Private equity. O próprio termo continua a despertar admiração, inveja e – no coração de muitos CEOs de empresas públicas – medo. Nos últimos anos, as empresas de private equity embolsaram enormes – e polêmicas – somas, enquanto perseguiam alvos de aquisição cada vez maiores. De fato, o valor global das aquisições de private equity maiores que US $ 1 bilhão cresceu de US $ 28 bilhões em 2000 para US $ 502 bilhões em 2006, de acordo com a Dealogic, uma empresa que acompanha as aquisições. Apesar do ambiente de private equity estar se tornando mais desafiador em meio ao aumento das taxas de juros e maior escrutínio do governo, esse número chegou a US $ 501 bilhões apenas no primeiro semestre de 2007.
A reputação das firmas de private equity por aumentar drasticamente o valor de seus investimentos ajudou a alimentar esse crescimento. Sua capacidade de obter retornos elevados é normalmente atribuída a uma série de fatores: incentivos poderosos tanto para gerentes de portfólio de private equity quanto para gerentes operacionais de negócios no portfólio; o uso agressivo da dívida, que proporciona vantagens financeiras e fiscais; um foco determinado no fluxo de caixa e melhoria de margem; e liberdade de regulamentações restritivas de empresas públicas.
Mas a razão fundamental por trás do crescimento de private equity e altas taxas de retorno é algo que tem recebido pouca atenção, talvez por ser tão óbvio: a prática padrão das empresas de comprar negócios e então, depois de conduzi-los por uma transição de rápida melhoria de desempenho, vendê-los. Essa estratégia, que incorpora uma combinação de negócios e gestão de portfólio de investimento, está no cerne do sucesso de private equity.
Empresas públicas – que invariavelmente adquirem negócios com a intenção de mantê-los e integrá-los suas operações – podem aprender lucrativamente ou tomar emprestado dessa abordagem de compra para venda. Para fazer isso, eles primeiro precisam entender como as empresas de private equity o empregam de maneira tão eficaz.
O ponto ideal de private equity
Claramente, comprar para vender não pode ser tudo estratégia de propósito a ser adotada pelas empresas públicas. Não faz sentido quando um negócio adquirido se beneficiará de sinergias importantes com o portfólio de negócios existente do comprador. Certamente não é a maneira de uma empresa lucrar com uma aquisição cujo principal apelo são suas perspectivas de crescimento orgânico de longo prazo.
No entanto, como as empresas de private equity mostraram, a estratégia é ideal quando , para realizar uma oportunidade única de criação de valor de curto a médio prazo, os compradores devem assumir a propriedade e o controle total. Essa oportunidade geralmente surge quando um negócio não foi administrado de forma agressiva e, portanto, está com baixo desempenho. Também pode ser encontrado com empresas que são subestimadas porque seu potencial não é prontamente aparente. Nesses casos, uma vez que as mudanças necessárias para alcançar o aumento de valor tenham sido feitas – geralmente por um período de dois a seis anos – faz sentido para o proprietário vender o negócio e buscar novas oportunidades. (Na verdade, as empresas de capital privado são obrigadas a eventualmente se desfazer dos negócios; consulte a barra lateral “Como funciona o capital privado: uma cartilha.”)
Os benefícios de comprar para vender em tais situações são claros, embora , novamente, muitas vezes esquecido. Considere uma aquisição que aumenta rapidamente de valor – gerando um retorno anual para o investidor de, digamos, 25% ao ano durante os primeiros três anos – mas subsequentemente ganha um retorno mais modesto, embora ainda saudável, de, digamos, 12% um ano. Uma empresa de capital privado que, seguindo uma estratégia de compra para vender, vende-o após três anos terá um retorno anual de 25%. Uma empresa pública diversificada que atinge um desempenho operacional idêntico ao da empresa adquirida, mas, como é típico , comprou-o como um investimento de longo prazo – obterá um retorno que fica próximo de 12% quanto mais tempo detém o negócio. Para a empresa pública, manter o negócio depois que as mudanças de criação de valor foram feitas dilui o resultado final retorno.
