Private Equity. Der Begriff ruft weiterhin Bewunderung, Neid und – im Herzen vieler CEOs von Aktiengesellschaften – Angst hervor. In den letzten Jahren haben Private-Equity-Unternehmen riesige – und kontroverse – Summen eingesackt und gleichzeitig immer größere Akquisitionsziele verfolgt. Laut Dealogic, einem Unternehmen, das Akquisitionen verfolgt, stieg der globale Wert von Private-Equity-Übernahmen von mehr als 1 Milliarde US-Dollar von 28 Milliarden US-Dollar im Jahr 2000 auf 502 Milliarden US-Dollar im Jahr 2006. Obwohl das Private-Equity-Umfeld angesichts steigender Zinsen und größerer staatlicher Kontrolle immer schwieriger wird, erreichte diese Zahl bereits im ersten Halbjahr 2007 501 Milliarden US-Dollar.

Der Ruf von Private-Equity-Unternehmen, den Wert ihrer Investitionen dramatisch zu steigern hat zu diesem Wachstum beigetragen. Ihre Fähigkeit, hohe Renditen zu erzielen, wird in der Regel auf eine Reihe von Faktoren zurückgeführt: Leistungsstarke Anreize sowohl für Private-Equity-Portfoliomanager als auch für die Betriebsleiter von Unternehmen im Portfolio; der aggressive Einsatz von Schulden, der Finanzierungs- und Steuervorteile bietet; ein entschlossener Fokus auf Cashflow- und Margenverbesserung; und die Freiheit von restriktiven Vorschriften für öffentliche Unternehmen.

Der Hauptgrund für das Wachstum und die hohen Renditen von Private Equity hat jedoch wenig Beachtung gefunden, vielleicht weil es so offensichtlich ist: die Standardpraxis der Unternehmen, Unternehmen zu kaufen und dann, nachdem sie durch einen Übergang der schnellen Leistungsverbesserung gesteuert wurden, sie zu verkaufen. Diese Strategie, die eine Kombination aus Geschäfts- und Anlageportfoliomanagement verkörpert, ist der Kern des Erfolgs von Private Equity.

Öffentliche Unternehmen – die ausnahmslos Unternehmen erwerben, um an ihnen festzuhalten und sie zu integrieren ihre Geschäftstätigkeit – kann von diesem Buy-to-Sell-Ansatz profitabel lernen oder Kredite aufnehmen. Dazu müssen sie zunächst verstehen, wie Private-Equity-Unternehmen es so effektiv einsetzen.

Der Private-Equity-Sweetspot

Kaufen und Verkaufen können natürlich nicht alles sein. Zweckstrategie für öffentliche Unternehmen zu verabschieden. Es ist nicht sinnvoll, wenn ein erworbenes Unternehmen von wichtigen Synergien mit dem bestehenden Geschäftsportfolio des Käufers profitiert. Es ist sicherlich nicht die Möglichkeit für ein Unternehmen, von einer Akquisition zu profitieren, deren Hauptattraktivität die Aussichten auf ein langfristiges organisches Wachstum sind.

Wie Private-Equity-Unternehmen gezeigt haben, ist die Strategie jedoch ideal geeignet, wenn Um eine einmalige kurz- bis mittelfristige Wertschöpfungsmöglichkeit zu realisieren, müssen Käufer das Eigentum und die Kontrolle übernehmen. Eine solche Gelegenheit ergibt sich meistens, wenn ein Unternehmen nicht aggressiv geführt wurde und daher eine Underperformance aufweist. Dies ist auch bei Unternehmen der Fall, die unterbewertet sind, weil ihr Potenzial nicht ohne weiteres erkennbar ist. In diesen Fällen ist es für den Eigentümer sinnvoll, das Unternehmen zu verkaufen und neue Möglichkeiten zu nutzen, sobald die zur Erzielung der Wertsteigerung erforderlichen Änderungen vorgenommen wurden – normalerweise über einen Zeitraum von zwei bis sechs Jahren. (Tatsächlich sind Private-Equity-Unternehmen verpflichtet, die Unternehmen schließlich zu veräußern. Siehe die Seitenleiste „Funktionsweise von Private Equity: Eine Einführung“.)

