소기업의 문제 및 성장 패턴 분류 기업가들에게 유용한 체계적인 방식으로 언뜻보기에 절망적 인 작업처럼 보입니다. 중소기업은 성장을위한 규모와 역량이 매우 다양합니다. 행동의 독립성, 다양한 조직 구조, 다양한 관리 스타일이 특징입니다.

더 자세히 살펴보면 비슷한 단계에서 발생하는 일반적인 문제를 경험하는 것이 분명해집니다. 이러한 유사점은 2 ~ 3 명의 최저 임금 직원이있는 코너 드라이 클리닝 시설에서 연간 2 천만 달러의 컴퓨터 소프트웨어에 이르기까지 비즈니스의 성격, 특성 및 문제에 대한 이해를 높이는 프레임 워크로 구성 될 수 있습니다. 연간 40 %의 성장률을 경험하고있는 회사입니다.

소기업 소유주 및 관리자에게 이러한 이해는 현재의 과제를 평가하는 데 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, 기존 컴퓨터 시스템을 업그레이드하거나 계획된 성장을 유지하기 위해 2 단계 관리자를 고용 및 교육해야합니다.

다양한 시점 (예 : 과도한 시간 약속)에서 주요 요구 사항을 예상하는 데 도움이 될 수 있습니다. 시작 기간 동안 소유주를위한 것, 그리고 회사가 더 커지고 복잡해지면 관리 역할의 위임 및 변경의 필요성.

프레임 워크는 또한 현재 및 제안 된 정부 규정의 영향을 평가하기위한 기초를 제공합니다. 자신의 사업에 대한 정책. 예를 들어, 이중 과세에서 배당금을 배제하는 것이 있는데, 이는 장례식장과 같이 수익성이 높고 성숙하며 안정적인 사업에 큰 도움이 될 수 있지만 빠르게 성장하는 새로운 첨단 기술 기업에는 전혀 도움이되지 않습니다.

마지막으로이 프레임 워크는 회계사와 컨설턴트가 문제를 진단하고 솔루션을 소규모 기업에 맞추는 데 도움을줍니다. 6 개월 된 20 인 기업의 문제는 30 년 된 100 인 제조 회사에 기반한 조언으로 거의 해결되지 않습니다. 전자의 경우 현금 흐름 계획이 가장 중요합니다. 후자의 경우 조정 및 운영 제어를 달성하기위한 전략적 계획 및 예산 책정이 가장 중요합니다.

소규모 비즈니스 프레임 워크 개발

수년에 걸쳐 다양한 연구자들이 비즈니스 검토 모델을 개발했습니다 (참조 : 별첨 1). 각각은 비즈니스 규모를 하나의 차원으로 사용하고 회사 성숙도 또는 성장 단계를 두 번째 차원으로 사용합니다. 이러한 프레임 워크는 여러 측면에서 유용하지만 적어도 세 가지 측면에서 소규모 기업에는 적합하지 않습니다.

첫째, 그들은 회사가 성장하고 모든 개발 단계를 통과해야한다고 가정합니다. 둘째, 모델은 회사의 시작과 성장의 중요한 초기 단계를 포착하지 못합니다. 셋째, 이러한 프레임 워크는 연간 매출 (일부는 직원 수를 언급하지만) 측면에서 주로 회사 규모를 특성화하고 부가가치, 위치 수, 제품 라인의 복잡성, 제품 또는 생산 기술의 변화율과 같은 다른 요소를 무시합니다.

소규모 및 성장하는 비즈니스와 관련된 프레임 워크를 개발하기 위해 경험, 문헌 검색 및 경험적 연구를 조합하여 사용했습니다. (두 번째 삽입물 참조)이 노력에서 발전한 프레임 워크는 별첨 2에 표시된 5 가지 개발 단계를 설명합니다. 각 단계는 규모, 다양성 및 복잡성의 지표로 특징 지워지며 관리 스타일, 조직적 5 가지 관리 요소로 설명됩니다. 구조, 공식 시스템의 범위, 주요 전략적 목표 및 사업에 대한 소유자의 참여. 우리는 Exhibit 3의 각 단계를 설명하고이 기사에서 각 단계를 설명합니다.

1 단계 : 존재

이 단계에서 비즈니스의 주요 문제는 고객을 확보하고 제품 또는 서비스를 제공하는 것입니다. 계약. 주요 질문은 다음과 같습니다.