Nos primeiros anos da atual boo de compra m, as firmas de private equity prosperaram principalmente com a aquisição de unidades de negócios não essenciais de grandes empresas públicas. Sob seus proprietários anteriores, essas empresas muitas vezes sofreram de negligência, metas de desempenho inadequadas ou outras restrições. Mesmo se bem administrados, esses negócios podem não ter um histórico independente porque a controladora integrou suas operações com as de outras unidades, tornando os negócios difíceis de valorizar. As vendas por empresas públicas de unidades de negócios indesejadas foram a categoria mais importante de grandes aquisições de private equity até 2004, de acordo com a Dealogic, e a história amplamente admirada das empresas líderes de altos retornos de investimento vem em grande parte de aquisições desse tipo.
Mais recentemente, as empresas de capital privado – visando maior crescimento – mudaram sua atenção para a aquisição de empresas públicas inteiras. (Veja o quadro “Novo enfoque do Private Equity”.) Isso criou novos desafios para as empresas de private equity.Em empresas públicas, melhorias de desempenho facilmente percebidas geralmente já foram alcançadas por meio de uma melhor governança corporativa ou do ativismo de fundos de hedge. Por exemplo, um fundo de hedge com uma participação significativa em uma empresa pública pode, sem ter que comprar a empresa imediatamente, pressionar o conselho a fazer mudanças valiosas, como vender ativos desnecessários ou desmembrar uma unidade não essencial. Se uma empresa pública precisa ser fechada para melhorar seu desempenho, as mudanças necessárias provavelmente testarão as habilidades de implementação de uma empresa de capital privado muito mais do que a aquisição de uma unidade de negócios. Quando a KKR e a GS Capital Partners, o braço de private equity da Goldman Sachs, adquiriram a unidade Wincor Nixdorf da Siemens em 1999, eles puderam trabalhar com a gestão incumbente e seguir seu plano de aumentar receitas e margens. Em contraste, desde que tornou a Toys “R” Us privada em 2005, KKR, Bain Capital e Vornado Realty Trust tiveram que substituir toda a equipe de alta administração e desenvolver uma estratégia totalmente nova para o negócio.
Novo foco de private equity
Muitos também prevêem que o financiamento de grandes aquisições se tornará muito mais difícil, pelo menos no curto prazo, se há um aumento cíclico nas taxas de juros e a dívida barata seca. E pode ficar mais difícil para as empresas sacar seus investimentos abrindo-os; dado o alto volume atual de aquisições, o número de grandes IPOs pode prejudicar os mercados de ações capacidade de absorver novas emissões em alguns anos.
Mesmo que a atual onda de investimentos de capital privado diminua, as vantagens distintas da abordagem de compra para venda – e as lições que ela oferece às empresas públicas – permanecerão. Por um lado, como todos os negócios em um portfólio de private equity serão vendidos em breve, eles permanecem no centro das atenções e sob pressão constante para realizar. Em contraste, uma unidade de negócios que faz parte do portfólio de uma empresa pública há algum tempo e tem um desempenho adequado, se não espetacular, geralmente não recebe atenção prioritária da alta administração. Além disso, como todo investimento feito por um fundo de private equity em uma empresa deve ser liquidado durante a vida do fundo, é possível medir com precisão os retornos em dinheiro desses investimentos. Isso facilita a criação de incentivos para os gestores de fundos e para os executivos que dirigem os negócios, diretamente relacionados ao valor em dinheiro recebido pelos investidores dos fundos. Esse não é o caso dos gerentes de unidades de negócios ou mesmo de gerentes corporativos em uma empresa pública.
Além disso, porque as firmas de private equity compram apenas para vender, não são seduzidas pela possibilidade frequentemente atraente de encontrar maneiras de compartilhar custos, capacidades ou clientes entre seus negócios. Sua gestão é enxuta e focada e evita a perda de tempo e dinheiro que os centros corporativos, quando responsáveis por uma série de negócios vagamente relacionados e desejando justificar sua retenção no portfólio, muitas vezes incorrem em uma busca vã por sinergia.
