Biografia

Życie i kariera

Australijka z urodzenia, Mayo studiowała psychologię na Uniwersytecie Adelaide > Został mianowany wykładowcą logiki, etyki i psychologii (a później profesorem filozofii) na University of Queensland w 1911 roku.

Chciałbym przenieść się do USA z powodów zawodowych , objął posadę na Uniwersytecie Pensylwanii w 1923 r. Tutaj zaangażował się w jedno z dochodzeń, które wydawały się działać na sucho dla Hawthorne. W jednym dziale w przędzalni w Filadelfii rotacja pracowników wynosiła 250%, w porównaniu ze średnią 6% w innych działach firmy. Na oddziale wprowadzono szereg eksperymentalnych zmian warunków pracy, przede wszystkim przerw na odpoczynek. Zmiany te doprowadziły do sukcesywnego wzrostu produktywności i podnoszenia morale. Po roku rotacja pracowników spadła do średniego poziomu dla całej firmy. Założono, że wyjaśnieniem tego usprawnienia było wprowadzenie i modyfikacja przerw na odpoczynek. To wyjaśnienie miało ulec istotnej modyfikacji w wyniku Hawthorne.

Eksperymenty Hawthorne rozpoczęły się w 1924 r., Zaangażowanie Mayo rozpoczęło się w 1928 r., Kiedy przeniósł się do Harvard University School of Business Administration jako profesor nadzwyczajny Badania przemysłowe: Później otrzymał katedrę i pozostał na Harvardzie aż do przejścia na emeryturę w 1947 r. Podczas drugiej wojny światowej Mayo przyczynił się do rozwoju szkolenia superwizorów w ramach swojego szeroko przyjętego w USA programu Training Within Industry (TWI). Ostatnie dwa lata życia spędził w Wielkiej Brytanii jako doradca rządu brytyjskiego ds. Problemów przemysłu.

Mayo pisał o demokracji i wolności oraz problemach społecznych cywilizacji uprzemysłowionej. Problemy ludzkie cywilizacji przemysłowej, która informuje o Eksperymentach Hawthorne, że jest znany ze swojego wkładu w myślenie zarządcze, mimo że zrzekł się odpowiedzialności za projekt i kierunek projektu.

Kluczowe teorie

Fabryka Hawthorne firmy Western Electric znajdowała się w Chicago. Firma zatrudniała około 29 000 pracowników i produkowała telefony oraz sprzęt telefoniczny, głównie dla AT & T. Firma miała reputację zaawansowanych polityk personalnych iz zadowoleniem przyjęła badanie przeprowadzone przez National Research Council, dotyczące związek między oświetleniem miejsca pracy a indywidualną wydajnością.

Eksperymenty

Badania rozpoczęto w 1924 roku od wyodrębnienia dwóch grup pracowników w celu eksperymentowania z wpływem różnych bodźców na ich wydajność. Poprawa poziomu oświetlenia spowodowała wzrost produktywności, ale także powrót do standardowego oświetlenia, a nawet poniżej standardowego oświetlenia w obu grupach. W związku z tym początkowym założeniem było, że zwiększona produkcja wynikała tylko z wahań.

Inne zachęty – w tym zachęty do płatności i przerwy na odpoczynek – były manipulowane w regularnych odstępach czasu i chociaż poziomy produkcji były zróżnicowane, trend był nieuchronnie rosnący. Niezależnie od zastosowanego eksperymentu, wydajność wzrosła. Chociaż dość jednoznacznie ustalono, że oświetlenie ma niewiele lub nie ma nic wspólnego z poziomem wyjściowym, zastępca kierownika robót (George Pennock) zgodził się, że dzieje się coś dziwnego i że eksperymenty powinny być kontynuowane.

Wczesne wnioski – nadzór i postawy pracowników

Zimą 1927 roku Pennock zaprosił Clair Turner (profesor biologii i zdrowia publicznego na MIT) do konsultacji. Turner szybko stwierdził, że przerwy na odpoczynek same w sobie nie są przyczyną zwiększonej produkcji, chociaż zaobserwowano, że dłuższe przerwy na odpoczynek powodują więcej interakcji społecznych, co z kolei wpływa na postawy psychiczne. Turner przypisał wzrost produkcji: małej grupie; rodzaj nadzoru; zyski; nowość eksperymentu i zwiększona uwaga poświęcona eksperymentatorom przez sam eksperyment.

Pennock był jednym z pierwszych, którzy zauważyli, że styl superwizji jest ważny. Nadzorca zaangażowany w eksperyment z oświetleniem był zrelaksowany i przyjazny; poznał dobrze operatorów i nie przejmował się zasadami i procedurami firmy. Dyscyplinę zapewniono dzięki światłemu przywództwu i zrozumieniu, aw grupie wyrósł esprit de corps. Stanowiło to wyraźny kontrast ze standardową praktyką przed eksperymentem.

