La retroalimentación de 360 grados es una de las herramientas más utilizadas (y mal empleadas) de la pila de gestión del rendimiento. En este artículo, analizaremos lo que en realidad es una retroalimentación de 360 grados, la diferencia entre una revisión de 360 grados y una retroalimentación de 360 grados, cuáles son las razones más frecuentes por las que las empresas la usan, sus limitaciones y principales riesgos, así como algunos errores comunes al aplicarlos.

El artículo se basa en la literatura más destacada de la psicología industrial / organizacional, ya que tiene muy buenos conocimientos sobre el tema.

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¿Cuál es la diferencia entre una revisión / valoración / evaluación de 360 grados y una retroalimentación de 360 grados?

Una revisión de 360 grados no es necesariamente lo mismo como una retroalimentación de 360 grados. La diferencia está en cómo se utilizan los resultados dentro de la empresa.

Una retroalimentación de 360 grados es un proceso en el que una persona revisada recibe información sobre su desempeño (u otros criterios como comportamientos, competencias y resultados obtenidos) de varias personas diferentes que tienen diferentes relaciones de trabajo con el examinado (por ejemplo, pueden ser subordinados directos, gerentes, pares y otros clientes internos). El objetivo es brindar a la persona que revisa información valiosa sobre cómo puede mejorar y, por lo general, estos resultados no tienen otro propósito dentro de la empresa.

Una revisión de 360 grados, por otro lado, tiene un funcionamiento similar , pero sus resultados generalmente se incorporan a algún tipo de proceso de toma de decisiones, donde los empleados deciden su futuro en términos de promociones, compensación, etc. En estas revisiones, las calificaciones generalmente se promedian y se usan para clasificar a los empleados, y estas clasificaciones se usan además para decidir quién obtiene un ascenso, por ejemplo.

En ambos casos, la entrada puede ser cualitativa o cuantitativo, o ambos. La información cuantitativa se presenta en forma de calificaciones basadas en criterios específicos como comportamientos y competencias. En Google, por ejemplo, se evalúa a los empleados en una serie de comportamientos, como «ofrece resultados de calidad sin necesidad de agarrarlos de la mano» en una escala de «por debajo de las expectativas» a «supera las expectativas». La información cualitativa, por otro lado, tiende a vienen en forma de una narrativa que puede o no ser guiada. En Netflix, por ejemplo, hay un proceso estructurado de retroalimentación cada 6 meses donde se alienta a las personas a retroalimentarse entre sí sobre el marco de inicio / parada / continuación. Si todos – es decir, los subordinados, los compañeros y el gerente, que rodea a un empleado, les brindan comentarios, podríamos llamarlos comentarios de 360 grados, pero lo analizaremos en un momento.

Para ayudarlo más, hablemos un poco más sobre qué es la retroalimentación y qué es una revisión.

¿Qué es la retroalimentación?

El Diccionario Oxford define la retroalimentación, entre otras cosas, como «La modificación o el control de un proceso o sistema por sus resultados o efectos, por ejemplo, en una vía bioquímica o en una respuesta conductual «. Alguien o algo recopila información sobre sí mismo y cambia la información en consecuencia.

Cuando nuestros pies tocan el suelo, la reacción que genera la fuerza de nuestro pie tocando la superficie (en este caso en la dirección opuesta) nos dice que es pisar una superficie firme, que soporte nuestro peso. Por tanto, seguimos caminando. Por otro lado, si pisamos una superficie más blanda o inestable, usamos la diferencia en los matices de esta reacción para recalibrar nuestros pasos, desviándonos quizás de nuestro rumbo, por ejemplo.

Cuando hablamos con personas también recibimos comentarios constantes sobre el progreso de la conversación. Quienes nos hablan pueden, por ejemplo, mostrar un lenguaje corporal variable que nos envía información sobre si la conversación ha sido percibida como agradable, interesante, aburrida, etc. Y, a menudo, esta retroalimentación recibida de otros nos sirve como base para cambiar nuestra comportamiento acorde a nuestras metas. Un comediante puede sentir la ausencia de risa y contacto visual de la audiencia para cambiar los chistes que usa en su actuación con el objetivo final de hacer que se rían.