Finalmente, o giro relativamente rápido de negócios exigido pela vida limitada de um fundo significa que as empresas de private equity ganham know-how rapidamente. Permira, um dos maiores e mais bem-sucedidos fundos de private equity europeus, fez mais de 30 aquisições substanciais e mais de 20 alienações de empresas independentes de 2001 a 2006. Poucas empresas públicas desenvolvem essa profundidade de experiência em compra, transformação e venda.
O que as empresas públicas podem fazer
À medida que o patrimônio privado foi crescendo, as empresas públicas desviaram sua atenção das aquisições para criação de valor do tipo que o patrimônio privado faz. Em vez disso, eles se concentraram em aquisições sinérgicas. Conglomerados que compram negócios não relacionados com potencial para melhorias significativas de desempenho, como fizeram a ITT e a Hanson, saíram de moda. Como resultado, as empresas de private equity enfrentaram poucos rivais para aquisições em seu ponto ideal. Dado o sucesso do private equity, é hora de as empresas públicas considerarem se podem competir mais diretamente neste espaço.
Conglomerados que adquirem negócios não relacionados com potencial para melhorias significativas saíram de moda. Como resultado, as empresas de private equity enfrentaram poucos rivais em seu ponto ideal.
Vemos duas opções. A primeira é adotar o modelo de compra para venda. A segunda é ter uma abordagem mais flexível para a propriedade de negócios, em que a vontade de manter uma aquisição por longo prazo é equilibrada por um compromisso de vender assim que a gestão corporativa sentir que não pode mais agregar valor .
Compre para vender.
As empresas que desejam experimentar essa abordagem em sua forma pura enfrentam algumas barreiras significativas. Um é o desafio de reformar uma cultura corporativa que tem uma estratégia de comprar para manter embutida nela.Isso exige que uma empresa não apenas abandone crenças profundamente arraigadas sobre a integridade de um portfólio corporativo, mas também desenvolva novos recursos e talvez até mude drasticamente suas habilidades e estruturas.
Nos Estados Unidos, também existe uma barreira fiscal . Enquanto os fundos de private equity, organizados como sociedades privadas, não pagam imposto corporativo sobre ganhos de capital na venda de empresas, as empresas públicas são tributadas sobre esses ganhos à alíquota corporativa normal. Essa diferença de imposto corporativo não é compensada por impostos pessoais mais baixos para investidores de empresas públicas. Impostos mais altos reduzem muito a atratividade das empresas públicas como veículo para comprar e vender negócios após aumentar seu valor. As empresas públicas na Europa já enfrentaram uma barreira tributária semelhante, mas, aproximadamente nos últimos cinco anos, ela foi eliminada na maioria dos países europeus. Isso melhora muito a posição fiscal das empresas públicas europeias para comprar para vender. (Observe que duas questões tributárias foram sujeitas a escrutínio público nos Estados Unidos. A primeira – se as empresas de gestão de capital privado de capital aberto devem ser tratadas como sociedades privadas ou como empresas públicas para fins fiscais – está intimamente relacionada à questão que levantamos . A segunda – se a parcela dos lucros que os sócios das firmas de private equity ganham na venda de negócios em fundos sob sua gestão deve ser tributada à taxa baixa para ganhos de capital pessoal ou à taxa mais alta para renda pessoal comum – é bastante distinta.) / p>
Apesar dos obstáculos, algumas empresas públicas de fato desenvolveram com sucesso um modelo de negócios de compra para venda. Na verdade, dois jogadores de longa data em aquisições de mid-market (aqueles avaliados entre $ 30 milhões e $ 1 bilhão) são empresas públicas: American Capital Strategies, que teve uma capitalização de mercado recente de cerca de $ 7 bilhões, e a 3i com sede no Reino Unido, cuja capitalização de mercado é cerca de US $ 10 bilhões. Ambas as empresas encontraram maneiras de contornar o imposto sobre ganhos de capital corporativo (o Reino Unido eliminou o imposto apenas em 2002), adotando estruturas organizacionais incomuns – uma “empresa de desenvolvimento de negócios” no caso da American Capital; um “fundo de investimento” no caso da 3i . No entanto, essas estruturas impõem restrições legais e regulamentares às operações das empresas; por exemplo, existem limitações na capacidade das empresas de desenvolvimento de negócios de adquirir empresas públicas e o valor da dívida que elas podem usar. Essas restrições tornam essas estruturas pouco atraentes como veículos para competir com capital privado, pelo menos para grandes aquisições nos Estados Unidos.