Die Vorteile des Kaufs und Verkaufs in solchen Situationen liegen jedoch auf der Hand Auch dies wird oft übersehen. Betrachten Sie eine Akquisition, die schnell an Wert gewinnt und in den ersten drei Jahren eine jährliche Anlegerrendite von beispielsweise 25% pro Jahr erzielt, anschließend aber eine bescheidenere, wenn auch noch gesunde Rendite von beispielsweise 12% erzielt. ein Jahr. Ein Private-Equity-Unternehmen, das es nach einer Buy-to-Sell-Strategie nach drei Jahren verkauft, erzielt eine jährliche Rendite von 25%. Ein diversifiziertes börsennotiertes Unternehmen, das mit dem erworbenen Geschäft die gleiche operative Leistung erzielt – aber wie es typisch ist , hat es als langfristige Investition gekauft – wird eine Rendite erzielen, die sich 12% nähert, je länger es das Unternehmen besitzt. Für die Aktiengesellschaft verwässert das Festhalten am Unternehmen, sobald die wertschöpfenden Änderungen vorgenommen wurden, das Finale Rückkehr.

In den Anfangsjahren des aktuellen Buyout-Boos m, Private-Equity-Unternehmen florierten hauptsächlich durch den Erwerb der nicht zum Kerngeschäft gehörenden Geschäftsbereiche großer öffentlicher Unternehmen. Unter ihren Vorbesitzern hatten diese Unternehmen häufig unter Vernachlässigung, ungeeigneten Leistungszielen oder anderen Einschränkungen gelitten. Selbst wenn diese Unternehmen gut geführt werden, fehlt ihnen möglicherweise eine unabhängige Erfolgsbilanz, da die Muttergesellschaft ihre Geschäftstätigkeit in die anderer Einheiten integriert hat, was die Bewertung der Unternehmen erschwert. Laut Dealogic waren Verkäufe unerwünschter Geschäftsbereiche durch öffentliche Unternehmen bis 2004 die wichtigste Kategorie für große Private-Equity-Übernahmen, und die weithin bewunderte Geschichte der führenden Unternehmen mit hohen Anlagerenditen beruht größtenteils auf Akquisitionen dieser Art.

In jüngerer Zeit haben Private-Equity-Unternehmen, die ein größeres Wachstum anstreben, ihre Aufmerksamkeit auf die Akquisition ganzer öffentlicher Unternehmen gerichtet. (Siehe die Ausstellung „Private Equity’s New Focus“.) Dies hat Private Equity-Unternehmen vor neue Herausforderungen gestellt.In börsennotierten Unternehmen wurden leicht realisierbare Leistungsverbesserungen häufig bereits durch eine bessere Unternehmensführung oder den Aktivismus von Hedgefonds erzielt. Beispielsweise kann ein Hedgefonds mit einer erheblichen Beteiligung an einer Aktiengesellschaft den Verwaltungsrat unter Druck setzen, wertvolle Änderungen vorzunehmen, z. B. den Verkauf unnötiger Vermögenswerte oder die Abspaltung einer nicht zum Kerngeschäft gehörenden Einheit, ohne das Unternehmen direkt kaufen zu müssen. Wenn ein börsennotiertes Unternehmen privatisiert werden muss, um seine Leistung zu verbessern, werden die erforderlichen Änderungen die Implementierungsfähigkeiten eines Private-Equity-Unternehmens wahrscheinlich weitaus stärker testen als die Akquisition eines Geschäftsbereichs. Als KKR und GS Capital Partners, der Private-Equity-Zweig von Goldman Sachs, 1999 die Einheit Wincor Nixdorf von Siemens erwarb, konnten sie mit dem etablierten Management zusammenarbeiten und dessen Plan zur Steigerung von Umsatz und Margen verfolgen. Im Gegensatz dazu mussten KKR, Bain Capital und Vornado Realty Trust seit der Privatisierung von Toys „R“ Us im Jahr 2005 das gesamte Top-Management-Team ersetzen und eine völlig neue Strategie für das Unternehmen entwickeln.

Viele sagen auch voraus, dass die Finanzierung großer Übernahmen zumindest kurzfristig viel schwieriger wird, wenn Es gibt einen zyklischen Anstieg der Zinssätze und billige Schulden versiegen. Und es könnte für Unternehmen schwieriger werden, ihre Investitionen durch Börsengang auszahlen zu lassen. Angesichts des derzeit hohen Buy-out-Volumens könnte die Anzahl der großen Börsengänge die Aktienmärkte belasten Fähigkeit, neue Emissionen in wenigen Jahren aufzunehmen.

