Privat kapital. Selve udtrykket fremkalder fortsat beundring, misundelse og – i hjertet af mange administrerende direktører i det offentlige selskab – frygt. I de senere år har private equity-firmaer stukket enorme – og kontroversielle – beløb i lomme, mens de forfølger stadig større overtagelsesmål. Faktisk voksede den globale værdi af private equity buyouts, der var større end 1 mia. $, Fra 28 mia. $ I 2000 til 502 mia. $ I 2006, ifølge Dealogic, et firma der sporer opkøb. På trods af, at private equity-miljøet bliver mere udfordrende på grund af stigende renter og større statslig kontrol, nåede tallet 501 mia. $ I bare første halvdel af 2007.

Private equity-firmaers ry for dramatisk at øge værdien af deres investeringer har været med til at give næring til denne vækst. Deres evne til at opnå højt afkast tilskrives typisk en række faktorer: kraftige incitamenter både for private equity-porteføljeforvaltere og for driftsledere for virksomheder i porteføljen; aggressiv brug af gæld, som giver finansiering og skattefordele et målrettet fokus på pengestrøm og marginforbedring og frihed fra restriktive offentlige selskabsregler.

Men den grundlæggende årsag bag private equitys vækst og høje afkast er noget, der har fået lidt opmærksomhed, måske fordi det er så indlysende: virksomhedernes standardpraksis for at købe virksomheder og derefter, efter at have styret dem gennem en overgang med hurtig forbedring af ydeevnen, solgt dem. Denne strategi, der inkorporerer en kombination af forretnings- og investeringsporteføljestyring, er kernen i private equitys succes.

Offentlige virksomheder – som altid erhverver virksomheder med det formål at holde fast ved dem og integrere dem i deres aktiviteter – kan med fordel lære eller låne af denne buy-to-sell-tilgang. For at gøre det skal de først forstå, hvordan private equity-virksomheder anvender det så effektivt.

The Private Equity Sweet Spot

Det er klart, at køb for at sælge ikke kan være en all- formålsstrategi for offentlige virksomheder at vedtage. Det giver ikke mening, når en erhvervet virksomhed vil drage fordel af vigtige synergier med købers eksisterende portefølje af virksomheder. Det er bestemt ikke vejen for en virksomhed at drage fordel af en overtagelse, hvis største appel er udsigterne til langsigtet organisk vækst.

Som private equity-firmaer har vist, er strategien dog ideel, når For at realisere en engangsmulighed på kort til mellemlang sigt for værdiskabelse skal købere tage direkte ejerskab og kontrol. En sådan mulighed opstår oftest, når en virksomhed ikke er blevet styret aggressivt, og den også underpresterer. Det kan også findes hos virksomheder, der er undervurderede, fordi deres potentiale ikke er tydeligt. I de tilfælde, når først de nødvendige ændringer for at opnå værdistigning er foretaget – normalt over en periode på to til seks år – giver det mening for ejeren at sælge virksomheden og gå videre til nye muligheder. (Faktisk er private equity-virksomheder forpligtet til i sidste ende at afhænde virksomhederne; se sidebjælken “How Private Equity Works: A Primer.”)

Fordelene ved at købe for at sælge i sådanne situationer er klare – dog , igen, ofte overset. Overvej et opkøb, der hurtigt stiger i værdi – genererer et årligt investorafkast på f.eks. 25% om året i de første tre år – men tjener efterfølgende et mere beskedent, hvis stadig sundt afkast på f.eks. 12% Et private equity-selskab, der efter en buy-to-sell-strategi sælger det efter tre år, vil opnå et årligt afkast på 25%. Et diversificeret offentligt selskab, der opnår den samme operationelle præstation med den erhvervede forretning – men som typisk , har købt det som en langsigtet investering – vil tjene et afkast, der kommer tættere på 12%, jo længere det ejer virksomheden. For det offentlige selskab udvinder den endelige virksomhed, når den holder på forretningen, når de værdiskabende ændringer er foretaget return.