Com a remoção dos desincentivos fiscais em toda a Europa, alguns novos participantes cotados publicamente surgiram . As maiores são duas empresas francesas, Wendel e Eurazeo. Ambos obtiveram bons retornos sobre seus investimentos de aquisição. A Eurazeo, por exemplo, atingiu uma taxa interna média de retorno de 53% na Terreal, Eutelsat e Fraikin, suas três grandes saídas de aquisição nos últimos cinco anos. (Nos Estados Unidos, onde as empresas privadas podem optar, como parcerias privadas, por não estarem sujeitas ao imposto corporativo, a Platinum Equity se tornou uma das empresas privadas de crescimento mais rápido no país, competindo para comprar subsidiárias de empresas públicas.)
Com a remoção dos desincentivos fiscais em toda a Europa, alguns novos participantes cotados publicamente surgiram.
O surgimento de empresas públicas competindo com capital privado no mercado para comprar, transformar e vender empresas poderia beneficiar os investidores substancialmente. Os fundos de private equity são ilíquidos e arriscados devido ao alto uso de dívidas; além disso, uma vez que os investidores entregaram seu dinheiro ao fundo, eles não têm voz sobre como ele é administrado. Em compensação por esses termos, os investidores devem esperar uma alta taxa de retorno. No entanto, embora algumas empresas de private equity tenham alcançado excelentes retornos para seus investidores, no longo prazo, o retorno líquido médio que os investidores de fundos obtiveram nas aquisições dos EUA é quase o mesmo que o retorno geral do mercado de ações.
Os administradores de fundos de private equity, por sua vez, ganharam recompensas extremamente atraentes, com pouco investimento inicial. Como compensação por tomar a iniciativa de arrecadar dinheiro, administrar investimentos e comercializar seus benefícios, eles têm acordos estruturados de forma que grande parte do retorno bruto – cerca de 30%, depois de adicionar gerenciamento e outras taxas – flua para eles. E esse número não leva em consideração quaisquer retornos feitos em seus investimentos pessoais nos fundos que gerenciam. Empresas públicas que buscam uma estratégia de compra para venda, que são negociadas diariamente no mercado de ações e que respondem aos acionistas, podem oferecer um negócio melhor para os investidores.
De onde pode um número significativo de concorrentes de capital aberto para surgimento de capital privado? Mesmo que apreciem os atrativos da estratégia de private equity em princípio, poucas das grandes empresas públicas industriais ou de serviços de hoje tendem a adotá-la. Seus investidores ficariam desconfiados.Além disso, poucos gerentes corporativos cairiam facilmente em uma função mais voltada para a gestão de investimentos. Parceiros de private equity normalmente são ex-banqueiros de investimento e gostam de negociar. A maioria dos principais gerentes corporativos são ex-chefes de unidades de negócios e gostam de gerenciar.
No entanto, as empresas financeiras públicas podem descobrir é mais fácil seguir uma estratégia de compra para venda. Mais empresas de investimento podem se converter para um estilo de gestão de private equity, como fizeram Wendel e Eurazeo. Mais empresas de private equity podem decidir, como a Ripplewood, sediada nos Estados Unidos, fez com a oferta pública inicial da RHJ International na bolsa de valores de Bruxelas, lançar uma carteira inteira de investimentos nos mercados públicos. Os bancos de investimento mais experientes podem seguir o exemplo do Macquarie Bank, que criou o Macquarie Capital Alliance Group, uma empresa negociada na Australian Securities Exchange que se concentra em oportunidades de compra para venda. Além disso, alguns gestores de private equity experientes podem decidir levantar dinheiro público para um fundo de aquisição por meio de um IPO. (Esses exemplos devem ser diferenciados da oferta pública inicial da empresa de private equity Blackstone da empresa que administra os fundos Blackstone, mas não os próprios fundos.)