Auch wenn die derzeitige Welle der Private-Equity-Investitionen nachlässt, bleiben die deutlichen Vorteile des Buy-to-Sell-Ansatzes – und die daraus resultierenden Lehren für öffentliche Unternehmen – bestehen. wird bleiben. Zum einen, weil alle Unternehmen in einem Private-Equity-Portfolio bald verkauft werden, bleiben sie im Rampenlicht und unter konstantem Leistungsdruck. Im Gegensatz dazu erhält eine Geschäftseinheit, die seit einiger Zeit Teil des Portfolios eines öffentlichen Unternehmens ist und eine angemessene, wenn nicht spektakuläre Leistung erbracht hat, im Allgemeinen keine vorrangige Aufmerksamkeit von der Geschäftsleitung. Da jede von einem Private-Equity-Fonds in ein Unternehmen getätigte Investition innerhalb der Laufzeit des Fonds liquidiert werden muss, ist es außerdem möglich, die Cash-Rendite dieser Investitionen genau zu messen. Dies macht es einfach, Anreize für Fondsmanager und die Führungskräfte der Unternehmen zu schaffen, die direkt mit dem Barwert der Fondsinvestoren verbunden sind. Dies ist bei Geschäftsbereichsleitern oder sogar bei Unternehmensleitern in einer Aktiengesellschaft nicht der Fall.

Darüber hinaus, weil Private-Equity-Unternehmen kaufen nur zum Verkauf. Sie lassen sich nicht von der oft verführerischen Möglichkeit verführen, Wege zu finden, um Kosten, Fähigkeiten oder Kunden zwischen ihren Unternehmen zu teilen. Ihr Management ist schlank und fokussiert und vermeidet die Zeit- und Geldverschwendung, die Unternehmenszentren, wenn sie für eine Reihe von lose verbundenen Unternehmen verantwortlich sind und ihre Beibehaltung im Portfolio rechtfertigen möchten, häufig mit einem vergeblichen Streben nach Synergien verbunden sind. P. >

Schließlich bedeutet der relativ schnelle Umsatz von Unternehmen, der aufgrund der begrenzten Laufzeit eines Fonds erforderlich ist, dass Private-Equity-Unternehmen schnell Know-how erwerben. Permira, einer der größten und erfolgreichsten europäischen Private-Equity-Fonds, hat von 2001 bis 2006 mehr als 30 bedeutende Akquisitionen und mehr als 20 Veräußerungen unabhängiger Unternehmen getätigt. Nur wenige börsennotierte Unternehmen verfügen über diese Erfahrung im Bereich Kauf, Transformation und Verkauf / p>

Was öffentliche Unternehmen tun können

Da Private Equity immer stärker wurde, haben öffentliche Unternehmen ihre Aufmerksamkeit von Wertschöpfungsakquisitionen abgewandt, wie sie Private Equity macht. Sie haben sich stattdessen auf synergistische Akquisitionen konzentriert. Konglomerate, die unabhängige Unternehmen mit Potenzial für signifikante Leistungsverbesserungen kaufen, wie es ITT und Hanson getan haben, sind aus der Mode gekommen. Infolgedessen haben Private-Equity-Unternehmen nur wenige Konkurrenten für Akquisitionen in ihrem Sweet Spot gesehen. Angesichts des Erfolgs von Private Equity ist es an der Zeit, dass öffentliche Unternehmen überlegen, ob sie in diesem Bereich direkter konkurrieren können.

Wir sehen zwei Optionen. Das erste ist die Übernahme des Buy-to-Sell-Modells. Die zweite besteht darin, einen flexibleren Ansatz für das Eigentum an Unternehmen zu verfolgen, bei dem die Bereitschaft, an einer Akquisition langfristig festzuhalten, durch die Verpflichtung zum Verkauf ausgeglichen wird, sobald die Unternehmensleitung der Ansicht ist, dass sie keinen weiteren Mehrwert mehr schaffen kann .

Kaufen, um zu verkaufen.

Unternehmen, die diesen Ansatz in seiner reinen Form ausprobieren möchten, stehen vor erheblichen Hindernissen. Eine davon ist die Herausforderung, eine Unternehmenskultur zu überarbeiten, in die eine Buy-to-Keep-Strategie eingebettet ist.Dies erfordert, dass ein Unternehmen nicht nur tief verwurzelte Überzeugungen über die Integrität eines Unternehmensportfolios ablegt, sondern auch neue Ressourcen entwickelt und möglicherweise sogar seine Fähigkeiten und Strukturen dramatisch ändert.