I de tidlige år af den nuværende buy-boo m, private equity-firmaer blomstrede hovedsageligt ved at erhverve store offentlige selskabers noncore-forretningsenheder. Under deres tidligere ejere havde disse virksomheder ofte lidt af forsømmelse, uegnede præstationsmål eller andre begrænsninger. Selv hvis de administreres godt, kan sådanne virksomheder måske have manglet en uafhængig track record, fordi moderselskabet havde integreret deres aktiviteter med andre enheder, hvilket gjorde det svært for virksomhederne at værdsætte dem. Offentlige selskabers salg af uønskede forretningsenheder var ifølge Dealogic den vigtigste kategori af store private equity-opkøb indtil 2004, og de førende virksomheders bredt beundrede historie om høje investeringsafkast kommer stort set fra opkøb af denne type.

For nylig har private equity-firmaer – med henblik på større vækst – skiftet deres opmærksomhed mod opkøb af hele offentlige virksomheder. (Se udstillingen “Private Equity’s New Focus.”) Dette har skabt nye udfordringer for private equity-virksomheder.I offentlige virksomheder er der ofte allerede opnået let realiserede forbedringer i performance gennem bedre corporate governance eller aktivisme af hedgefonde. For eksempel kan en hedgefond med en væsentlig andel i et offentligt selskab uden at skulle købe virksomheden direkte presse bestyrelsen til at foretage værdifulde ændringer såsom at sælge unødvendige aktiver eller spinding af en noncore-enhed. Hvis en offentlig virksomhed skal tages privat for at forbedre sin præstation, er det sandsynligt, at de nødvendige ændringer vil teste et private equity-selskabs implementeringsevner langt mere end erhvervelsen af en forretningsenhed. Da KKR og GS Capital Partners, Goldman Sachs ‘private equity-arm, erhvervede Wincor Nixdorf-enheden fra Siemens i 1999, var de i stand til at arbejde med den etablerede ledelse og følge dens plan om at øge indtægter og margener. I modsætning hertil har KKR, Bain Capital og Vornado Realty Trust siden at tage Toys “R” Us private i 2005 været nødt til at erstatte hele topledelsen og udvikle en helt ny strategi for virksomheden.

Mange forudsiger også, at finansiering af store buyouts vil blive meget vanskeligere, i det mindste på kort sigt, hvis der er en cyklisk stigning i renterne, og billig gæld tørrer op. Og det kan blive sværere for virksomhederne at få udbetalt deres investeringer ved at offentliggøre dem; i betragtning af den nuværende store mængde opkøb kan antallet af store børsintroduktioner belaste aktiemarkederne ‘evne til at absorbere nye udstedelser om få år.

Selvom den aktuelle private equity-investeringsbølge trækker sig tilbage, er de tydelige fordele ved buy-to-sell-tilgangen – og de erfaringer, den giver offentlige virksomheder – For det første, fordi alle virksomheder i en private equity-portefølje snart vil blive solgt, forbliver de i rampelyset og under konstant pres for at udføre. I modsætning hertil får en forretningsenhed, der har været en del af et offentligt selskabs portefølje i nogen tid og har udført tilstrækkeligt, hvis ikke spektakulært, generelt ikke prioriteret opmærksomhed fra den øverste ledelse. Desuden er det muligt at præcist måle kontant afkast på disse investeringer, fordi enhver investering foretaget af en private equity-fond i en virksomhed skal afvikles inden for fondens levetid. Det gør det let at skabe incitamenter for fondsforvaltere og for de ledere, der driver de virksomheder, der er direkte knyttet til den kontante værdi, som fondinvestorer modtager. Dette er ikke tilfældet med forretningsenhedschefer eller endda for virksomhedsledere i en offentlig virksomhed.

Desuden fordi private equity-firmaer kun køber for at sælge, de er ikke forført af den ofte forlokkende mulighed for at finde måder at dele omkostninger, kapaciteter eller kunder på mellem deres virksomheder. Deres ledelse er slank og fokuseret og undgår spild af tid og penge, som virksomhedscentre, når de er ansvarlige for en række løst beslægtede virksomheder og ønsker at retfærdiggøre deres tilbageholdelse i porteføljen, ofte pådrager sig en forgæves søgen efter synergi.