Comentarios en el trabajo

En el trabajo, la retroalimentación tiene un par de significados más específicos.

Primero, llamamos retroalimentación a aquellas conversaciones llenas de ansiedad que tenemos con nuestros gerentes al final de una revisión de desempeño, donde recibimos información sobre nuestro desempeño, fortalezas y debilidades, sobre promociones y aumentos de salario, y así sucesivamente.

En segundo lugar, lo llamamos retroalimentación cuando alguien en el trabajo nos da algún tipo de dirección sobre nuestros comportamientos y / o trabajo resultados, como cuando nuestro colega nos dice que deberíamos considerar no interrumpirlos tanto durante una conversación, o cuando nos dicen que no estamos preparando adecuadamente a los gerentes de contratación para sus entrevistas con posibles candidatos.

¿Qué es una reseña?

Cuando buscamos el significado de la palabra «evaluación», que a menudo se usa indistintamente con «revisión» como en «evaluación de desempeño» o «revisión de desempeño», Google nos dice que «evaluación» es la estimación de la naturaleza, calidad o habilidad de alguien o algo. Google nos da como sinónimos evaluación, juicio, estimación, análisis y opinión.

Según esta definición, podemos inferir que una reseña es más que una retroalimentación simple: es una retroalimentación que intenta cuantificar algo sobre los empleados para tomar decisiones sobre compensación y gestión del talento.

Es fácil entender de qué estamos hablando: muchas empresas estructuran sus evaluaciones de desempeño en función de » qué y cómo ”paradigma (dónde“ qué ”y“ cómo ”significan, respectivamente, comportamientos y resultados evaluados).

En el lado del comportamiento, se pide a los empleados que se revisen entre sí sobre la frecuencia con la que alguien muestra comportamientos relacionados con el «trabajo en equipo». Por lo tanto, podemos aprender que nuestros colegas piensan que «wo rk como equipo ”“ siempre ”o“ consistentemente ”.

Esta retroalimentación es, por supuesto, retroalimentación con la que podemos corregir nuestro comportamiento. Eso es, por supuesto, lo que esperan las empresas que utilizan la retroalimentación de 360 grados: que yo siga «trabajando en equipo» (sea lo que sea que eso signifique) dado que mis colegas reconocen que lo hago con «coherencia».

Pero veremos en un minuto que ese no es siempre el caso.

Esos grados locos: ¿quién le da retroalimentación a quién?

La primera discusión que el mismo término «360 grados La retroalimentación ”plantea la cuestión de utilizar la analogía de la geometría como una forma de describir quién revisará a quién en un proceso de retroalimentación o revisión del desempeño.

Las empresas llaman» 360 grados «a un proceso de retroalimentación y / o revisión del desempeño donde un empleado recibe aportes de un conjunto de personas diferentes, como:

• La persona revisada (la llamada autoevaluación o autoevaluación);
• Compañeros (aquellos que reportan al mismo gerente o que pertenecen a un mismo equipo / escuadrón)
• Clientes internos, o aquellos que se alimentan directamente del trabajo del evaluado
• Gerente
• Informes directos, o aquellos que están portar al examinado

Como puede inferir, 360 grados significa que la retroalimentación proviene de todas las «direcciones» del organigrama, es decir, desde abajo (informes directos), desde los lados (pares y clientes internos) y desde arriba (gerente).

Un aparte: trate de deshacerse de la analogía de la geometría

Hasta ahora todo bien.

El problema es que muchos profesionales de RR.HH. intentan utilizar la misma «analogía de grado». «Para describir otros tipos de procesos. Entonces las cosas se vuelven mucho más confusas. Algunos se refieren a la retroalimentación de 90 grados como aquella en la que solo el gerente revisa su subordinado directo. Otros se refieren a la retroalimentación de 180 grados como la suma de un Retroalimentación de 90 grados (del gerente) y una autoevaluación. Algunos entrenadores incluso hablan de retroalimentación de 720 grados (¡sí, claro!), Donde además de las personas en el trabajo, la persona también recibe aportes de sus familiares.