Propriedade flexível.
Uma estratégia de propriedade flexível pode ter um apelo mais amplo para grandes empresas industriais e de serviços do que comprar para vender. Com essa abordagem, uma empresa mantém os negócios enquanto puder agregar valor significativo, melhorando seu desempenho e estimulando o crescimento. A empresa está igualmente disposta a se desfazer desses negócios, uma vez que isso não seja mais claramente o caso. A decisão de vender ou desmembrar uma empresa é vista como o culminar de uma transformação bem-sucedida, não como resultado de algum erro estratégico anterior. Ao mesmo tempo, a empresa é livre para manter um negócio adquirido, o que lhe dá uma vantagem potencial sobre as empresas de capital privado, que às vezes precisam abrir mão das recompensas que obteriam ao se agarrar aos investimentos por um período mais longo.
A decisão de vender ou desmembrar uma empresa é vista como o culminar de uma transformação bem-sucedida, não o resultado de um erro estratégico.
Espera-se que a propriedade flexível atraia mais empresas com um portfólio de negócios que não compartilham muitos clientes ou processos. Veja o caso da General Electric. A empresa demonstrou ao longo dos anos que a gestão corporativa pode realmente agregar valor a um conjunto diversificado de negócios. O centro corporativo da GE ajuda a desenvolver habilidades de gestão geral (como disciplina de custos e foco na qualidade) em seus negócios e garante que tendências gerais (como offshoring para a Índia e a adição de ofertas de serviços em empresas de manufatura) sejam efetivamente exploradas por todos eles Apesar de pedidos ocasionais para a GE se separar, a supervisão da gestão da empresa foi capaz de criar e sustentar altas margens em seu portfólio, o que sugere que limitar-se a aquisições sinérgicas seria um erro.
De fato, com Com suas lendárias habilidades de gestão, a GE provavelmente está mais bem equipada para corrigir o baixo desempenho operacional do que as empresas de private equity.
Para perceber os benefícios da propriedade flexível para seus investidores, porém, a GE precisaria estar vigilante sobre o risco de manter negócios após a gestão corporativa não poderia mais contribuir com nenhum valor substancial. A GE é famosa pelo conceito de reduzir os últimos 10% dos gerentes todos os anos. Para garantir uma gestão agressiva de investimentos, a empresa poderia, talvez com menos controvérsia, iniciar uma exigência de vender todos os anos os 10% das empresas com o menor potencial de agregar valor.
A GE naturalmente teria que pagar às empresas impostos sobre ganhos de capital em alienações frequentes de negócios. Nós argumentaríamos que as restrições fiscais que discriminam as empresas públicas dos EUA em favor de fundos de private equity e empresas privadas devem ser eliminadas. No entanto, mesmo no atual ambiente tributário dos EUA, há maneiras de as empresas públicas aliviarem esse fardo. Por exemplo, as cisões, nas quais os proprietários da empresa-mãe recebem participações no capital de uma nova entidade independente, não estão sujeitas às mesmas restrições; após uma cisão, os acionistas individuais podem vender ações da nova empresa sem imposto sobre ganhos de capital corporativo a pagar.
Não encontramos nenhuma grande empresa pública no setor industrial ou de serviços que busque explicitamente propriedade flexível como forma de para competir no ponto ideal de private equity. Embora muitas empresas passem por períodos de venda ativa de negócios, o objetivo geralmente é tornar um portfólio excessivamente diversificado mais focado e sinérgico, e não obter valor de melhorias de desempenho concluídas com sucesso.Mesmo os conglomerados aquisitivos, como a ITT e a Hanson, que visaram com sucesso as oportunidades de melhoria de desempenho, em última análise, não estavam dispostos o suficiente para vender ou desmembrar empresas uma vez que não podiam mais aumentar seu valor – e, portanto, acharam difícil manter o crescimento dos lucros Mas, dado o sucesso do modelo de private equity, as empresas precisam repensar os tabus tradicionais sobre a venda de empresas.