Endelig betyder den relativt hurtige omsætning af virksomheder, der kræves af en fonds begrænsede levetid, at private equity-virksomheder hurtigt får know-how. Permira, en af de største og mest succesrige europæiske private equity fonde, foretog mere end 30 betydelige erhvervelser og mere end 20 afhændelser af uafhængige virksomheder fra 2001 til 2006. Få offentlige virksomheder udvikler denne dybde af erfaring med at købe, transformere og sælge. / p>

Hvad offentlige virksomheder kan gøre

Da private equity er gået fra styrke til styrke, har offentlige virksomheder flyttet deres opmærksomhed væk fra værdiskabende erhvervelser af den slags, private equity foretager. De har i stedet koncentreret sig om synergistiske opkøb. Konglomerater, der køber ikke-forretningsmæssigt forbundne virksomheder med potentiale for betydelig præstationsforbedring, som ITT og Hanson gjorde, er faldet ud af mode. Som et resultat har private equity-firmaer stødt på få konkurrenter om opkøb på deres søde sted. I betragtning af succesen med private equity er det tid for offentlige virksomheder at overveje, om de måske konkurrerer mere direkte i dette rum.

Vi ser to muligheder. Den første er at vedtage buy-to-sell-modellen. Det andet er at tage en mere fleksibel tilgang til ejerskab af virksomheder, hvor vilje til at holde fast i et opkøb på lang sigt afbalanceres af en forpligtelse til at sælge, så snart virksomhedsledelsen føler, at den ikke længere kan tilføre yderligere værdi .

Køb for at sælge.

Virksomheder, der ønsker at prøve denne tilgang i sin rene form, står over for nogle betydelige barrierer. Den ene er udfordringen med at gennemgå en virksomhedskultur, der har en buy-to-keep-strategi indlejret.Det kræver, at en virksomhed ikke kun kaster dybtgående overbevisninger om en virksomheds porteføljes integritet, men også for at udvikle nye ressourcer og måske endda dramatisk ændre sine kompetencer og strukturer.

I USA eksisterer der også en skattebarriere. . Mens private equity-fonde, der er organiseret som private partnerskaber, ikke betaler selskabsskat af kapitalgevinster ved salg af virksomheder, beskattes offentlige virksomheder for sådanne gevinster til den normale selskabssats. Denne forskel i selskabsskat modregnes ikke af lavere personlige skatter for offentlige virksomhedsinvestorer. Højere skatter reducerer i høj grad tiltrækningskraften hos offentlige virksomheder som et middel til at købe virksomheder og sælge dem efter at have øget deres værdi. Offentlige virksomheder i Europa stod engang over for en lignende skattebarriere, men i de sidste fem år er den elimineret i de fleste europæiske lande. Dette forbedrer europæiske offentlige virksomheders skatteposition meget ved køb for at sælge. (Bemærk, at to skatteproblemer har været genstand for offentlig kontrol i USA. Den første – hvad enten børsnoterede private equity-administrationsselskaber skal behandles som private partnerskaber eller som offentlige selskaber til skatteformål – er tæt knyttet til det spørgsmål, vi rejser . Det andet – om den andel af overskuddet, som private equity-selskabers partnere tjener ved at sælge virksomheder i fonde under deres ledelse, skal beskattes til den lave sats for personlig kapitalgevinst eller den højere sats for almindelig personlig indkomst – er ret tydelig.)

På trods af forhindringerne har nogle offentlige virksomheder faktisk med succes udviklet en buy-to-sell-forretningsmodel. Faktisk er to mangeårige spillere i mellemkøbskøb (dem til en værdi af mellem $ 30 millioner og $ 1 mia.) Offentlige virksomheder: American Capital Strategies, som for nylig havde en markedsværdi på ca. $ 7 mia., Og det britiske baserede 3i, hvis markedsværdi er omkring 10 milliarder dollars. Begge virksomheder fandt måder til at omgå selskabsgevinstskatten (Storbritannien eliminerede skatten først i 2002) ved at vedtage usædvanlige organisatoriske strukturer – et “forretningsudviklingsselskab” i tilfælde af American Capital; en “investeringstillid” i tilfælde af 3i . Imidlertid lægger disse strukturer juridiske og lovgivningsmæssige begrænsninger for virksomhedernes aktiviteter; for eksempel er der begrænsninger for forretningsudviklingsvirksomheders evne til at erhverve offentlige virksomheder og den gæld, de kan bruge. Disse begrænsninger gør sådanne strukturer ikke attraktive som køretøjer til at konkurrere med private equity, i det mindste for store buyouts i USA.