En nuestra opinión, eso es demasiado confuso, por lo que sugerimos que abandone por completo la analogía del «grado» en favor de un término más preciso y menos confuso: comentarios de varios evaluadores o revisión de varios evaluadores, que es el término utilizado por el psicólogos organizacionales e industriales que inventaron la práctica.

Criterios de calificación

Como hemos visto anteriormente, una retroalimentación de 360 grados es un proceso donde una persona es revisada por un conjunto de pares, clientes internos, líder, subordinados directos en una serie de criterios que pueden ser valores, competencias, comportamientos, logros y resultados.

AB Inbev (la cervecería gigante) , por ejemplo, tiene una revisión anual de 360 grados para líderes que se basa en un conjunto de comportamientos observables derivados de los valores fundamentales de la empresa. Este es el tipo más común de revisión de 360 grados.

Los criterios de calificación también pueden variar según una serie de variables. Veamos eso.

Una mezcla heterogénea de criterios

Los criterios de retroalimentación de 360 grados pueden variar según la relación entre el revisor y el revisor. Por ejemplo, los empleados pueden revisar a sus gerentes sobre las competencias relacionadas con el liderazgo y la gestión de personas.

Los criterios también pueden variar según la naturaleza del trabajo del examinado. Por ejemplo, un desarrollador de software puede ser evaluado en las habilidades técnicas requeridas de alguien en su nivel de antigüedad.

Los criterios finalmente pueden variar según el nivel / antigüedad de la función de un evaluador. Por ejemplo, el «liderazgo» que se espera de un CEO debe ser bastante diferente al esperado de un gerente medio.

En este caso, los comportamientos observables derivados del «liderazgo» que se utilizarán para revisar al CEO (que tiene un trabajo muy complejo) será diferente del que se usa para revisar el gerente medio (que tiene un trabajo de baja complejidad).

¿Por qué utilizar la retroalimentación de 360 grados?

Las revisiones de desempeño tienen dos objetivos principales:

• Desarrollar, es decir, mejorar, el desempeño de los empleados y
• Impulsar / informar las decisiones de las personas. , como quién debería ser promovido, transferido, despedido o ganar aumentos de compensación y bonificaciones de rendimiento.

Los comentarios de 360 grados (frente a las opiniones de los gerentes) se utilizan por dos razones principales. Estos son para:

• Mejorar la percepción de equidad de los participantes en el proceso y para
• Mejorar la precisión de las evaluaciones

Aumentar la percepción de equidad de los participantes es un objetivo noble: la investigación (Moorman, 1991; Konovsky & Cropanzano, 1991) muestra que las revisiones de varios evaluadores mejoran la percepción de equidad de los empleados hacia una proceso de revisión del desempeño. Y una mayor equidad percibida genera confianza, aumenta el compromiso con la organización y mejora la satisfacción laboral.

La ciencia también demuestra que algún tipo de autoevaluación aumenta significativamente la percepción de equidad de los empleados en una evaluación de desempeño. Se cree que los empleados se sienten tratados de manera justa porque tienen una voz activa en el proceso.

La ciencia también demuestra que agregar más revisores mejora la actitud de los empleados hacia una revisión del desempeño, especialmente los gerentes que reciben revisiones de sus pares (Bernardin , et al., 1993).

Entonces, si su objetivo es aumentar la percepción de equidad hacia el proceso de revisión del desempeño, un componente de varios evaluadores puede ser positivo.

¿Por qué no utilice una retroalimentación de 360 grados

Aumentar la precisión de las calificaciones es otro objetivo que los departamentos de recursos humanos esperan con frecuencia para justificar el uso de la retroalimentación de 360 grados. La tesis es que la multitud de perspectivas reduce el impacto que tiene un revisor sesgado (es decir, con una perspectiva positiva o negativa muy fuerte) en las calificaciones finales.

Pero si, por un lado, vio que varios revisores (y una autoevaluación) pueden aumentar la percepción de equidad y actitud hacia el proceso, no hay evidencia científica de que estas calificaciones adicionales aumenten la precisión de las calificaciones recibidas por un examinado.

