Biography

Life and career

En australier från födelse, Mayo läste psykologi vid Adelaide University > Han utnämndes till lektor i logik, etik och psykologi (och senare professor i filosofi) vid University of Queensland 1911.

Ängslig att flytta till USA av professionella skäl , han tog en tjänst vid Pennsylvania University 1923. Här blev han involverad i en av utredningarna som verkade fungera som en torrkörning för Hawthorne. I en avdelning vid ett spinnkvarn i Philadelphia var arbetskraftsomsättningen 250% jämfört med i genomsnitt 6% i andra avdelningar i företaget. En serie experimentella förändringar av arbetsförhållanden infördes i avdelningen, framför allt vilopauser. Dessa förändringar ledde till successiva ökningar av produktiviteten och höjning av moral. Efter ett år var arbetskraftsomsättningen nere till genomsnittsnivån för företaget som helhet. Man antog att förklaringen till denna förbättring var introduktionen och modifieringen av vilopauser. Denna förklaring skulle genomgå betydande modifieringar till följd av Hawthorne.

Hawthorne-experimenten började 1924, Mayos engagemang började 1928 efter att han flyttat till Harvard University School of Business Administration som docent i Industriell forskning. Senare tilldelad en ordförande stannade han kvar vid Harvard fram till sin pension 1947. Under andra världskriget bidrog Mayo till utvecklingen av handledarutbildning inom sitt Training Within Industry (TWI) -program, som allmänt antogs i USA. De senaste två åren av hans liv tillbringades i Storbritannien som rådgivare till den brittiska regeringen om problem inom industrin.

Mayo skrev om demokrati och frihet och de sociala problemen i den industrialiserade civilisationen. Det är som författaren till Mänskliga problem med en industriell civilisation som rapporterar om Hawthorne-experimenten, att han är känd för sitt bidrag till ledningstänkandet, även om han avstod från ansvaret för designen och projektets riktning.

Nyckelteorier

Hawthorne-anläggningen i Western Electric var belägen i Chicago. Det hade cirka 29 000 anställda och tillverkade telefoner och telefonutrustning, främst för AT & T. Företaget hade rykte om avancerad personalpolitik och hade välkomnat en forskningsstudie från National Research Council om förhållandet mellan arbetsbelysning och individuell effektivitet.

Experimenten

Studien inleddes 1924 med att isolera två grupper av arbetare för att experimentera med effekterna av olika incitament på deras produktivitet. Förbättringar av belysningsnivåerna gav ökad produktivitet, men det gjorde också återgång till standardbelysning och till och med under standardbelysning i båda grupperna. Det ursprungliga antagandet var därför att ökad produktion härrörde från enbart variation.

Andra incitament – inklusive betalningsincitament och vilopauser – manipulerades med jämna mellanrum, och även om produktionsnivåerna varierade var trenden obevekligt uppåt. Oavsett vilket experiment som tillämpades gick produktionen upp. Även om det hade fastställts ganska slutgiltigt att belysning hade lite eller ingenting att göra med utgångsnivåerna, gick Assistant Works Manager (George Pennock) överens om att något märkligt pågår och att experiment bör fortsätta.

Tidiga avdrag – övervakning och medarbetarnas attityder

Vintern 1927 bjöd Pennock in Clair Turner (professor i biologi och folkhälsa vid MIT) till samråd. Turner bestämde sig snabbt för att vilopauser i sig inte var orsaken till ökad produktion, även om det observerades att längre vilopauser gav upphov till mer social interaktion, vilket i sin tur påverkade mentala attityder. Turner tillskrev ökningen i produktion till: den lilla gruppen; typen av tillsyn förtjänst; experimentets nyhet och den ökade uppmärksamheten mot de experimenter som genererades av själva experimentet.

Pennock hade varit bland de första som noterade att övervakningsstil var viktig. Handledaren som var involverad i belysningsexperimentet hade varit avslappnad och vänlig; han lärde sig operatörerna väl och var inte så orolig för företagets policy och rutiner. Disciplin säkerställdes genom upplyst ledarskap och förståelse, och en esprit de corps växte upp inom gruppen. Detta stod i skarp kontrast till standardpraxis före experimentet.