Med fjernelsen af skatteincitamenter i hele Europa er der kommet et par nye børsnoterede buyout-spillere op. . De største er to franske virksomheder, Wendel og Eurazeo. Begge har opnået et stærkt afkast på deres buy-in-investeringer. For eksempel har Eurazeo opnået et gennemsnitligt internt afkast på 53% på Terreal, Eutelsat og Fraikin, dets tre store buy-outs i de sidste fem år. (I USA, hvor private virksomheder som private partnerskaber kan vælge ikke at være underlagt selskabsskat, er Platinum Equity blevet en af de hurtigst voksende private virksomheder i landet ved at konkurrere om at købe datterselskaber til offentlige virksomheder.)

Fremkomsten af offentlige virksomheder, der konkurrerer med private equity på markedet for at købe, transformere og sælge virksomheder, kan være til gavn for investorerne. Private equity fonde er illikvide og er risikable på grund af deres høje brug af gæld; endvidere, når investorer har afleveret deres penge til fonden, har de intet indflydelse på, hvordan de forvaltes. Som kompensation for disse vilkår bør investorer forvente et højt afkast. Skønt nogle private equity-firmaer har opnået fremragende afkast for deres investorer, er de gennemsnitlige nettoafkastfonde, som investorerne har foretaget på amerikanske opkøb på lang sigt, omtrent det samme som det samlede afkast for aktiemarkedet. Private kapitalfondsforvaltere har i mellemtiden tjent ekstremt attraktive belønninger med lidt investering på forhånd. Som kompensation for at tage initiativ til at skaffe penge, styre investeringer og markedsføre deres fordele, har de strukturerede aftaler, så en stor del af bruttoafkastet – omkring 30% efter tilføjelse af administrations- og andre gebyrer – strømmer til dem. Og dette tal tager ikke højde for nogen afkast foretaget på deres personlige investeringer i de fonde, de forvalter. Offentlige virksomheder, der forfølger en buy-to-sell-strategi, der handles dagligt på aktiemarkedet og er ansvarlige over for aktionærer, kan give en bedre aftale for investorer.

Hvorfra kan et betydeligt antal børsnoterede konkurrenter til private equity opstår? Selvom de i princippet værdsætter attraktionerne i private equity-strategien, er det kun få af nutidens store offentlige industri- eller servicevirksomheder, der sandsynligvis vil vedtage den. Deres investorer ville være forsigtige.Også få virksomhedsledere glider let ind i en mere investeringsstyringsorienteret rolle. Private equity-partnere er typisk tidligere investeringsbankfolk og kan lide at handle. De fleste øverste virksomhedsledere er tidligere forretningsenhedschefer og kan lide at styre.

Offentlige finansielle virksomheder kan dog finde det er lettere at følge en buy-to-sell-strategi. Flere investeringsselskaber kan konvertere til en private equity-forvaltningsstil, som Wendel og Eurazeo gjorde. Flere private equity-virksomheder kan beslutte, som USA-baserede Ripplewood gjorde med det første offentlige udbud af RHJ International på Bruxelles-børsen, at flyde en hel investeringsportefølje på de offentlige markeder. Mere erfarne investeringsbanker kan følge blyet fra Macquarie Bank, der skabte Macquarie Capital Alliance Group, et selskab handlet på den australske værdipapirudveksling, der fokuserer på køb-til-salg-muligheder. Derudover kan nogle erfarne private equity-forvaltere beslutte at skaffe offentlige penge til en buyout-fond gennem en børsintroduktion. (Disse eksempler skal skelnes fra private equity-firmaet Blackstones oprindelige offentlige udbud af det firma, der forvalter Blackstone-fondene, men ikke selve fondene.)