In den USA besteht auch eine Steuerbarriere . Während Private-Equity-Fonds, die als private Partnerschaften organisiert sind, keine Körperschaftsteuer auf Kapitalgewinne aus Unternehmensverkäufen zahlen, werden öffentliche Unternehmen auf solche Gewinne zum normalen Unternehmenssatz besteuert. Diese Körperschaftsteuerdifferenz wird nicht durch niedrigere persönliche Steuern für Anleger öffentlicher Unternehmen ausgeglichen. Höhere Steuern verringern die Attraktivität öffentlicher Unternehmen als Mittel zum Kauf und Verkauf von Unternehmen nach Wertsteigerung erheblich. Öffentliche Unternehmen in Europa waren einst mit einer ähnlichen Steuerbarriere konfrontiert, die jedoch in den letzten fünf Jahren in den meisten europäischen Ländern beseitigt wurde. Dies verbessert die Steuerposition der europäischen Aktiengesellschaften für Kauf und Verkauf erheblich. (Beachten Sie, dass zwei Steuerfragen in den USA öffentlich geprüft wurden. Die erste Frage, ob börsennotierte Private-Equity-Verwaltungsunternehmen wie private Partnerschaften oder wie öffentliche Unternehmen für Steuerzwecke behandelt werden sollten, hängt eng mit der von uns angesprochenen Frage zusammen Die zweite Frage, ob der Anteil der Gewinne, den die Partner von Private-Equity-Unternehmen durch den Verkauf von Unternehmen in von ihnen verwalteten Fonds erzielen, mit dem niedrigen Steuersatz für persönliche Kapitalgewinne oder dem höheren Steuersatz für normales persönliches Einkommen besteuert werden sollte, ist ganz unterschiedlich.)

Trotz der Hürden haben einige öffentliche Unternehmen tatsächlich erfolgreich ein Buy-to-Sell-Geschäftsmodell entwickelt. In der Tat sind zwei langjährige Akteure bei Buy-outs im Mittelstand (im Wert zwischen 30 und 1 Milliarde US-Dollar) öffentliche Unternehmen: American Capital Strategies mit einer Marktkapitalisierung von etwa 7 Milliarden US-Dollar und das in Großbritannien ansässige Unternehmen 3i mit einer Marktkapitalisierung von 3 Milliarden US-Dollar etwa 10 Milliarden Dollar. Beide Unternehmen haben Wege gefunden, um die Körperschaftsteuer auf Unternehmensgewinne zu umgehen (Großbritannien hat die Steuer erst im Jahr 2002 abgeschafft), indem sie ungewöhnliche Organisationsstrukturen eingeführt haben – ein „Business Development Company“ im Fall von American Capital, ein „Investment Trust“ im Fall von 3i . Diese Strukturen schränken jedoch die Geschäftstätigkeit der Unternehmen rechtlich und aufsichtsrechtlich ein. Beispielsweise gibt es Einschränkungen hinsichtlich der Fähigkeit von Geschäftsentwicklungsunternehmen, öffentliche Unternehmen zu erwerben, und der Höhe der Schulden, die sie möglicherweise verwenden. Diese Beschränkungen machen solche Strukturen als Mittel für den Wettbewerb mit Private Equity unattraktiv, zumindest für große Übernahmen in den Vereinigten Staaten.

Mit der Beseitigung der steuerlichen Hemmnisse in ganz Europa sind einige neue öffentlich börsennotierte Übernahmeanbieter entstanden . Die größten sind zwei französische Unternehmen, Wendel und Eurazeo. Beide haben mit ihren Buyout-Investitionen hohe Renditen erzielt. Eurazeo beispielsweise hat bei Terreal, Eutelsat und Fraikin, den drei großen Buyout-Exits in den letzten fünf Jahren, eine durchschnittliche interne Rendite von 53% erzielt. (In den Vereinigten Staaten, in denen private Unternehmen wie private Partnerschaften wählen können, nicht der Körperschaftsteuer zu unterliegen, hat sich Platinum Equity zu einem der am schnellsten wachsenden privaten Unternehmen des Landes entwickelt, indem es um den Kauf von Tochterunternehmen öffentlicher Unternehmen konkurriert.)

Die Entstehung von öffentlichen Unternehmen, die mit Private Equity auf dem Markt konkurrieren, um Unternehmen zu kaufen, zu transformieren und zu verkaufen, könnte den Anlegern erheblich zugute kommen. Private-Equity-Fonds sind illiquide und aufgrund ihres hohen Schuldenverbrauchs riskant. Darüber hinaus haben Anleger, sobald sie ihr Geld an den Fonds übergeben haben, kein Mitspracherecht bei dessen Verwaltung. Als Ausgleich für diese Bedingungen sollten Anleger eine hohe Rendite erwarten. Obwohl einige Private-Equity-Unternehmen für ihre Anleger hervorragende Renditen erzielt haben, entspricht die durchschnittliche Nettorendite, die Anleger bei US-Buyouts erzielt haben, langfristig in etwa der Gesamtrendite für den Aktienmarkt.