Kiedy Pennock zaprosił Turnera do udziału, zaprosił również Mayo (chociaż nie wiadomo, czy było to wynikiem osiągnięć Mayo w Philadelphian Spinning Mill, czyli chęć zaangażowania Harvardu) Wizyty w 1929 i 1930 roku wskazywały Mayo na „niezwykłą zmianę nastawienia w grupie”.Zdaniem Mayo pracownicy pokoju testowego zamienili się w jednostkę społeczną, ciesząc się z całej uwagi, jaką otrzymywali, i rozwinęli poczucie uczestnictwa w projekcie.

Aby lepiej to zrozumieć, Mayo przeprowadził serię wywiadów. Dzięki temu pracownicy mieli możliwość wyrażenia swoich opinii i odprężenia się. Okazało się, że lepiej by im było omówić sytuację, nawet gdyby się ona nie zmieniła. Dalsze badanie skarg pracowników ujawniło, że niektórzy mają niewiele lub bez podstawy, ale w rzeczywistości były symptomami lub wskaźnikami osobistych sytuacji powodujących niepokój.

Skupiając się na bardziej otwartym, konwersacyjnym, słuchającym i troskliwym podejściu do wywiadu, Mayo uderzył w klucz, który łączył styl superwizji oraz poziom morale do poziomu produktywności.

Dalsze badania – grupy społeczne

Trzeci etap programu badawczego odbył się w Wiring Room Bank, z podobnym zastosowaniem zachęt do productivi ty. Okazało się, że:

• produkcja była ograniczona – grupa miała standard produkcji, który był przestrzegany przez poszczególne osoby w grupie;
• grupa była obojętna wobec pracodawcy ” system zachęt finansowych;
• grupa opracowała własny kodeks zachowania oparty na solidarności w opozycji do kierownictwa, a
• wynik był określany przez nieformalne grupy społeczne, a nie przez kierownictwo .

Mayo przeczytał pracę FW Taylora, który już ustalił, że grupy społeczne są w stanie sprawować bardzo silną kontrolę nad zachowaniem poszczególnych członków w pracy (Taylor określił to jako „ systematyczne żołnierzowanie ”). Ciekawym wydarzeniem, które zauważył Mayo, było jednak to, że podczas gdy w pierwszym zestawie eksperymentów produktywność wzrastała w miarę postępu eksperymentów, w Bank Wiring Room produktywność była ograniczona.

W książce The human problemy cywilizacji przemysłowej Mayo napisał:

Human coll zaniechanie pracy w społeczeństwach prymitywnych i rozwiniętych zawsze zależało od jej utrwalenia od ewolucji nielogicznego kodeksu społecznego, który reguluje stosunki między osobami i ich wzajemne nastawienie. Nacisk na czysto ekonomiczną logikę produkcji (…) przeszkadza w rozwoju takiego kodu i w konsekwencji powoduje w grupie poczucie klęski ludzkiej. To… powoduje ukształtowanie się kodeksu społecznego na niższym poziomie i w opozycji do logiki ekonomicznej. Jednym z jego symptomów jest „ograniczenie”.

Pytanie, które należało zatem zadać, brzmiało: Czym się różniły te dwie grupy? Stwierdzono, że odpowiedź leży w postawie obserwatora. Tam, gdzie obserwator zachęcał do udziału i ufał pracownikom, produktywność wzrosła. Tam, gdzie obserwator jedynie obserwował i przyjmował pułapki tradycyjnej praktyki nadzorczej, wyniki były ograniczone.

Tłumaczenie Hawthorne

Aby przemysł mógł skorzystać z eksperymentów w Hawthorne, Mayo najpierw doszedł do wniosku, że przełożeni potrzebują szkolenie w zakresie zrozumienia osobistych problemów pracowników, a także technik słuchania i przeprowadzania wywiadów. Uważał, że nowy przełożony powinien być mniej zdystansowany, bardziej zorientowany na ludzi, bardziej zatroskany i kompetentny w radzeniu sobie z sytuacjami osobistymi i społecznymi.

Dopiero później, po okresie refleksji, Mayo był w stanie do wniosku, że:

• zadowolenie z pracy wzrosło, ponieważ pracownicy mieli większą swobodę w określaniu warunków swojego środowiska pracy i ustalaniu własnych standardów wydajności;
• zintensyfikowana interakcja i współpraca stworzyła wysoki poziom spójności grupy;
• satysfakcja z pracy i wyniki zależały bardziej od współpracy i poczucia wartości niż od fizycznych warunków pracy.