Fleksibelt ejerskab.

En strategi for fleksibelt ejerskab kunne have større appel til store industri- og servicevirksomheder end at købe for at sælge. Under en sådan tilgang holder en virksomhed fast i virksomheder, så længe den kan tilføje betydelig værdi ved at forbedre deres præstationer og stimulere væksten. Virksomheden er lige så villig til at afhænde disse virksomheder, når det ikke længere er tilfældet. En beslutning om at sælge eller afskaffe en virksomhed betragtes som kulminationen på en vellykket transformation, ikke resultatet af en tidligere strategisk fejl. Samtidig er virksomheden fri til at holde fast i en erhvervet virksomhed, hvilket giver den en potentiel fordel i forhold til private equity-virksomheder, som undertiden skal give afkald på belønninger, de ville have realiseret ved at hænge på investeringer over en længere periode.

Fleksibelt ejerskab kan forventes at appellere mest til virksomheder med en portefølje af virksomheder, der ikke deler mange kunder eller processer. Tag General Electric. Virksomheden har gennem årene demonstreret, at virksomhedsledelse faktisk kan tilføre værdi til et diversificeret sæt virksomheder. GE’s virksomhedscenter hjælper med at opbygge generelle ledelsesfærdigheder (såsom omkostningsdisciplin og kvalitetsfokus) på tværs af sine virksomheder og sikrer, at brede tendenser (såsom offshoring til Indien og tilføjelsen af servicetilbud i fremstillingsvirksomheder) effektivt udnyttes af dem alle. På trods af lejlighedsvise opfordringer til GE om at bryde sig op, har virksomhedens ledelsestilsyn været i stand til at skabe og opretholde høje margener på tværs af sin portefølje, hvilket antyder, at det ville være en fejl at begrænse sig til synergistiske opkøb.

Faktisk med med sine fantastiske ledelseskompetencer er GE sandsynligvis bedre rustet til at korrigere operationel underpræstation end private equity-firmaer.

For at indse fordelene ved fleksibelt ejerskab for sine investorer skal GE dog være opmærksom på risikoen for at holde virksomheder efter virksomhedsledelse kunne ikke længere bidrage med nogen væsentlig værdi. GE er berømt for konceptet med at skære de nederste 10% af ledere hvert år. For at sikre aggressiv investeringsstyring kunne virksomheden, måske med mindre kontroverser, indlede et krav om at sælge hvert år de 10% af virksomhederne med mindst potentiale til at tilføre værdi.

GE ville selvfølgelig skulle betale virksomheder kapitalgevinstskat ved hyppige salg af virksomheder. Vi vil argumentere for, at de skattemæssige begrænsninger, der diskriminerer amerikanske offentlige virksomheder til fordel for private equity-fonde og private virksomheder, bør elimineres. Ikke desto mindre er der selv i det nuværende amerikanske skattemiljø måder for offentlige virksomheder at lette denne byrde. For eksempel er spinoffs, hvor ejerne af moderselskabet modtager kapitalandele i en ny uafhængig enhed, ikke underlagt de samme begrænsninger; efter en spin-off kan individuelle aktionærer sælge aktier i den nye virksomhed uden selskabsgevinstskat.

Vi har ikke fundet nogen store offentlige virksomheder i industri- eller servicesektoren, der udtrykkeligt forfølger fleksibelt ejerskab som en måde at konkurrere i den private equity sweet spot. Selvom mange virksomheder gennemgår perioder med aktivt salg af virksomheder, er formålet normalt at gøre en alt for diversificeret portefølje mere fokuseret og synergistisk, ikke at realisere værdi af vellykkede præstationsforbedringer.Selv de erhvervende konglomerater, såsom ITT og Hanson, der med succes målrettede muligheder for forbedring af ydeevne var i sidste ende ikke villige til at sælge eller afskære virksomheder, når de ikke længere kunne øge deres værdi – og havde derfor svært ved at opretholde indtjeningsvækst. Men i betragtning af succesen med private equity-modellen er virksomheder nødt til at genoverveje de traditionelle tabuer om salg af virksomheder.