Impactante, ¿verdad?

La ciencia muestra que el argumento de la «precisión» de la retroalimentación de 360 grados es bastante frágil. Dependiendo de cómo se usen los resultados, la precisión de las calificaciones cae abruptamente.

Este es el caso cuando las reseñas se utilizan para tomar decisiones o informarles a las personas (por ejemplo, quién debe ser promovido, transferido, despedido o tener ajustes de compensación). En estos casos, las calificaciones se inflan en todos los ámbitos, es decir, en promedio, los revisores califican a los revisados de manera más positiva o benevolente si creen que los resultados se usarán para ese tipo de decisiones (Murphy y Cleveland 1995: 246).

Según Anthony Dalessio, «la ciencia sugiere que cuando La retroalimentación de múltiples revisores se utiliza para la toma de decisiones y no solo para propósitos de desarrollo, los aplicadores deben prepararse para resultados que están potencialmente contaminados por errores de evaluación que pueden hacerlos indistinguibles buenos desempeños de desempeño mediocre, y que pueden limitar el valor de tales evaluaciones para fines de desarrollo «.

Otros riesgos de la retroalimentación de 360 grados

En un artículo clave para cualquier profesional de Recursos Humanos que quiera comprender más sobre las revisiones y la retroalimentación de 360 grados, Angelo DeNisi y Avraham Kluger discuten los pros, los contras y los mejores prácticas para adoptar estas poderosas herramientas de gestión del desempeño.

Uno de los principales riesgos señalados por la pareja de investigadores es que la retroalimentación recibida lleve al examinado a cuestionar la imagen que tiene de sí misma. Según ellos, esto puede empeorar significativamente su capacidad para crecer, es decir, mejorar el desempeño en función de la retroalimentación recibida: «Si la retroalimentación centra la atención en la autoimagen del evaluado, ya sea personal o porque está íntimamente relacionado con el autoimagen que tiene el evaluado, el desempeño posterior de la persona evaluada tiende a sufrir. ”

Por otro lado, vemos en Qulture.Rocks que varias empresas insisten en presentar a sus empleados informes de revisión de desempeño (ya sea de 360 grados o no) que incluyen algún tipo de comparación entre las calificaciones de la autoevaluación y las de otros grupos de revisores, como pares, gerentes e informes directos. Según DeNisi y Klugger, tales presentaciones comparativas empeoran en gran medida la posibilidades de mejora.

Mejores prácticas para implementar evaluaciones de 360 grados

Ya hemos visto qué son las retroalimentaciones de 360 grados, cómo funcionan, cuáles son sus objetivos y los principales riesgos clave . Pensamos que la mejor manera t Para finalizar, este artículo incluye recomendaciones prácticas y científicas sobre cómo utilizar esta herramienta de manera más eficaz (y con menos desventajas para la cultura organizacional y el desempeño de los empleados).

• No utilice los resultados de la retroalimentación de 360 grados para tomar decisiones de las personas (como quién debe ser promovido, transferido, despedido u obtener bonificaciones): como hemos visto, esto aumenta en relación con el proceso. ansiedad, empeora las posibilidades de que los revisados mejoren su desempeño y empeora la precisión de la retroalimentación (es decir, las calificaciones están infladas)
• Evite presentar perspectivas una al lado de la otra: facilitando que el revisado compare sus las reseñas con reseñas recibidas de otros, como gerentes, compañeros e informes directos, pueden llevar a los revisores a cuestionar su propia imagen, lo que reduce significativamente las posibilidades de mejorar el desempeño después del proceso.
• Anime a los participantes a brindar información cualitativa evaluaciones: la parte más importante del proceso es el componente cualitativo de la retroalimentación o revisión, que aleja el enfoque de las calificaciones y aumenta las posibilidades de mejoras en el desempeño
• Anime a los participantes a proporcionar retroalimentación: otra parte fundamental de la El proceso que a menudo se pasa por alto cuando hay calificaciones es el feedforward, es decir, la orientación que recibe la persona revisada sobre cómo puede mejorar, es decir, cómo puede actuar de manera diferente en el futuro