Private-Equity-Fondsmanager haben inzwischen äußerst attraktive Belohnungen mit geringen Vorabinvestitionen erzielt. Als Ausgleich für die Initiative, Geld zu sammeln, Investitionen zu verwalten und ihre Vorteile zu vermarkten, haben sie strukturierte Vereinbarungen getroffen, so dass ein großer Teil der Bruttorenditen – rund 30% nach Hinzufügung von Management- und anderen Gebühren – zu ihnen fließt. Diese Zahl berücksichtigt keine Erträge aus ihren persönlichen Investitionen in die von ihnen verwalteten Fonds. Öffentliche Unternehmen, die eine Buy-to-Sell-Strategie verfolgen und täglich an der Börse gehandelt werden und den Aktionären gegenüber verantwortlich sind, könnten den Anlegern ein besseres Geschäft bieten.

Von wo aus könnte eine erhebliche Anzahl von öffentlich gehandelten Wettbewerbern nach Private Equity entstehen? Selbst wenn sie die Attraktionen der Private-Equity-Strategie im Prinzip zu schätzen wissen, werden sie wahrscheinlich nur wenige der heutigen großen öffentlichen Industrie- oder Dienstleistungsunternehmen übernehmen. Ihre Investoren wären vorsichtig.Außerdem würden nur wenige Unternehmensmanager leicht in eine stärker auf das Investmentmanagement ausgerichtete Rolle schlüpfen. Private-Equity-Partner sind in der Regel ehemalige Investmentbanker und handeln gerne. Die meisten Top-Unternehmensmanager sind ehemalige Geschäftsbereichsleiter und verwalten gerne.

Öffentliche Finanzunternehmen finden dies jedoch möglicherweise Es ist einfacher, eine Buy-to-Sell-Strategie zu verfolgen. Weitere Investmentgesellschaften könnten zu einem Private-Equity-Management-Stil übergehen, wie es Wendel und Eurazeo getan haben. Weitere Private-Equity-Unternehmen könnten wie Ripplewood mit Sitz in den USA beim Börsengang von RHJ International an der Brüsseler Börse beschließen, ein gesamtes Anlageportfolio auf den öffentlichen Märkten zu platzieren. Erfahrene Investmentbanken könnten dem Beispiel der Macquarie Bank folgen, die die Macquarie Capital Alliance Group gegründet hat, ein Unternehmen, das an der australischen Wertpapierbörse gehandelt wird und sich auf Kauf- und Verkaufschancen konzentriert. Darüber hinaus können einige erfahrene Private-Equity-Manager beschließen, durch einen Börsengang öffentliche Gelder für einen Buyout-Fonds aufzubringen. (Diese Beispiele sind vom Börsengang des Private-Equity-Unternehmens Blackstone für das Unternehmen zu unterscheiden, das die Blackstone-Fonds verwaltet, nicht jedoch die Fonds selbst.)

Flexibles Eigentum.

Eine Strategie des flexiblen Eigentums könnte für große Industrie- und Dienstleistungsunternehmen eine größere Anziehungskraft haben als der Kauf zum Verkauf. Bei einem solchen Ansatz hält ein Unternehmen an Unternehmen fest, solange es durch die Verbesserung seiner Leistung und die Förderung des Wachstums einen erheblichen Mehrwert erzielen kann. Das Unternehmen ist ebenfalls bereit, diese Geschäfte zu veräußern, sobald dies nicht mehr eindeutig der Fall ist. Die Entscheidung, ein Unternehmen zu verkaufen oder auszulagern, wird als Höhepunkt einer erfolgreichen Transformation angesehen und nicht als Ergebnis eines früheren strategischen Fehlers. Gleichzeitig steht es dem Unternehmen frei, an einem erworbenen Unternehmen festzuhalten, was ihm einen potenziellen Vorteil gegenüber Private-Equity-Unternehmen verschafft, die manchmal auf Belohnungen verzichten müssen, die sie erzielen, wenn sie über einen längeren Zeitraum an Investitionen festhalten.

Es ist zu erwarten, dass flexibles Eigentum Unternehmen mit einem Portfolio von Unternehmen, die nicht viele Kunden oder Prozesse gemeinsam nutzen, am meisten anspricht. Nehmen Sie General Electric. Das Unternehmen hat im Laufe der Jahre gezeigt, dass die Unternehmensführung tatsächlich einen Mehrwert für eine diversifizierte Gruppe von Unternehmen bieten kann. Das Corporate Center von GE hilft beim Aufbau allgemeiner Managementfähigkeiten (wie Kostendisziplin und Qualitätsfokus) in allen Geschäftsbereichen und stellt sicher, dass breite Trends (wie Offshoring nach Indien und das Hinzufügen von Serviceangeboten in Fertigungsunternehmen) von allen effektiv genutzt werden. Trotz gelegentlicher Aufforderungen an GE, sich zu trennen, konnte die Managementaufsicht des Unternehmens hohe Margen im gesamten Portfolio erzielen und aufrechterhalten, was darauf hindeutet, dass es ein Fehler wäre, sich auf synergistische Akquisitionen zu beschränken.