Valg og gennemførelse af en porteføljestrategi

Som vi har set, konkurrerer vi med private equity-tilbud offentlige virksomheder en væsentlig mulighed, men det er ikke let at udnytte. Ledere har brug for evner til at investere (både købe og sælge) og forbedre driftsledelsen. Udfordringen svarer til en virksomhedsomlægning – bortset fra at den skal gentages igen og igen. Der er ingen tilbagevenden til forretningen som sædvanlig, efter at dræning af en transformation er afsluttet.

Konkurrence med private equity som en måde at skabe aktionærværdi giver primært mening for virksomheder, der ejer en portefølje af virksomheder, der ikke er er ikke tæt forbundet. (For mere om den vifte af investeringsmetoder, som fonde og erhvervskøbere tager, se sidebjælken “Kortlægning af potentielle porteføljestrategier.”) For at afgøre, om det er et godt skridt for din virksomhed, skal du stille dig selv nogle hårde spørgsmål:

Kan du få øje på og sætte pris på virksomheder med forbedringsmuligheder korrekt? For hver aftale, et private equity-selskab lukker, kan det muligvis proaktivt screenes snesevis af potentielle mål. Mange firmaer afsætter mere kapacitet til dette end til noget andet. Private equity-ledere kommer fra investeringsbank eller strategikonsulent og har ofte også line-forretningserfaring. De bruger deres omfattende netværk af forretnings- og økonomiske forbindelser, herunder potentielle bydende partnere, til at finde nye tilbud. Deres dygtighed til at forudsige pengestrømme gør det muligt for dem at arbejde med høj gearing, men acceptabel risiko. Et offentligt selskab, der vedtager en buy-to-sell-strategi i mindst en del af sin forretningsportefølje, skal vurdere dets kapaciteter i disse reas, og hvis de mangler, skal du afgøre, om de kunne erhverves eller udvikles.

Har du færdighederne og erfaringen til at gøre en dårligt presterende virksomhed til en stjerne? Private equity-firmaer udmærker sig typisk ved at sætte stærke, meget motiverede ledelsesteam sammen. Nogle gange indebærer det simpelthen at give nuværende ledere bedre præstationsincitamenter og mere autonomi end de har kendt under tidligere ejerskab. Det kan også medføre ansættelse af ledelsestalenter fra konkurrencen. Eller det kan betyde at arbejde med en stald af “serielle iværksættere”, som, selvom de ikke er i firmaets personale, har arbejdet med succes mere end én gang med firmaet på buyout-opgaver.

Gode private equity-firmaer udmærker sig også ved identificere en eller to kritiske strategiske løftestænger, der fremmer forbedret ydeevne. De er kendt for fremragende finanskontrol og for et ubarmhjertigt fokus på at forbedre præstationsgrundlaget: indtægter, driftsmarginer og pengestrømme. Plus en styringsstruktur, der skærer et lag ud af ledelse – private equity-partnere spiller rollen som både virksomhedsledelse og bestyrelse – giver dem mulighed for hurtigt at træffe store beslutninger.

I løbet af mange opkøb bygger private equity-virksomheder deres erfaringer med vendinger. og finpudse deres teknikker til forbedring af indtægter og margener. En offentlig virksomhed skal vurdere, om den har en lignende track record og færdigheder, og i bekræftende fald, om nøglechefer kan frigøres til at påtage sig nye transf ormation udfordringer.

Bemærk dog, at mens nogle private equity-firmaer har driftspartnere, der fokuserer på forbedring af forretningsresultaterne, har de fleste ikke styrken og dybden i driftsledelsen. Dette kan være et trumfkort for et offentligt selskab, der vedtager en buy-to-sell-strategi og konkurrerer med private equity-aktørerne.

Kan du styre en jævn strøm af både erhvervelser og afhændelser? Private equity-firmaer ved, hvordan man bygger og administrerer en M & En pipeline. De har en stærk forståelse af, hvor mange mål de skal evaluere for hvert bud, og sandsynligheden for, at et bud vil lykkes. De har disciplinerede processer, der forhindrer dem i at afgive bud bare for at nå et årligt mål for at investere i handler.