W Mayo zdaniem, pracownicy nie byli w stanie znaleźć satysfakcjonujących sposobów wyrażania osobistych problemów i niezadowolenia w życiu zawodowym. Problem, jak to zauważył Mayo, polegał na tym, że menedżerowie myśleli, że odpowiedzi na problemy przemysłowe tkwią w wydajności technicznej, podczas gdy w rzeczywistości odpowiedzią była ludzka i społeczny.

Wkład Mayo kłamie uznając na podstawie eksperymentów Hawthorne, że formalność ścisłych reguł i procedur rodzi nieformalne podejścia i grupy, których podstawą są ludzkie emocje, uczucia, problemy i interakcje. Menedżer powinien zatem dążyć do równowagi między organizacją techniczną a ludzką i stąd rozwijać umiejętności radzenia sobie z relacjami i sytuacjami międzyludzkimi. Obejmują one umiejętności diagnostyczne w rozumieniu ludzkich zachowań oraz umiejętności interpersonalne w zakresie doradztwa, motywowania, przewodzenia i komunikowania się.

Z perspektywy

Mayo został uznany przez swoich zwolenników za założyciela Relacji międzyludzkich szkoły zarządzania i był krytykowany przez socjologów za to, że nie posunął się wystarczająco daleko w swoich interpretacjach.

Wnioski i interpretacje Mayo są coraz bardziej powszechne wśród socjologów, związkowców i menedżerów. Być może jest to miarą jego osiągnięć, ponieważ większość krytyków i komentatorów zgadza się, że był pierwszym, niekoniecznie przedstawić sprawę, ale aby zademonstrować, wywnioskować i przedstawić dowody na jej podstawie, aby skierować myślenie zarządcze w kierunku innym niż powszechna i ugruntowana dominacja naukowego zarządzania Taylora.

Hawthorne – dzięki zarówno Mayo, jak i jednemu jego głównych kolegów i współpracowników (FJ Roethlisberger) był szeroko opisywany i dyskutowany. Roethlisberger powiedział o Mayo, że dane nie były jego, wyniki nie były jego, ale interpretacje były zgodne z Mayo. Bez tych interpretacji wyniki Hawthorne nadal zbierałyby kurz w archiwach. Po jego zaangażowaniu w eksperymenty Hawthorne w XX wieku Roethlisberger powrócił później do ustaleń z przełożonym Hawthorne, Williamem Dicksonem. Podczas szczegółowej analizy danych odkryli, że badani zmieniają swoje zachowanie podczas obserwacji. Nazwali to „efektem Hawthorne’a” – sytuację, która powstała, ponieważ ludzie byli ” wyróżniony jako „specjalny traktowanie lub„ szczególna sytuacja ”, która po stworzeniu dała pracownikom swobodę poruszania ich problemów. O tym zjawisku psychologicznym pisali Roethlisberger i Dickson w ich publikacji z 1966 r. Poradnictwo w organizacji: kontynuacja Hawthorne badania naukowe. Od tego czasu współcześni uczeni starają się zbadać zasadność „efektu Hawthorne’a”; badanie g zakres, w jakim jednostki modyfikują swoje zachowanie pod obserwacją iw jakich warunkach się to objawia.

Wnioski Mayo wywarły wpływ na innych, którzy później sami zostali uznani za guru zarządzania:

Przeczytano jego pomysły na pojawienie się „nieformalnych” organizacji autorstwa Argyrisa i innych, kiedy tworzyli teorie na temat tego, jak organizacje się uczyły i rozwijały.

Dyskredytacja teorii „hipotezy motłochu” – oparta na założeniu, że jednostki dążą tylko do siebie -zainteresowanie – doprowadziło bezpośrednio do pracy McGregora (Teoria X i Teoria Y) z jej szerszymi implikacjami dla przywództwa i organizacji.

Wnioski wyciągnięte przez Mayo z badań Hawthorne ustanowiły początki znaczenia zarządzania styl jako główny czynnik przyczyniający się do produktywności przemysłowej, umiejętności interpersonalne równie ważne jak zachęty pieniężne lub wyznaczanie celów, a także bardziej humanistyczne podejście jako sposób na zaspokojenie potrzeb ekonomicznych organizacji i ludzkich umiejętności społecznych.

Chociaż istnieje pewna różnica zdań a wśród naukowców, jeśli chodzi o wnioski, jakie należy wyciągnąć z eksperymentów Hawthorne, uzgodniono, że badanie Mayo i późniejsze ustalenia skutecznie położyły podwaliny pod zrozumienie zachowań przemysłowych i relacji międzyludzkich w miejscu pracy. Rzeczywiście, można powiedzieć, że eksperyment Mayo pozostawił długotrwałą spuściznę w dziedzinie zarządzania, na której będzie można budować przez wiele lat.