In der Tat mit Aufgrund seiner hervorragenden Managementfähigkeiten ist GE wahrscheinlich besser in der Lage, eine operative Underperformance zu korrigieren als Private-Equity-Unternehmen.

Um die Vorteile eines flexiblen Eigentums für seine Anleger zu nutzen, müsste GE jedoch wachsam gegenüber dem Risiko sein Unternehmen nach der Unternehmensführung zu halten, konnte keinen wesentlichen Wert mehr beitragen. GE ist berühmt für das Konzept, jedes Jahr die unteren 10% der Manager zu reduzieren. Um ein aggressives Investmentmanagement zu gewährleisten, könnte das Unternehmen, möglicherweise mit weniger Kontroversen, die Verpflichtung einleiten, jedes Jahr die 10% der Unternehmen mit dem geringsten Wertschöpfungspotenzial zu verkaufen.

GE müsste natürlich Unternehmen bezahlen Kapitalertragssteuern auf häufige Geschäftsverkäufe. Wir würden argumentieren, dass die steuerlichen Beschränkungen, die öffentliche US-Unternehmen zugunsten von Private-Equity-Fonds und Privatunternehmen diskriminieren, beseitigt werden sollten. Trotzdem gibt es auch im aktuellen US-Steuerumfeld Möglichkeiten für öffentliche Unternehmen, diese Belastung zu verringern. Zum Beispiel unterliegen Ausgründungen, bei denen die Eigentümer der Muttergesellschaft Beteiligungen an einem neu unabhängigen Unternehmen erhalten, nicht denselben Einschränkungen. Nach einer Abspaltung können einzelne Aktionäre Aktien des neuen Unternehmens verkaufen, ohne dass eine Körperschaftsteuer zu zahlen ist.

Wir haben keine großen öffentlichen Unternehmen im Industrie- oder Dienstleistungssektor gefunden, die explizit ein flexibles Eigentum verfolgen im Private Equity Sweet Spot zu konkurrieren. Obwohl viele Unternehmen Phasen des aktiven Verkaufs von Unternehmen durchlaufen, besteht der Zweck in der Regel darin, ein übermäßig diversifiziertes Portfolio fokussierter und synergetischer zu gestalten und keinen Wert aus erfolgreich abgeschlossenen Leistungsverbesserungen zu erzielen.Selbst die akquisitiven Konglomerate wie ITT und Hanson, die erfolgreich auf Möglichkeiten zur Leistungsverbesserung abzielten, waren letztendlich nicht bereit genug, Unternehmen zu verkaufen oder auszulagern, sobald sie ihren Wert nicht mehr steigern konnten – und fanden es daher schwierig, das Gewinnwachstum aufrechtzuerhalten. Angesichts des Erfolgs des Private-Equity-Modells müssen Unternehmen jedoch die traditionellen Tabus beim Verkauf von Unternehmen überdenken.

Auswahl und Umsetzung einer Portfoliostrategie

Wie wir gesehen haben, konkurrieren sie mit Private-Equity-Angeboten Aktiengesellschaften eine erhebliche Chance, aber es ist nicht einfach, daraus Kapital zu schlagen. Manager benötigen Fähigkeiten zum Investieren (sowohl Kaufen als auch Verkaufen) und zum Verbessern des Betriebsmanagements. Die Herausforderung ähnelt der einer Unternehmensumstrukturierung – nur dass sie immer wieder wiederholt werden muss. Nach Abschluss der Transformationsarbeiten erfolgt keine Rückkehr zum normalen Geschäftsbetrieb.