När Pennock bjöd in Turner att delta, bjöd han också in Mayo (även om det är okänt om detta berodde på Mayos prestationer vid filadelfiens spinning Mill, eller på grund av en önskan att involvera Harvard). Besök 1929 och 1930 indikerade för Mayo ”en anmärkningsvärd förändring av attityd i gruppen”.Mayos uppfattning var att testrumsarbetarna hade förvandlats till en social enhet, åtnjutit all uppmärksamhet de fick och hade utvecklat en känsla av deltagande i projektet.

För att förstå detta ytterligare Mayo inledde en serie intervjuer. Dessa gav arbetarna möjlighet att uttrycka sina åsikter och släppa ånga. Det visade sig att de skulle känna sig bättre för att diskutera en situation även om den inte förändrades. Ytterligare undersökning av arbetsklagomål visade att vissa hade lite eller ingen grund i själva verket men var faktiskt symtom eller indikatorer på personliga situationer som orsakade nöd.

Genom att fokusera på en mer öppen, konversations-, lyssnande- och omsorgsinriktad intervju hade Mayo hittat en nyckel som kopplade samman stilen för övervakning och nivån på moral till produktivitetsnivåer.

Ytterligare forskning – sociala grupper

Ett tredje steg i forskningsprogrammet ägde rum i bankens ledningsrum med en liknande tillämpning av incitament till produktivi tack. Här framkom att:

• produktionen var begränsad – gruppen hade en standard för produktion som respekterades av individer i gruppen;
• gruppen var likgiltig för arbetsgivaren ” s system för ekonomiskt incitament;
• gruppen utvecklade en egen uppförandekod baserad på solidaritet i opposition till ledningen, och
• produktionen bestämdes av informella sociala grupper snarare än av ledningen .

Mayo hade läst FW Taylors arbete, som redan hade fastställt att sociala grupper kunde utöva mycket stark kontroll över individuella medlemmars arbetsbeteende (Taylor hade kallat detta som ” systematisk soldat ”). Den intressanta utvecklingen som Mayo noterade var dock att produktiviteten i den första uppsättningen experiment ökade i takt med att experimenten gick, men i bankens ledningsrum var produktiviteten begränsad.

In The Human problem med en industriell civilisation Mayo skrev:

Human coll aboration i arbetet, i primitiva och utvecklade samhällen, har alltid varit beroende av dess fortsättning på utvecklingen av en icke-logisk social kod som reglerar förhållandet mellan personer och deras attityder till varandra. Insistering på enbart ekonomisk produktionslogik … stör utvecklingen av en sådan kod och ger följaktligen upphov till en känsla av mänskligt nederlag i gruppen. Detta … resulterar i bildandet av en social kod på en lägre nivå och i motsats till den ekonomiska logiken. Ett av dess symtom är ”begränsning”.

Frågan som måste ställas var därför: Vad skilde sig mellan de två grupperna? Svaret befanns ligga med observatörens attityd. Där observatören uppmuntrade deltagande och tog arbetarna i sitt förtroende, ökade produktiviteten. Där observatören bara tittade på och antog de traditionella tillsynsmetoderna, begränsades produktionen.

Tolkning av Hawthorne

För att industrin skulle dra nytta av experimenten i Hawthorne drog Mayo först slutsatsen att handledare utbildning i att förstå arbetarnas personliga problem och även i lyssnings- och intervjutekniker. Han ansåg att den nya handledaren borde vara mindre avskild, mer folkorienterad, mer bekymrad och skicklig i att hantera personliga och sociala situationer.

Det var först senare, efter en period av eftertanke, att Mayo kunde att dra slutsatsen att:

• arbetstillfredsställelsen ökade i takt med att arbetstagarna fick mer frihet att bestämma villkoren för sin arbetsmiljö och att ställa sina egna standarder för produktionen;
• intensifierad interaktion och samarbete skapade en hög grupp sammanhållning.
• nöjdhet och produktion berodde mer på samarbete och en känsla av värde än på fysiska arbetsförhållanden.