조직은 단순한 조직입니다. 소유자는 모든 것을 수행하고 직접 감독합니다. 최소한 평균 능력을 가져야하는 부하 직원. 시스템과 공식적인 계획은 최소한으로 존재하지 않습니다. 회사의 전략은 단순히 살아남는 것입니다. 소유자는 비즈니스이고 모든 중요한 작업을 수행하며 에너지, 방향, 그리고 친척 및 친구와 함께 자본의 주요 공급 업체입니다.

존재 단계에있는 기업은 새로 시작한 레스토랑과 소매점에서 아직 생산 또는 제품 품질을 안정화하지 못한 첨단 기술 제조업체에 이르기까지 다양합니다. 그러한 많은 회사는 실행 가능해지기에 충분한 고객 수용 또는 제품 능력을 얻지 못합니다. 이 경우 소유자는 창업 자본이 소진되면 사업을 닫고 운이 좋으면 자산 가치를 위해 사업을 매각합니다. (별첨 4의 엔드 포인트 1 참조). 어떤 경우에는 소유자가 시간, 재정 및 에너지에 대한 사업장의 요구를 수용하지 못하고 그만두기도합니다. 사업에 남아있는 기업은 2 단계 기업이됩니다.

2 단계 : 생존

이 단계에 도달하면서 비즈니스는 실행 가능한 사업체. 충분한 고객을 보유하고 있으며 고객을 유지할 수있는 제품이나 서비스로 충분히 만족시킵니다. 따라서 핵심 문제는 단순한 존재에서 수익과 비용 간의 관계로 이동합니다. 주요 문제는 다음과 같습니다.

• 단기적으로 손익분기 점에 충분한 현금을 창출하고 자본 자산이 닳아 없어 질 때 수리 또는 교체를 충당 할 수 있습니까?

• 최소한 사업을 유지하고 업계와 시장의 틈새 시장을 고려할 때 충분히 큰 규모의 성장 자금을 확보 할 수있는 충분한 현금 흐름을 창출하여 우리 자산과 노동에 대한 경제적 수익?

조직은 여전히 단순합니다. 회사에는 영업 관리자 또는 총감독이 감독하는 제한된 수의 직원이있을 수 있습니다. 둘 다 독립적으로 중요한 결정을 내리지 않고 대신 소유자의 다소 잘 정의 된 명령을 수행합니다.

시스템 개발은 최소화됩니다. 공식적인 계획은 기껏해야 현금 예측입니다. 주요 목표는 여전히 생존이며 소유자는 여전히 비즈니스와 동의어입니다.

생존 단계에서 기업은 규모와 수익성이 증가하고 3 단계로 이동할 수 있습니다. 또는 많은 회사가 그러 하듯이 한동안 생존 단계에 머물면서 투자 된 시간과 자본에 대한 한계 수익을 얻고 (표 4의 끝점 2) 소유자가 포기하거나 은퇴하면 결국 사업을 중단 할 수 있습니다. “엄마와 팝”상점은 계획대로 제품이나 공정을 판매 할 수없는 제조업과 마찬가지로이 범주에 속합니다. 이러한 한계 비즈니스 중 일부는 일반적으로 약간의 손실로 궁극적으로 판매 할 수있는 충분한 경제적 생존 능력을 개발했습니다. 완전히 실패하고 눈에 띄지 않을 수 있습니다.

3 단계 : 성공

이 단계에서 소유자가 직면 한 결정은 회사의 업적을 활용하고 회사를 안정적이고 수익성있게 확장하거나 유지할지 여부입니다. 대체 소유자 활동을위한 기반을 제공합니다. 따라서 중요한 문제는 회사를 성장을위한 플랫폼 (하위 III-G 회사)으로 사용할지 또는 소유자가 회사에서 완전히 또는 부분적으로 분리 될 때이를 지원하는 수단으로 사용할지 여부입니다. — 하위 단계 III-D 회사로 만듭니다. (자료 3 참조) 해체 뒤에는 새로운 기업을 시작하거나, 정치 직에 출마하거나, 단순히 취미 및 기타 외부 이익을 추구하면서 비즈니스를 어느 정도 유지하려는 소망이있을 수 있습니다. 역에서

Substage III-D.

