Qualità

Il metodo 8D, noto anche come 8 Discipline, è apparso per la prima volta nel manuale 1987 di Ford per la risoluzione dei problemi orientati al team. È uno strumento che ha resistito alla prova del tempo, diventando il principale metodo di risoluzione dei problemi utilizzato in azienda, oggi chiamato Global 8D.

Anche se l’approccio 8D esiste da più di trent’anni, molte aziende ancora lotta con una risoluzione inefficace dei problemi e una debole implementazione di azioni correttive.

Questa panoramica esamina le migliori pratiche 8D e le insidie da evitare, aiutando i produttori a capire meglio come utilizzare metodo per affrontare le non conformità e ridurre il rischio.

D0: Plan

Prima di intraprendere qualsiasi azione per risolvere il problema, è necessario un pianificare l’identificazione delle persone e delle risorse appropriate per il lavoro. Come minimo, il tuo piano dovrebbe includere:

• Una descrizione di base del problema
• Tempistica per la risoluzione del problema in base al rischio
• Eventuali risorse necessarie

D1: Forma il tuo team

Creare il team che conduce il processo di risoluzione dei problemi 8D è un punto debole per molte organizzazioni. È fondamentale includere le persone del dipartimento in questione, poiché non è possibile risolvere un problema senza coloro che lo conoscono in prima persona.

Se si tratta di un problema parziale, l’ingegnere responsabile della progettazione dovrebbe essere nella squadra. Se si tratta di un problema di produzione, ti consigliamo di eseguire il loop nel supervisore dall’area di lavoro specifica. Non commettere l’errore di pensare che l’8D sia un esercizio di scartoffie che una persona di qualità può completare dalla propria scrivania.

D2: Definisci il problema

Questo passaggio prevede la raccolta di dettagli e dati per descrivere completamente il problema, un’altra area in cui le persone hanno molti problemi. Definire il problema potrebbe significare una passeggiata Gemba per osservare il problema in officina, analizzare i dati di qualità e / o utilizzare l’analisi is / is not per definire più precisamente il problema.

Per quanto possibile, prova per descrivere e quantificare il problema in termini di:

• Chi
• Cosa
• Dove
• Quando
• Perché
• Come
• Quanti

D3: contenere il problema

Il contenimento temporaneo riduce al minimo l’impatto problema mentre si sviluppano soluzioni permanenti, ed è particolarmente importante dove la qualità o la sicurezza del prodotto è a rischio. In alcuni casi, potresti aver bisogno di nuovi processi per aggirare il problema fino a quando non avrai una soluzione permanente.

Molti produttori di automobili commettono l’errore di fermarsi a questo punto, confondendo il contenimento per l’azione correttiva. Ordinare parti miste o ripulire un pasticcio risolve solo i sintomi del problema, non la sua causa principale. Il risultato: problemi ripetuti, aumento dei costi e potenziale perdita di affari.

D4: identificare la causa principale

Con il problema temporaneamente contenuto, ora puoi passare all’analisi della causa principale la non conformità. I metodi ampiamente utilizzati includono:

• I 5 perché per scavare con successo negli strati più profondi del problema
• Diagrammi a lisca di pesce per classificare visivamente le cause durante il brainstorming
• Pareto grafici per identificare le poche cause vitali

Oltre a generare semplicemente ipotesi, è necessario verificare la causa principale con le principali parti interessate, audit e / o dati statistici quando possibile.

D5: Analizza e seleziona le azioni correttive

Dopo che il tuo team ha determinato la causa principale del problema, ora sei in grado di identificare qual è la migliore soluzione a lungo termine.

Le sessioni di brainstorming combinate con strumenti come i diagrammi di affinità possono aiutare a organizzare le idee in base alle loro relazioni e determinare la linea di condotta più efficace.

D6: implementare e convalidare azioni correttive

Vale la pena notare che sei passaggi nel metodo 8D sono quando sei finalmente pronto per implementare l’azione correttiva, evidenziando il ruolo chiave della pianificazione in questo metho d.

La direzione deve essere un partecipante attivo nella verifica dell’implementazione delle azioni correttive. Ciò significa che devono essere una presenza visibile sia in officina che nelle revisioni periodiche degli indicatori chiave di prestazione (KPI) per misurare l’efficacia. La leadership deve dare l’esempio, esaminando i processi attraverso gli occhi del cliente che paga le bollette.

La verifica potrebbe anche coinvolgere strumenti come test di vita accelerati per simulare condizioni che potrebbero portare al fallimento. Se il problema ha più dimensioni, eseguire i passaggi da D4 a D6 finché non è possibile verificare che le azioni correttive abbiano risolto il problema nel suo complesso.

D7: implementare azioni preventive

Molte aziende si affrettano a chiudere il file sulle azioni correttive, ma il vero cambiamento avviene solo quando si applicano le lezioni apprese ad altre aree per prevenire problemi futuri. Ad esempio, se aggiusti un pezzo di equipaggiamento, ma lo stesso problema potrebbe verificarsi su diverse altre macchine, l’azione correttiva non era sostenibile.

In questa fase, ti consigliamo di prendere in considerazione azioni come:

• Aggiornamento delle domande di audit del processo sulla base di azioni correttive per ridurre il rischio in altri processi e verificare periodicamente che l’azione correttiva sia ancora in atto
• Introduzione di dispositivi poka-yoke o a prova di errore per processi ad alto rischio
• Esecuzione di test conigli rossi per vedere quanto tempo impiega i dispositivi poka-yoke per rilevare il prodotto difettoso

D8: Riconosci il tuo team

Dopo tutto quel lavoro, non dimenticare di riconoscere la squadra. Che si tratti di un bonus finanziario, di un evento speciale o semplicemente di menzionare il team in una riunione o in una newsletter, questo passaggio è fondamentale per costruire una cultura della qualità.

Perché in sostanza, la cultura della qualità richiede la partecipazione attiva del top management agli operatori in prima linea. E quel tipo di coinvolgimento, il tipo in cui le persone assumono la proprietà personale della qualità, è possibile solo quando le persone possono vedere che le loro azioni hanno un impatto.