Escolha e execução de uma estratégia de portfólio
Como vimos, competir com ofertas de private equity empresas públicas uma oportunidade substancial, mas não é fácil de capitalizar. Os gerentes precisam de habilidades para investir (tanto na compra quanto na venda) e melhorar a gestão operacional. O desafio é semelhante ao de uma reestruturação corporativa – exceto que deve ser repetido continuamente. Não há retorno aos negócios normais após a conclusão do trabalho exaustivo de uma transformação.
Competir com capital privado como forma de criar valor para o acionista fará sentido principalmente para empresas que possuem um portfólio de negócios que não está intimamente ligado. (Para obter mais informações sobre a variedade de abordagens de investimento que os fundos e compradores corporativos adotam, consulte a barra lateral “Mapeando Estratégias Potenciais de Portfólio”.) Para determinar se é uma boa mudança para sua empresa, você precisa se perguntar algumas questões difíceis:
Você consegue identificar e avaliar corretamente os negócios com oportunidades de melhoria? Para cada negócio que uma empresa de private equity fecha, ela pode examinar de forma proativa dezenas de alvos em potencial. Muitas empresas dedicam mais capacidade a isso do que a qualquer outra coisa. Gestores de private equity vêm de banco de investimento ou consultoria de estratégia, e muitas vezes também têm experiência em negócios de linha. Eles usam suas extensas redes de conexões comerciais e financeiras, incluindo potenciais parceiros de licitação, para encontrar novos negócios. Sua habilidade em prever fluxos de caixa torna possível trabalhar com alta alavancagem, mas risco aceitável. Uma empresa pública que adota uma estratégia de compra para venda em pelo menos parte de seu portfólio de negócios precisa avaliar suas capacidades neste reas e, se faltarem, determine se podem ser adquiridas ou desenvolvidas.
Você tem as habilidades e a experiência para transformar uma empresa de baixo desempenho em uma estrela? As empresas de private equity geralmente se destacam em reunir equipes executivas fortes e altamente motivadas. Às vezes, isso envolve simplesmente dar aos gerentes atuais melhores incentivos de desempenho e mais autonomia do que eles tinham sob a propriedade anterior. Também pode envolver a contratação de talentos de gestão da competição. Ou pode significar trabalhar com um grupo estável de “empreendedores em série” que, embora não façam parte da equipe da empresa, trabalharam com sucesso mais de uma vez com a empresa em missões de aquisição.
Boas empresas de private equity também se destacam em identificar uma ou duas alavancas estratégicas críticas que impulsionam a melhoria do desempenho. Elas são conhecidas por excelentes controles financeiros e por um foco implacável no aprimoramento dos fundamentos de desempenho: receita, margens operacionais e fluxo de caixa. Além disso, uma estrutura de governança que elimina uma camada de gestão – os parceiros de capital privado desempenham o papel de gestão corporativa e do conselho de administração da empresa – permite que tomem grandes decisões rapidamente.
Ao longo de muitas aquisições, as empresas de capital privado constroem sua experiência com mudanças e aprimorar suas técnicas para melhorar as receitas e as margens. Uma empresa pública precisa avaliar se possui histórico e habilidades semelhantes e, em caso afirmativo, se os principais gerentes podem ser liberados para assumir novos negócios desafios de formação.
Observe, entretanto, que embora algumas empresas de private equity tenham parceiros operacionais que se concentram na melhoria do desempenho do negócio, a maioria não tem força e profundidade na gestão operacional. Isso pode ser um trunfo para uma empresa pública que adota uma estratégia de compra para vender e compete com os participantes de private equity.