성공-해제 하위 단계에서 회사는 진정한 경제적 건전성을 확보하고 경제적 성공을 보장 할 수있는 충분한 규모와 제품 시장 침투력을 갖추고 있으며 평균 또는 평균 이상의 수익을 얻습니다. 환경 변화가 시장 틈새 시장을 파괴하지 않거나 비효율적 인 경영이 경쟁 능력을 감소시키지 않는다면 회사는이 단계를 무기한으로 유지할 수 있습니다.

조직적으로 회사는 많은 경우 기능적인 관리자가 필요할만큼 충분히 커졌습니다. 소유자가 수행 한 특정 의무를 인수합니다. 관리자는 유능해야하지만 기업 목표에 따라 상승 잠재력이 제한되기 때문에 최고 수준 일 필요는 없습니다. 현금은 풍부하며 주요 관심사는 회사가 불가피한 힘든시기를 견뎌 낼 수있는 능력에 해를 끼칠 수있는 번영기의 현금 유출을 피하는 것입니다.

또한 첫 번째 전문 직원이 일반적으로 합류합니다. 사무실의 컨트롤러 및 공장의 생산 스케줄러. 기본적인 재무, 마케팅 및 생산 시스템이 마련되어 있습니다. 운영 예산 형태의 계획은 기능 위임을 지원합니다. 소유자와 회사의 관리자는 기본적으로 현재 상태를 유지하기위한 전략을 모니터링해야합니다.

비즈니스가 성숙함에 따라 회사와 소유자는 어느 정도 떨어져 나갑니다. 소유자의 다른 곳에서의 활동 때문이고 어느 정도는 다른 관리자의 존재 때문입니다. 많은 회사가 Success-Disengagement 하위 단계에서 오랜 기간 동안 계속됩니다.일부의 제품 시장 틈새 시장은 성장을 허용하지 않습니다. 이는 중소 규모의 서서히 성장하는 커뮤니티의 많은 서비스 비즈니스와 제한된 영토를 가진 프랜차이즈 소유자의 경우입니다.

실제로 다른 소유자가이 경로를 선택합니다. 회사가 환경 변화에 계속 적응할 수 있다면, 그대로 계속하거나, 매각 또는 합병하여 이익을 얻거나, 이후 성장을 촉진 할 수 있습니다 (자료 4의 종점 3). 프랜차이즈 소유자의 경우이 마지막 옵션은 다른 프랜차이즈를 구매해야합니다.

만약 1970 년대 말과 1980 년대 초에 많은 자동차 딜러들이 그러했듯이 회사가 변화하는 상황에 적응할 수 없다면, 접히거나 약간 살아남은 회사로 돌아갈 것입니다 (자료 4의 끝점 4). ).

Substage III-G.

성공-성장 하위 단계에서 소유자는 회사를 통합하고 성장을 위해 자원을 정리합니다. 소유자는 현금과 회사의 기존 차 입력을 가져와 자금 조달 성장에 위험을 초래합니다.

중요한 업무 중에는 기본 사업이 수익성을 유지하여 현금 원천을 초과하지 않도록하고 성장하는 사업의 요구를 충족 할 관리자를 개발하는 것입니다. 이 두 번째 과제는 현재 상황보다는 회사의 미래를 주시하는 채용 관리자를 필요로합니다.

또한 향후 요구 사항에주의를 기울여 시스템을 설치해야합니다. 운영 계획은 하위 단계 III-D에서와 같이 예산의 형태로 이루어 지지만 전략적 계획은 광범위하고 소유자와 깊이 관련됩니다. 소유자는이 단계의 해체 측면보다 회사 업무의 모든 단계에서 훨씬 더 활동적입니다.

성공하면 III-G 회사는 4 단계로 진행합니다. 실제로 III-G는 종종 성장 전략에 전념하기 전에 성장을 시도하는 첫 번째 시도입니다. III-G 회사가 성공하지 못하면 회사가 III-D로 전환하는시기에 원인을 감지 할 수 있습니다. 그렇지 않은 경우 파산 또는 조난 매각 전에 생존 단계로의 축소가 가능할 수 있습니다.

4 단계 : 도약

이 단계에서 핵심 문제는 어떻게 빠르게 성장 하는가입니다. 그 성장에 자금을 지원하는 방법. 따라서 가장 중요한 질문은 다음 영역에 있습니다.

위임.