Mindst lige så vigtigt er private equity-firmaer dygtige til at sælge virksomheder ved at finde købere, der er villige til at betale en vare pris af økonomiske eller strategiske årsager eller ved lancering af vellykkede børsintroduktioner. Faktisk udvikler private equity-virksomheder en exitstrategi for hver virksomhed under overtagelsesprocessen. Antagelser om exitprisen er sandsynligvis den vigtigste faktor i deres værdiansættelse af mål – og overvåges løbende efter afslutning af aftaler. En offentlig virksomhed skal ikke kun vurdere dens evne, men også dens vilje til at blive ekspert i at udgyde sunde virksomheder.

Hvis du komfortabelt kan svare ja på disse tre spørgsmål, skal du næste gang overveje, hvilken slags porteføljestrategi du skal forfølge.

Fleksibelt ejerskab synes fortrinsvis at være en streng buy-to-sell-strategi i princippet, fordi det giver dig mulighed for at træffe beslutninger baseret på ajourførte vurderinger af, hvad der ville skabe mest værdi. Men en fleksibel ejerskabsstrategi indeholder altid risikoen for selvtilfredshed og fristelsen til at holde virksomheder for længe: En stabil virksomhedsportefølje kræver trods alt mindre arbejde. Hvad mere er, er en strategi for fleksibelt ejerskab svært at kommunikere med klarhed til investorer og endda dine egne ledere og kan efterlade dem til at føle sig usikre på, hvad virksomheden vil gøre næste gang.

Vores forventning er, at finansielle virksomheder sandsynligvis vælger en buy-to-sell-tilgang, der med hurtigere omsætning af porteføljevirksomhederne mere afhænger af finansiering og investeringskompetence end af driftsevne. Industri- og servicevirksomheder er mere tilbøjelige til at favorisere fleksibelt ejerskab. Virksomheder med en stærk ankeraktionær, der kontrollerer en høj procentdel af aktien, mener vi, kan have lettere ved at kommunikere en fleksibel ejerskabsstrategi end virksomheder med en bred aktionærbase.

Tilslutning til Fray

Private equitys fænomenale vækst har givet anledning til intens offentlig debat. Nogle klager over, at private equity i det væsentlige handler om stripping og profitering af aktiver, hvor private equity-investorer, partnere og ledere drager uretfærdige fordel af skattelettelser og reguleringsmæssige smuthuller for at tjene usædvanlige beløb med penge fra tvivlsom kommerciel praksis. Andre forsvarer private equity som en generelt overlegen måde at styre virksomheder på.

Vores egen opfattelse er, at private equity-virksomheders succes primært skyldes deres unikke buy-to-sell-strategi, som er ideel til foryngelse understyrede virksomheder, der har brug for en periode i intensiv pleje. Private equity har haft en uretfærdig skattefordel, men dette har primært været på grund af selskabsgevinstskatter, ikke private equity-selskabers brug af rentebetalinger på gældsfinansiering for at beskytte overskuddet fra skat. (Offentlige virksomheder kan trods alt også finansiere opkøb og andre investeringer med lånte penge.) De høje fordele, som private equity-partnere nyder, afspejler den værdi, de skaber – men også investorernes noget overraskende vilje til at investere i private equity-fonde til gennemsnitlige renter på afkast, som i forhold til risiko synes lavt.

Vi mener, at det er på tide for flere offentlige virksomheder at overvinde deres traditionelle modvilje mod at sælge en virksomhed, der klarer sig godt, og se efter muligheder for at konkurrere i den private equity søde få øje på. (En sådan ændring ville fremskyndes, hvis De Forenede Stater og andre regeringer fulgte de europæiske nationer med hensyn til at udjævne skattevilkårene.) Offentlige virksomheder kunne derefter drage fordel af de muligheder, som en buy-to-sell-strategi giver. Investorer ville også have gavn af det, da større konkurrence i dette rum ville skabe et mere effektivt marked – et, hvor private equity-partnere ikke længere var så stærkt begunstigede over investorerne i deres fonde.