Você consegue administrar um fluxo constante de aquisições e alienações? As empresas de capital privado sabem como construir e gerenciar um pipeline M & A. Eles têm um bom conhecimento de quantos alvos precisam avaliar para cada lance e a probabilidade de sucesso de um lance. Eles têm processos disciplinados que os impedem de aumentar lances apenas para atingir uma meta anual de investimento em negócios.
Tão importante quanto, as empresas de private equity são hábeis em vender negócios, encontrando compradores dispostos a pagar um bom preço preço, por razões financeiras ou estratégicas, ou lançando IPOs de sucesso. Na verdade, as firmas de private equity desenvolvem uma estratégia de saída para cada negócio durante o processo de aquisição. As suposições sobre o preço de saída são provavelmente o fator mais importante em suas avaliações de metas – e são monitoradas continuamente após o fechamento dos negócios. Uma empresa pública precisa avaliar não apenas sua capacidade, mas também sua disposição de se tornar uma especialista em dispensar negócios saudáveis.
Se você puder responder tranquilamente sim a essas três perguntas, em seguida, você precisa considerar que tipo de estratégia de portfólio seguir.
A propriedade flexível parece preferível a uma estratégia estrita de compra para venda, em princípio, porque permite que você tome decisões com base em avaliações atualizadas do que criaria mais valor. Mas uma estratégia de propriedade flexível sempre traz o risco de complacência e a tentação de manter os negócios por muito tempo: um portfólio corporativo estável, afinal, requer menos trabalho. Além disso, uma estratégia de propriedade flexível é difícil de comunicar com clareza aos investidores e até mesmo aos seus próprios gerentes, e pode deixá-los inseguros sobre o que a empresa fará a seguir.
Nossa expectativa é que as empresas financeiras provavelmente escolherão uma abordagem de compra para venda que, com a rotatividade mais rápida dos negócios do portfólio, depende mais de experiência em financiamento e investimento do que de habilidades operacionais. As empresas industriais e de serviços são mais propensas a favorecer a propriedade flexível. Acreditamos que as empresas com um forte acionista-âncora que controla uma alta porcentagem das ações podem achar mais fácil comunicar uma estratégia flexível de propriedade do que empresas com uma ampla base de acionistas.
Entrando na briga
O crescimento fenomenal do private equity deu origem a um intenso debate público. Alguns reclamam que o capital privado é essencialmente sobre a extração de ativos e lucro, com investidores de capital privado, parceiros e gerentes tirando vantagem injusta de incentivos fiscais e brechas regulatórias para ganhar quantias impróprias de dinheiro com práticas comerciais duvidosas. Outros defendem o private equity como uma forma geralmente superior de administrar negócios.
Nossa opinião é que o sucesso das firmas de private equity se deve principalmente à sua estratégia exclusiva de compra para venda, idealmente adequada para o rejuvenescimento negócios mal administrados que precisam de um período de tempo em terapia intensiva. O capital privado tem desfrutado de uma vantagem fiscal injusta, mas isso se deve principalmente aos impostos sobre ganhos de capital corporativos, e não ao uso de pagamentos de juros por parte das empresas de capital privado no financiamento de dívidas para proteger os lucros dos impostos. (Afinal, as empresas públicas também podem financiar aquisições e outros investimentos com dinheiro emprestado.) As altas recompensas desfrutadas pelos parceiros de private equity refletem o valor que eles criam, mas também a surpreendente disposição dos investidores de investir em fundos de private equity a taxas médias de retorno, que, em relação ao risco, parece baixo.
Acreditamos que é hora de mais empresas de capital aberto superar sua aversão tradicional em vender um negócio que está indo bem e buscar oportunidades de competir no mercado de private equity local. (Essa mudança seria acelerada se os Estados Unidos e outros governos seguissem o exemplo das nações europeias ao nivelar o campo tributário.) As empresas públicas poderiam então se beneficiar das oportunidades oferecidas por uma estratégia de compra para venda. Os investidores também se beneficiariam, já que a maior competição neste espaço criaria um mercado mais eficiente, no qual os parceiros de private equity não eram mais favorecidos com tanta força em relação aos investidores em seus fundos.