소유주는 빠르게 성장하고 점점 복잡 해지는 기업의 관리 효율성을 개선하기 위해 책임을 다른 사람에게 위임 할 수 있습니까? 더욱이, 그 행동은 성과에 대한 통제와 실수를보고자하는 의지를 가진 진정한 위임이 될까요, 아니면 너무 자주 그렇듯이 퇴위가 될까요?

현금.

성장이 가져다주는 엄청난 수요 (종종 높은 부채 비율을 용인하려는 소유자의 의지가 필요함)와 부적절한 비용 통제 또는 부실로 인해 침식되지 않는 현금 흐름을 충족하기에 충분할까요? -주인의 성급함으로 인한 투자 자문?

조직은 분산되어 있으며, 적어도 부분적으로는 일반적으로 판매 또는 생산에서 분할됩니다. 키 관리자는 성장하고 복잡한 비즈니스 환경을 처리 할 수있는 능력이 있어야합니다. 성장에 시달리는 시스템은 더욱 세련되고 광범위 해지고 있습니다. 운영 및 전략 계획이 모두 수행되고 있으며 특정 관리자가 참여합니다. 소유주와 사업체는 합리적으로 분리되었지만 회사는 여전히 소유주의 존재와 재고 관리 모두에 의해 지배되고 있습니다.

이것은 회사 생활의 중추적 인시기입니다. 소유주가 재정적으로나 관리적으로 성장하는 회사의 도전에 맞서면 대기업이 될 수 있습니다. 그렇지 않은 경우 소유자가 자신의 한계를 충분히 빨리 인식하면 보통 수익을 내고 판매 할 수 있습니다. 너무 자주, 사업을 성공 단계로 이끄는 사람들은 단계 IV에서 성공하지 못합니다. 그들은 너무 빨리 성장하고 현금이 부족해 지거나 (주인이 전능 증후군의 희생양이 됨) 충분히 효과적으로 위임 할 수 없기 때문입니다. 회사를 일하게 만드십시오 (옴니 사이언스 신드롬).

물론 회사는 원래의 경영진없이이 고성장 단계를 횡단 할 수 있습니다. 종종 회사를 설립하고 성공 단계에 올린 기업가는 자발적으로 또는 비자발적으로 회사의 투자자 또는 채권자에 의해 대체됩니다.

회사가 큰 시간을 벌지 못하면 참을 수 있습니다. 그리고 평형 상태에서 성공적이고 실질적인 회사로 계속 유지합니다 (자료 4의 종점 7). 또는 3 단계 (엔드 포인트 6)로 돌아가거나 문제가 너무 광범위하면 생존 단계 (엔드 포인트 5)로 완전히 떨어지거나 실패 할 수도 있습니다. (높은 이자율과 불균형 한 경제 상황으로 인해 1980 년대 초에 후자의 두 가지 가능성이 너무 현실적이었습니다.)

5 단계 : 자원 성숙도

이 단계에 진입하는 기업의 가장 큰 관심사는 먼저 급속한 성장으로 인한 재정적 이익을 통합하고 통제하는 것입니다. 대응의 유연성과 기업가 정신을 포함하여 소규모의 장점을 유지합니다. 기업은 예산, 전략 계획, 목표 별 관리 및 표준 비용 시스템과 같은 도구를 사용하여 성장으로 인한 비 효율성을 제거하고 회사를 전문화 할 수있을만큼 빠르게 관리 인력을 확장해야하며 기업가 적 자질을 저해하지 않고이를 수행해야합니다.

5 단계의 회사는 상세한 운영 및 전략 계획에 참여할 수있는 직원과 재정 자원을 보유하고 있습니다. 경영진은 분산되어 있고 적절한 인력을 갖추고 경험이 있습니다. 그리고 시스템은 광범위하고 잘 개발되었습니다. 소유주와 사업체는 재정적으로나 운영 적으로 완전히 분리되어 있습니다.

이제 회사가 도착했습니다. 규모, 재정적 자원 및 관리 능력의 장점이 있습니다. 기업가 정신을 보존 할 수 있다면 시장에서 강력한 힘이 될 것입니다. 그렇지 않다면 6 단계 인 골화에 들어갈 수 있습니다.

골화는 혁신적인 의사 결정의 부재와 위험 회피가 특징입니다. 상당한 시장 점유율, 구매력 및 재정적 자원이 환경에 큰 변화가있을 때까지 생존력을 유지하는 대기업에서 가장 일반적으로 보입니다. 불행히도 이러한 비즈니스에있어 환경 변화를 먼저 인식하는 것은 일반적으로 빠르게 성장하는 경쟁 업체입니다.

