991) viser at vurderinger med flere vurderinger forbedrer oppfatningen av rettferdighet fra ansatte mot en prosess for gjennomgang av ytelse. Og mer oppfattet rettferdighet bygger tillit, øker engasjementet for organisasjonen og forbedrer jobbtilfredshet.

Vitenskap viser også at en slags egenvurdering betydelig øker ansattes oppfatning av rettferdighet i en prestasjonsanalyse. Det antas at ansatte føler seg ganske behandlet fordi de har en aktiv stemme i prosessen.

Vitenskapen viser også at å legge til flere korrekturlesere forbedrer holdningen til ansatte til en prestasjonsanmeldelse, spesielt ledere som får anmeldelser fra jevnaldrende (Bernardin , et al., 1993).

Så hvis målet ditt er å øke oppfatningen av rettferdighet overfor ytelsesgjennomgangsprosessen, kan en komponent med flere rangeringer være positiv.

Hvorfor ikke bruk en 360-graders tilbakemelding

Å øke nøyaktigheten av rangeringer er et annet mål som HR-avdelingene ofte forventer for å rettferdiggjøre bruken av 360-graders tilbakemelding. Oppgaven er at mangfoldet av perspektiver reduserer innvirkningen som en partisk anmelder (det vil si med veldig sterke positive eller negative utsikter) har på de endelige vurderingene.

Men hvis vi på den ene siden, så at flere korrekturlesere (og en egenvurdering), kan øke oppfatningen av rettferdighet og holdning til prosessen, er det ingen vitenskapelige bevis for at disse tilleggsklassifiseringene øker nøyaktigheten av rangeringene som mottas av en korrekturleser.

Sjokkerende, ikke sant?

Vitenskapen viser at «nøyaktighets» -argumentet for 360-graders tilbakemelding er ganske skjørt. Avhengig av hvordan resultatene brukes, synker nøyaktigheten av rangeringene brått.

Dette er tilfelle når anmeldelser brukes til å ta / informere folk om avgjørelser (som for eksempel hvem som skal forfremmes, overføres, sparkes eller har kompensasjonsjusteringer). I disse tilfellene blir rangeringene oppblåst over hele linja, dvs. i gjennomsnitt, vurderer anmelderne de som blir behandlet mer positivt eller velvillig hvis de tror at resultatene vil bli brukt for slike typer avgjørelser (Murphy og Cleveland 1995: 246). tilbakemeldinger fra flere korrekturlesere brukes til beslutningstaking og ikke bare for utviklingsformål, applikatorer må forberede seg på resultater som potensielt er forurenset av evalueringsfeil som kan gjøre dem umulig å skille gode resultater av middelmådige ytelser, og som kan begrense verdien av slike evalueringer utviklingsformål. ”

Andre risikoer ved 360-graders tilbakemelding

I en nøkkelartikkel for enhver personell som ønsker å forstå mer om 360-graders anmeldelser og tilbakemeldinger, diskuterer Angelo DeNisi og Avraham Kluger fordeler, ulemper og beste praksis for å ta i bruk disse kraftige verktøyene for ytelsesstyring.

En av de største risikoene som forskerparet trekker frem, er at tilbakemeldingen som får motta, fører til at anmelderen stiller spørsmål ved bildet hun har av seg selv. Ifølge dem kan dette forverre hennes evne til å vokse betydelig, det vil si forbedre ytelsen basert på mottatte tilbakemeldinger: «Hvis tilbakemeldingen fokuserer på selvbildet til den vurderte, enten det er personlig eller fordi det er nært knyttet til selvbilde som vurderes av, den påfølgende ytelsen til den vurderte personen har en tendens til å lide. ”

På den annen side ser vi hos Qulture.Rocks at flere selskaper insisterer på å presentere sine ansatte for resultatrapporteringsrapporter. (enten 360 grader eller ikke) som inkluderer en slags sammenligning mellom egenvurderingsvurderingene og de fra andre grupper av korrekturlesere, som jevnaldrende, leder og direkte rapporter. Ifølge DeNisi og Klugger forverrer slike komparative presentasjoner sjanser for forbedring.

Beste fremgangsmåter for implementering av 360-graders vurderinger

Vi har allerede sett hva 360-graders tilbakemeldinger er, hvordan de fungerer, hva er deres mål og viktigste nøkkelrisiko Vi tror den beste måten t o avslutningen på denne artikkelen er med praktiske, vitenskapsbaserte anbefalinger om hvordan du kan bruke dette verktøyet mer effektivt (og med mindre ulempe for organisasjonskulturen og ansattes ytelse).

• Ikke bruk 360-graders tilbakemeldingsresultater for å ta folk avgjørelser (for eksempel hvem som skal promoteres, overføres, sparkes eller få bonuser): Som vi har sett, øker dette prosessrelatert angst, forverrer sjansene for prestasjonsgevinster fra anmeldere og forverrer nøyaktigheten av tilbakemeldingene (dvs. rangeringer blir oppblåst) anmeldelser med anmeldelser mottatt fra andre, som leder, jevnaldrende og direkte rapporter, kan føre til at anmeldere stiller spørsmål ved deres selvbilde, noe som betydelig demper sjansene for ytelsesforbedringer etter prosessen.
• Oppfordre deltakerne til å gi kvalitativ vurderinger: den viktigste delen av prosessen er den kvalitative komponenten i tilbakemeldingen eller gjennomgangen, som tar fokuset fra vurderingene og øker sjansene for ytelsesforbedringer
• Oppfordre deltakerne til å gi feedforward: En annen grunnleggende del av de prosess som ofte blir oversett når det er rangeringer, er fremføringen, det vil si veiledningen som korrekturleseren får om hvordan hun faktisk kan forbedre seg, det vil si hvordan hun kan handle annerledes i fremtiden