I Mayo ”s anser att arbetarna inte har kunnat hitta tillfredsställande avsättningsmöjligheter för att uttrycka personliga problem och missnöje i sitt arbetsliv. Problemet, som Mayo uppfattade det, var att cheferna trodde att svaren på industriella problem låg i teknisk effektivitet, när faktiskt svaret var ett mänskligt och social.

Mayos bidrag ligger från att erkänna från Hawthorne-experimenten att formaliteten i strikta regler och procedurer skapar informella tillvägagångssätt och grupper med sin bas i mänskliga känslor, känslor, problem och interaktioner. Chefen bör därför sträva efter en jämvikt mellan den tekniska organisationen och den mänskliga och bör därför utveckla färdigheter i hanteringen av mänskliga relationer och situationer. Dessa inkluderar diagnostiska färdigheter för att förstå mänskligt beteende och interpersonella färdigheter i rådgivning, motivera, leda och kommunicera.

I perspektiv

Mayo har hyllats av sina anhängare som grundaren av Human Relations hanteringsskolan, och han har kritiserats av sociologer för att inte gå tillräckligt långt i sina tolkningar.

Mayos slutsatser och tolkningar blir allt vanligare bland samhällsvetare, fackföreningsledare och chefer. Kanske är det ett mått på hans prestation, för de flesta kritiker och kommentatorer är överens om att han var den första, inte nödvändigtvis hävda fallet, men för att visa, dra slutsatser och ge bevis från det för att flytta ledningstänkandet i en annan riktning än den utbredda och förankrade dominansen av Taylors vetenskapliga ledning.

Hawthorne – tack vare både Mayo och en av hans stora kollegor och medarbetare (FJ Roethlisberger) rapporterades och diskuterades allmänt. Roethlisberger sa om Mayo att uppgifterna inte var hans, resultaten inte hans, men tolkningarna var Mayos. Utan dessa tolkningar skulle resultaten av Hawthorne fortfarande samla damm i arkiven. Efter hans engagemang i Hawthorne-experimenten i 1920- och 30-talet granskade Roethlisberger senare resultaten med Hawthorne-handledaren William Dickson. När de analyserade uppgifterna i detalj upptäckte de att ämnen förändrade deras beteende när de var under observation. Detta kallade de ”Hawthorne-effekten” – en situation som uppstod på grund av att människor var ” utpekade ”för särskild behandling, eller en” speciell situation ”som när de skapades, gav arbetarna friheten att lufta sina problem. Detta psykologiska fenomen skrevs om av Roethlisberger och Dickson i deras 1966-publikation Counselling in an organisation: a sequel to the Hawthorne forskare. Sedan dess har moderna forskare försökt undersöka giltigheten av ”Hawthorne-effekten”. g i vilken utsträckning individer ändrar sitt beteende när de är under observation och under vilka förhållanden det manifesterar sig.

Mayos slutsatser påverkade andra som senare betraktades som förvaltningsguruer själva:

Hans idéer om framväxten av ”informella” organisationer lästes av Argyris och andra när de utvecklade teorier om hur organisationer lärde sig och utvecklades.

Diskreditering av ”rabblehypotes” -teorin – baserat på antagandet att individer bara bedriver själv -intresse – ledde direkt till McGregors arbete (Theory X and Theory Y) med dess bredare konsekvenser för ledarskap och organisation.

De slutsatser som Mayo drar från Hawthorne-studierna fastställde början på ledningens betydelse stil som en viktig bidragsgivare till industriell produktivitet, mellanmänskliga färdigheter som lika viktiga som monetära incitament eller målsättning och till ett mer humanistiskt tillvägagångssätt som ett sätt att tillgodose organisationens ekonomiska behov och mänskliga sociala färdigheter.

Även om det finns viss oenighet a mong akademiker när det gäller vilka slutsatser som bör dras från Hawthorne-experimenten, vad man enas om är att Mayos studie och efterföljande resultat effektivt lade grunden för att förstå industriellt beteende och mänskliga relationer på arbetsplatsen. Det kan faktiskt sägas att Mayos experiment har lämnat ett långvarigt arv för förvaltningsområdet att bygga på under många år framöver.