핵심 관리 요소

비즈니스가 성장하고 발전함에 따라 중요성이 변하는 몇 가지 요소가 궁극적 인 성공 또는 실패를 결정하는 데 두드러집니다.

우리는 8 가지 요소를 확인했습니다. 우리 연구에서 4 개는 기업과 4 개는 소유주와 관련된 요소입니다. 회사와 관련된 네 가지는 다음과 같습니다.

1. 현금 및 대출 능력을 포함한 재정적 자원.

2. 특히 경영진 및 직원 수준에서 사람의 수, 깊이 및 자질과 관련된 인력 리소스

3. 정보, 계획 및 제어 시스템의 정교함 정도 측면에서 시스템 리소스.

4. 고객 관계, 시장 점유율, 공급 업체 관계, 제조 및 유통 프로세스, 기술 및 평판을 포함한 비즈니스 리소스는 모두 회사가 업계 및 시장에서 입지를 차지하도록합니다.

소유자는 다음과 같습니다.

1. 자신과 비즈니스에 대한 소유자의 목표.

2. 마케팅, 발명, 생산 및 유통 관리와 같은 중요한 작업을 수행하는 소유자의 운영 능력.

3. 소유자의 관리 능력 및 책임을 위임하고 타인의 활동을 관리하려는 의지.

4. 현재를 넘어 회사의 강점과 약점을 목표에 맞추는 소유자의 전략적 능력.

비즈니스가 한 단계에서 다른 단계로 이동함에 따라 요인의 중요성이 바뀝니다. 우리는 요인을 세 가지 중요도 수준에서 번갈아 가며 볼 수 있습니다. 첫째, 성공에 절대적으로 필요하고 높은 우선 순위를 받아야하는 주요 변수입니다. 둘째, 기업의 성공에 분명히 필요하고주의를 기울여야하는 요소입니다. 셋째, 최고 경영진에게 즉각적인 관심이 거의없는 요인입니다. 회사 발전의 각 단계에서의 중요성을 기준으로 이전에 나열된 8 가지 요소를 각각 분류하면 변화하는 경영 요구 사항을 명확하게 파악할 수 있습니다. (별첨 5 참조)

다양한 수요

관리적 도전의 변화하는 특성은 Exhibit 5를 살펴보면 분명해집니다. 초기 단계에서 소유자의 업무 수행 능력은 사업에 활력을줍니다. 중소기업은 판매, 생산, 발명 등의 능력과 같은 소유자의 재능을 기반으로합니다. 따라서이 요소가 가장 중요합니다. 그러나 위임 할 직원이 거의 없기 때문에 소유자의 위임 능력은 규모가 가장 낮습니다.

회사가 성장함에 따라 다른 사람들은 판매, 생산 또는 엔지니어링에 들어가고 먼저 소유자의 기술을 지원 한 다음 대체하여이 요소의 중요성을 줄입니다. 동시에 소유자는 작업 시간을 줄이고 관리에 더 많은 시간을 투자해야합니다. 다른 사람을 통해 수행되는 작업량을 늘려야합니다. 즉, 위임을 의미합니다. 많은 창립자들이 일을 그만두고 관리 및 위임을 시작하지 못하는 것은 하위 단계 III-G 및 단계 IV에서 많은 비즈니스의 종말을 설명합니다.

성장 전략을 고려하는 소유자는 개인의 변화를 이해해야합니다. 그러한 결정은 별첨 5에 묘사 된 관리적 요구를 수반하고 검토합니다.마찬가지로, 사업을 시작하려는 기업가는 처음부터 모든 판매, 제조 또는 엔지니어링을 수행해야 할 필요성과 함께 현금 관리 및 비즈니스 과정 계획 (많은 에너지와 헌신이 필요한 요구 사항)을 인식해야합니다.

비즈니스가 변화함에 따라 현금의 중요성도 변합니다. 처음에는 매우 중요한 리소스이며 성공 단계에서 쉽게 관리 할 수 있으며 조직이 성장하기 시작하면 다시 주요 관심사가됩니다. IV 단계 또는 V 단계에서 성장이 둔화되면 현금은 다시 관리 가능한 요소가됩니다. 3 단계에있는 회사는 4 단계로 이동하는 데 따르는 재정적 요구와 위험을 인식해야합니다.

