Kwaliteit

De 8D-methode, ook bekend als de 8 Disciplines, verscheen voor het eerst in de Team-Oriented Problem Solving-handleiding van Ford uit 1987. Het is een tool die de tand des tijds heeft doorstaan en de belangrijkste probleemoplossende methode wordt die in het bedrijf wordt gebruikt, tegenwoordig Global 8D genoemd.

Hoewel de 8D-benadering al meer dan dertig jaar bestaat, zijn veel bedrijven worstelen nog steeds met ondoelmatige probleemoplossing en zwakke implementatie van corrigerende maatregelen.

Dit overzicht gaat in op 8D best practices en valkuilen die moeten worden vermeden, waardoor fabrikanten beter begrijpen hoe ze de methode om afwijkingen aan te pakken en risico’s te verminderen.

D0: Plan

Voordat u actie onderneemt om het probleem op te lossen, heeft u een plan om de juiste mensen en middelen voor de baan te identificeren. Uw plan moet minimaal het volgende bevatten:

• Een basisbeschrijving van het probleem
• Tijdschema voor het oplossen van het probleem op basis van risico
• Alle benodigde middelen

D1: vorm uw team

Het samenstellen van het team dat het 8D-probleemoplossingsproces uitvoert, is een zwak punt voor veel organisaties. Het is van cruciaal belang om mensen van de afdeling in kwestie op te nemen, aangezien u een probleem niet kunt oplossen zonder degenen die er uit eerste hand kennis van hebben.

Als het een onderdeelprobleem is, moet de ingenieur die verantwoordelijk is voor het ontwerp zijn in het team. Als het een productieprobleem is, moet je de supervisor van het specifieke werkgebied inschakelen. Maak niet de fout om te denken dat 8D een papierwerkoefening is die een kwaliteitsmens vanaf zijn bureau kan voltooien.

D2: definieer het probleem

Deze stap omvat het verzamelen van details en gegevens om beschrijf het probleem volledig, een ander gebied waar mensen veel problemen mee hebben. Het probleem definiëren kan een Gemba-wandeling betekenen om het probleem op de werkvloer te observeren, kwaliteitsgegevens te analyseren en / of is / is-niet-analyse te gebruiken om het probleem nauwkeuriger te definiëren.

Probeer zoveel mogelijk om het probleem te beschrijven en te kwantificeren in termen van:

• Wie
• Wat
• Waar
• Wanneer
• Waarom
• Hoe
• Hoeveel

D3: bevatten het probleem

Tijdelijke insluiting minimaliseert de impact van de probleem terwijl u permanente oplossingen ontwikkelt, en is vooral belangrijk wanneer de productkwaliteit of -veiligheid in gevaar is. In sommige gevallen heeft u wellicht nieuwe processen nodig om het probleem te omzeilen totdat u een permanente oplossing heeft.

Veel autofabrikanten maken de fout om op dit punt te stoppen, waardoor ze inperking verwarren met corrigerende maatregelen. Door gemengde onderdelen te sorteren of een puinhoop op te ruimen, worden alleen de symptomen van het probleem aangepakt, niet de oorzaak. Het resultaat: herhaalde problemen, stijgende kosten en mogelijk verlies van omzet.

D4: Identificeer de hoofdoorzaak

Nu het probleem tijdelijk onder controle is, kunt u nu de hoofdoorzaak analyseren van de non-conformiteit. Veel gebruikte methoden zijn onder meer:

• De 5 waarom’s om met succes de diepere lagen van het probleem te onderzoeken
• Visgraatdiagrammen om de oorzaken visueel te categoriseren tijdens het brainstormen
• Pareto grafieken om de vitale paar oorzaken te identificeren

Naast het simpelweg genereren van hypothesen, moet u de hoofdoorzaak verifiëren met de belangrijkste belanghebbenden, audits en / of statistische gegevens waar mogelijk.

D5: Analyseer en selecteer corrigerende maatregelen

Nadat uw team de hoofdoorzaak van het probleem heeft vastgesteld, kunt u nu vaststellen wat de beste langetermijnoplossing is.

Brainstormsessies gecombineerd met tools zoals affiniteitsdiagrammen kunnen helpen bij het organiseren van ideeën op basis van hun relaties en het bepalen van de meest effectieve manier van handelen.

D6: Implementeer en valideer corrigerende acties

Het is vermeldenswaard die zes stappen in de 8D-methode zijn wanneer je eindelijk klaar bent om de corrigerende actie te implementeren, waarbij de sleutelrol van planning in deze methode wordt benadrukt d.

Het management moet een actieve deelnemer zijn bij het verifiëren van de implementatie van corrigerende maatregelen. Dat betekent dat ze zichtbaar aanwezig moeten zijn, zowel op de werkvloer als bij regelmatige beoordelingen van key performance indicators (KPI’s) om de effectiviteit te meten. Leiderschap moet het goede voorbeeld geven door processen te onderzoeken door de ogen van de klant die de rekeningen betaalt.

Verificatie kan ook tools omvatten zoals versnelde levensduurtesten om omstandigheden te simuleren die tot mislukking zouden kunnen leiden. Als het probleem meerdere dimensies heeft, voer dan de stappen D4 tot en met D6 uit totdat u kunt controleren of uw corrigerende maatregelen het probleem als geheel hebben verholpen.

D7: Implementeer preventieve maatregelen

Veel bedrijven haasten zich om het dossier met corrigerende maatregelen te sluiten, maar echte verandering vindt alleen plaats wanneer u de geleerde lessen toepast op andere gebieden om toekomstige problemen te voorkomen. Als u bijvoorbeeld een apparaat repareert, maar hetzelfde probleem kan optreden op verschillende andere machines, was de corrigerende actie niet duurzaam.

Bij deze stap wilt u maatregelen overwegen zoals:

• Procesauditvragen bijwerken op basis van corrigerende maatregelen om risico’s in andere processen te verminderen en periodiek controleren of corrigerende maatregelen nog steeds van kracht zijn
• Introductie van poka-yoke of foutbestendige apparaten voor risicovolle processen
• Rode konijnentests uitvoeren om te zien hoe lang het duurt voordat Poka-yoke-apparaten een defect product detecteren

D8: herken uw team

Vergeet na al dat werk niet het team te erkennen. Of het nu gaat om een financiële bonus, een speciaal evenement of het simpelweg vermelden van het team in een vergadering of nieuwsbrief, deze stap is van cruciaal belang voor het opbouwen van een kwaliteitscultuur.

Omdat kwaliteitscultuur in de kern een actieve deelname van het topmanagement vereist aan front-line operators. En dat soort betrokkenheid – het soort waarbij mensen persoonlijk eigenaar worden van kwaliteit – is alleen mogelijk als mensen kunnen zien dat hun acties impact hebben.