Der Wettbewerb mit Private Equity als Mittel zur Schaffung von Shareholder Value ist vor allem für Unternehmen sinnvoll, die ein Portfolio von Unternehmen besitzen, die nicht in der Lage sind nicht eng miteinander verbunden. (Weitere Informationen zu den verschiedenen Anlageansätzen von Fonds und Unternehmenskäufern finden Sie in der Seitenleiste „Abbildung potenzieller Portfoliostrategien“.) Um festzustellen, ob dies ein guter Schritt für Ihr Unternehmen ist, müssen Sie sich einige schwierige Fragen stellen:

Können Sie Unternehmen mit Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und richtig bewerten? Bei jedem Geschäft, das ein Private-Equity-Unternehmen abschließt, werden möglicherweise Dutzende potenzieller Ziele proaktiv überprüft. Viele Unternehmen verwenden mehr Kapazitäten als alles andere. Private-Equity-Manager kommen aus Investment Banking oder Strategieberatung und oft auch Erfahrung im Liniengeschäft. Sie nutzen ihre umfangreichen Netzwerke von Geschäfts- und Finanzverbindungen, einschließlich potenzieller Bieterpartner, um neue Geschäfte zu finden. Ihre Fähigkeit, Cashflows vorherzusagen, ermöglicht es ihnen, mit ihnen zusammenzuarbeiten Hohe Hebelwirkung, aber akzeptables Risiko. Ein börsennotiertes Unternehmen, das in mindestens einem Teil seines Geschäftsportfolios eine Buy-to-Sell-Strategie verfolgt, muss seine Fähigkeiten in diesen Bereichen bewerten. a Gründe, und wenn sie fehlen, bestimmen Sie, ob sie erworben oder entwickelt werden könnten.

Haben Sie die Fähigkeiten und die Erfahrung, ein Unternehmen mit schlechter Leistung in einen Star zu verwandeln? Private-Equity-Unternehmen zeichnen sich in der Regel durch die Zusammenstellung starker, hochmotivierter Führungsteams aus. Manchmal bedeutet dies einfach, den derzeitigen Managern bessere Leistungsanreize und mehr Autonomie zu geben, als sie unter früheren Eigentümern gewusst haben. Dies kann auch dazu führen, dass Managementtalente aus dem Wettbewerb eingestellt werden. Oder es kann bedeuten, mit einem Stall von „Serienunternehmern“ zusammenzuarbeiten, die, obwohl sie nicht zu den Mitarbeitern des Unternehmens gehören, mehr als einmal erfolgreich mit dem Unternehmen an Buyout-Aufträgen gearbeitet haben.

Gute Private-Equity-Unternehmen zeichnen sich ebenfalls aus Identifizierung der einen oder zwei kritischen strategischen Hebel, die zu einer Leistungsverbesserung führen. Sie sind bekannt für hervorragende Finanzkontrollen und einen unermüdlichen Fokus auf die Verbesserung der Leistungsgrundlagen: Umsatz, operative Margen und Cashflow. Außerdem eine Governance-Struktur, die eine Schicht ausschneidet des Managements – Private-Equity-Partner spielen sowohl die Rolle der Unternehmensleitung als auch des Unternehmensvorstandes – ermöglicht es ihnen, schnell wichtige Entscheidungen zu treffen.

Im Verlauf vieler Akquisitionen bauen Private-Equity-Unternehmen ihre Erfahrung mit Turnarounds auf und ihre Techniken zur Verbesserung von Umsatz und Margen zu verbessern. Ein börsennotiertes Unternehmen muss beurteilen, ob es über eine ähnliche Erfolgsbilanz und ähnliche Fähigkeiten verfügt und wenn ja, ob wichtige Manager für die Übernahme neuer Transfans freigesetzt werden können Informationsherausforderungen.

Beachten Sie jedoch, dass einige Private-Equity-Unternehmen zwar operative Partner haben, die sich auf die Verbesserung der Geschäftsleistung konzentrieren, die meisten jedoch keine Stärke und Tiefe in der Betriebsführung haben. Dies könnte ein Trumpf für ein börsennotiertes Unternehmen sein, das eine Buy-to-Sell-Strategie verfolgt und mit den Private-Equity-Akteuren konkurriert.

Können Sie einen stetigen Strom von Akquisitionen und Veräußerungen verwalten? Private-Equity-Unternehmen wissen, wie man eine M & A-Pipeline erstellt und verwaltet. Sie wissen genau, wie viele Ziele sie für jedes Gebot bewerten müssen und wie wahrscheinlich es ist, dass ein Gebot erfolgreich ist. Sie haben disziplinierte Prozesse, die sie daran hindern, Gebote zu erheben, um ein jährliches Ziel für Investitionen in Deals zu erreichen.

Mindestens ebenso wichtig ist, dass Private-Equity-Unternehmen in der Lage sind, Unternehmen zu verkaufen, indem sie Käufer finden, die bereit sind, eine Ware zu zahlen Preis, aus finanziellen oder strategischen Gründen oder durch erfolgreiche Börsengänge. Tatsächlich entwickeln Private-Equity-Unternehmen während des Akquisitionsprozesses eine Ausstiegsstrategie für jedes Unternehmen. Annahmen über den Ausstiegspreis sind wahrscheinlich der wichtigste Faktor bei der Bewertung von Zielen – und werden nach Abschluss der Geschäfte kontinuierlich überwacht. Ein börsennotiertes Unternehmen muss nicht nur seine Fähigkeiten, sondern auch seine Bereitschaft bewerten, ein Experte für die Abgabe gesunder Unternehmen zu werden.