회사가 느린 초기 성장 (Substage III-G)에서 급속한 성장 (Stage IV)으로 발전함에 따라 사람, 계획 및 시스템 문제의 중요성이 점차 증가합니다. 이러한 자원은 필요할 때 제자리에 있도록 성장 단계에 앞서 어느 정도 확보해야합니다. 사업과 개인의 목표를 일치시키는 것은 존재 단계에서 매우 중요합니다. 소유자는 새로운 사업의 막대한 재정적 및 시간 에너지 요구를 인식하고이를 조정해야하기 때문입니다. 일부는 이러한 요구를 처리 할 수있는 것보다 더 많이 찾습니다. 그러나 생존 단계에서 소유자는 필요한 화해를 달성했으며 생존이 가장 중요합니다. 따라서 목표 일치는 2 단계에서 관련이 없습니다.

목표 일치를위한 두 번째 심각한시기는 성공 단계에서 발생합니다. 소유주는 성장을 위해 자신의 시간을 투자하고 사업의 축적 된 자본을 위험에 빠뜨리기를 원합니까, 아니면 성공의 일부 혜택을 선호합니까? 소유주는 너무 자주 두 가지를 모두 원하지만, 장기 휴가를 위해 마우이에 새 집을 계획하는 동안 사업을 빠르게 확장하려면 상당한 위험이 따릅니다. 어떤 방향으로 가야할지에 대한 현실적인 결정을 내리려면 소유자는 다양한 전략의 개인적 및 비즈니스 요구 사항을 고려하고 이러한 과제를 해결할 수있는 자신의 관리 능력을 평가해야합니다.

마지막으로 비즈니스 리소스는 성공한 것들; 여기에는 시장 점유율, 고객 관계, 견고한 공급 업체 소스 및 기술 기반 구축이 포함되며 초기 단계에서 매우 중요합니다. 이후 단계에서는 주요 고객, 공급 업체 또는 기술 소스의 손실을보다 쉽게 보상 할 수 있습니다. 따라서이 요소의 상대적 중요성은 감소하는 것으로 나타났습니다.

요인의 역할 변화는 소유자 유연성의 필요성을 분명히 보여줍니다. 현금에 대한 압도적 인 집착은 어떤 단계에서는 매우 중요하고 다른 단계에서는 덜 중요합니다. 거의 모든 비용으로 세금 납부를 연기하는 것은 1 단계와 2 단계에서 가장 중요하지만 성공과 성장 기간 동안 회계 데이터를 심각하게 왜곡하고 관리 시간을 낭비 할 수 있습니다. “수행”과 “위임”에도 유연한 관리가 필요합니다. 오래된 전략과 오래된 방식을 고수하면 성장 단계에 접어 들고 치명적일 수도있는 회사에 도움이됩니다.

미래 문제 방지

Exhibit 5를 간단히 살펴보면 요구 사항이 드러납니다. 도약 단계는 기업을 만듭니다. 소유자의 “할 수있는 능력”을 제외한 거의 모든 요소가 중요합니다. 이것은 행동의 단계이며 잠재적으로 큰 보상입니다.이 전시회를 보면 이러한 성장을 원하는 소유자는 스스로에게 다음과 같이 질문해야합니다.

마찬가지로, 잠재적 인 기업가는 사업을 시작하려면 무언가를 아주 잘 (또는 좋은 시장성있는 아이디어) 할 수있는 능력, 높은 에너지, 유리한 현금 흐름 예측 (또는 큰 금액)이 필요하다는 것을 알 수 있습니다. 이는 잘 발달 된 인력 관리 기술, 좋은 정보 시스템 및 예산 관리가 필요한 V 단계에서 덜 중요합니다. ols가 우선합니다. 아마도 이것이 대기업의 경험 많은 사람들이 소규모 기업의 기업가 또는 관리자로서 좋은 일을하지 못하는 이유 일 것입니다. 위임하는 데 익숙하며 수행 능력이 부족합니다.

모델 적용

이 계획은 모든 종류의 소규모 비즈니스 상황을 평가하는 데 사용할 수 있습니다. 예외로 보입니다. 프랜차이즈의 경우를 보자. 이러한 기업은 대부분의 스타트 업 상황과 많은 차이점을 가지고 존재 단계를 시작합니다. 종종 다음과 같은 장점이 있습니다.