Wenn Sie diese drei Fragen bequem mit Ja beantworten können, müssen Sie sich als Nächstes überlegen, welche Art von Portfoliostrategie Sie verfolgen möchten.

Flexibles Eigentum scheint im Prinzip einer strengen Buy-to-Sell-Strategie vorzuziehen, da Sie damit Entscheidungen treffen können, die auf aktuellen Einschätzungen darüber basieren, was den größten Wert schaffen würde. Eine flexible Eigentümerstrategie birgt jedoch immer das Risiko der Selbstzufriedenheit und die Versuchung, Unternehmen zu lange zu halten: Ein stabiles Unternehmensportfolio erfordert schließlich weniger Arbeit. Darüber hinaus ist es schwierig, Investoren und sogar Ihren eigenen Managern eine Strategie des flexiblen Eigentums klar und deutlich zu vermitteln, und sie fühlen sich möglicherweise nicht sicher, was das Unternehmen als Nächstes tun wird.

Wir erwarten, dass Finanzunternehmen werden wahrscheinlich einen Buy-to-Sell-Ansatz wählen, der bei einer schnelleren Abwanderung des Portfoliogeschäfts mehr von Finanzierungs- und Anlagekompetenz als von operativen Fähigkeiten abhängt. Industrie- und Dienstleistungsunternehmen bevorzugen eher flexible Eigentumsverhältnisse. Unternehmen mit einem starken Ankeraktionär, der einen hohen Prozentsatz der Aktien kontrolliert, finden es unserer Ansicht nach möglicherweise einfacher, eine flexible Eigentümerstrategie zu kommunizieren als Unternehmen mit einer breiten Aktionärsbasis.

Beitritt zum Fray

Das phänomenale Wachstum von Private Equity hat zu einer intensiven öffentlichen Debatte geführt. Einige beklagen, dass es bei Private Equity im Wesentlichen um das Entfernen und Profitieren von Vermögenswerten geht, wobei Private Equity-Investoren, Partner und Manager Steuervergünstigungen und regulatorische Lücken in unfairer Weise nutzen, um mit zweifelhaften Geschäftspraktiken unangemessen viel Geld zu verdienen. Andere verteidigen Private Equity als eine allgemein überlegene Art der Unternehmensführung.

Wir sind der Ansicht, dass der Erfolg von Private Equity-Unternehmen in erster Linie auf ihrer einzigartigen Buy-to-Sell-Strategie beruht, die sich ideal zur Verjüngung eignet unterverwaltete Unternehmen, die eine gewisse Zeit auf der Intensivstation benötigen. Private Equity hatte einen unfairen Steuervorteil, der jedoch hauptsächlich auf Unternehmenskapitalertragssteuern zurückzuführen war, nicht auf die Verwendung von Zinszahlungen für die Fremdfinanzierung durch Private Equity-Unternehmen zum Schutz der Steuergewinne. (Öffentliche Unternehmen können schließlich auch Akquisitionen und andere Investitionen mit geliehenem Geld finanzieren.) Die hohen Belohnungen der Private-Equity-Partner spiegeln den Wert wider, den sie schaffen – aber auch die etwas überraschende Bereitschaft der Anleger, zu durchschnittlichen Zinssätzen in Private-Equity-Fonds zu investieren Rendite, die im Verhältnis zum Risiko gering erscheint.

Wir glauben, dass es Zeit für mehr öffentliche Unternehmen ist, ihre traditionelle Abneigung gegen den Verkauf eines Unternehmens zu überwinden, das gut läuft, und nach Möglichkeiten zu suchen, um im Private-Equity-Bereich zu konkurrieren Stelle. (Eine solche Änderung würde beschleunigt, wenn die Vereinigten Staaten und andere Regierungen der Führung der europäischen Nationen bei der Gleichstellung der steuerlichen Wettbewerbsbedingungen folgen würden.) Öffentliche Unternehmen könnten dann von den Möglichkeiten einer Buy-to-Sell-Strategie profitieren. Anleger würden ebenfalls davon profitieren, da der stärkere Wettbewerb in diesem Bereich einen effizienteren Markt schaffen würde – einen Markt, in dem Private-Equity-Partner gegenüber den Anlegern in ihren Fonds nicht mehr so stark bevorzugt würden.