프랜차이저가 건전한 시장 분석을 수행하고 견고하고 차별화 된 제품을 보유하고 있다면 새로운 벤처는 빠르게 움직일 수 있습니다. 많은 새로운 벤처 창업자가있는 존재 및 생존 단계를 거쳐 성공의 초기 단계로 넘어갑니다. 이러한 초기 이점에 대한 프랜차이즈 비용은 일반적으로 다음과 같습니다.

프랜차이즈를 통해 성장하는 한 가지 방법은 여러 유닛을 획득하거나 영토. 물론 이들 중 몇 가지를 관리하는 것은 하나를 관리하는 것과는 다른 기술 세트를 필요로하며 여기에서 생존 경험의 부족이 해를 끼칠 수 있습니다.

또 다른 예외는 첨단 기술 신생 기업입니다. 이들은 컴퓨터 소프트웨어 비즈니스, 유전 공학 기업 또는 레이저 개발 회사와 같이 눈에 잘 띄는 회사로서 투자 커뮤니티의 많은 관심을 끌고 있습니다. 창업을하는 기업가와 투자자는 자신이 빠르게 성장한 후 상장하거나 다른 기업에 매각하려는 의도를 가지고 있습니다. 이 전략은 그들이 거의 처음부터 외부 자본의 영구적 인 출처를 확보 할 것을 요구합니다. 이 현금의 제공 업체 (보통 벤처 캐피탈리스트)는 투자를 감독 할 외부 이사회와 함께 3 단계 또는 4 단계 회사의 계획 및 운영 체제를 조직에 가져올 수 있습니다.

제공된 자원 이 독립 체가 1 단계를 건너 뛰고 제품이 출시 될 때까지 2 단계를 끝내고 3 단계를 달성 할 수 있도록합니다. 이 시점에서 계획된 성장 전략은 종종 창립 소유자의 관리 능력을 넘어서고 외부 자본 이익이 경영 변화를 지시 할 수 있습니다. 이 경우 회사는 4 단계로 빠르게 이동하고 개발, 마케팅 및 생산 인력의 역량에 따라 회사는 큰 성공을 거두거나 비용이 많이 드는 실패가됩니다. 프랜차이즈와 첨단 기술 회사 모두를 괴롭히는 문제는 창업자의 문제 해결 능력과 “강제 진화”가 회사에 가져 오는 요구 사항의 불일치에서 기인합니다.

프랜차이즈 및 첨단 기술 기업들, 우리는 많은 다른 기업들이 주어진 개발 단계에있는 것처럼 보였지만 면밀히 조사해 보면 실제로는 특정 요인에 대해서는 한 단계에 있고 다른 기업에 대해서는 다른 단계에있었습니다. 예를 들어, 한 회사는 통제 된 성장 기간 (하위 III-G)에서 풍부한 현금을 보유하고 있으며 확장을 가속화 할 준비가되어있는 동시에 소유자가 모든 사람을 감독하려고했습니다 (단계 I 또는 II). 또 다른 경우, 소유주는 도시 시장 (III-D 하위 단계)에 출마 할 계획 이었지만 회사의 느린 성장 (하위 III-G 단계)에 참을성이 없었습니다.

드물게 하나 이상의 요소가 아닙니다. 회사 전체의 앞뒤 단계, 불균형 요인은 기업가에게 심각한 문제를 일으킬 수 있습니다. 실제로 소규모 회사의 주요 과제 중 하나는 직면 한 문제와이를 처리하는 데 필요한 기술이 회사가 성장함에 따라 변한다는 사실입니다. 따라서 소유주는 회사에 중요한 요소가 될 때이를 예측하고 관리해야합니다.

회사의 개발 단계에 따라 처리해야 할 관리 요소가 결정됩니다. 그것의 계획은 결국 직면해야 할 요소를 결정하는 데 도움이됩니다. 개발 단계와 향후 계획을 알면 관리자, 컨설턴트 및 투자자가 더 많은 정보에 입각 한 선택을하고 향후 도전에 대비할 수 있습니다. 각 기업은 여러면에서 고유하지만 모두 유사한 문제에 직면하고 있으며 모두 큰 변화를 겪고 있습니다. 그것이 바로 주인이되는 것이 너무나 재미 있고 도전적인 이유 일 수 있습니다.