Private equity. De term zelf blijft bewondering, jaloezie en – in de harten van veel CEO’s van openbare bedrijven – angst oproepen. In de afgelopen jaren hebben private-equityfirma’s enorme – en controversiële – bedragen in de wacht gesleept, terwijl ze steeds grotere acquisitiedoelstellingen stalken. Volgens Dealogic, een bedrijf dat acquisities bijhoudt, is de wereldwijde waarde van private equity-buy-outs van meer dan $ 1 miljard gestegen van $ 28 miljard in 2000 tot $ 502 miljard in 2006. Ondanks dat de private equity-omgeving steeds uitdagender wordt door stijgende rentetarieven en meer toezicht door de overheid, bereikte dat cijfer alleen al in de eerste helft van 2007 $ 501 miljard.

De reputatie van private equity-firma’s voor het drastisch verhogen van de waarde van hun investeringen heeft bijgedragen aan deze groei. Hun vermogen om hoge rendementen te behalen, wordt doorgaans toegeschreven aan een aantal factoren: krachtige prikkels voor zowel private equity-portefeuillemanagers als voor de operationele managers van bedrijven in de portefeuille; het agressieve gebruik van schulden, wat financiering en belastingvoordelen oplevert; een vastberaden focus op cashflow en margeverbetering; en vrij zijn van restrictieve regelgeving voor overheidsbedrijven.

Maar de fundamentele reden achter de groei van private equity en het hoge rendement is iets dat weinig aandacht heeft gekregen, misschien omdat het zo duidelijk is: de standaardpraktijk van bedrijven om bedrijven te kopen en vervolgens, na ze door een transitie van snelle prestatieverbetering te hebben geleid, ze te verkopen. Die strategie, die een combinatie van bedrijfs- en investeringsportefeuillebeheer belichaamt, vormt de kern van het succes van private equity.

Overheidsbedrijven – die steevast bedrijven overnemen met de bedoeling ze te behouden en te integreren in hun activiteiten – kunnen winstgevend leren of lenen van deze buy-to-sell-benadering. Om dit te doen, moeten ze eerst begrijpen hoe private-equityfirma’s het zo effectief gebruiken.

De Private Equity Sweet Spot

Het is duidelijk dat kopen om te verkopen geen alles kan zijn. doelstrategie voor overheidsbedrijven om aan te nemen. Het heeft geen zin wanneer een overgenomen bedrijf zal profiteren van belangrijke synergieën met de bestaande portfolio van bedrijven van de koper. Het is zeker niet de manier waarop een bedrijf kan profiteren van een overname waarvan de belangrijkste aantrekkingskracht de vooruitzichten op organische groei op de lange termijn zijn.

Zoals private equity-firma’s hebben aangetoond, is de strategie echter bij uitstek geschikt wanneer Om een eenmalige mogelijkheid tot waardecreatie op korte tot middellange termijn te realiseren, moeten kopers volledig eigenaarschap en controle overnemen. Een dergelijke mogelijkheid doet zich meestal voor wanneer een bedrijf niet agressief is beheerd en dus ondermaats presteert. Het is ook te vinden bij bedrijven die ondergewaardeerd zijn omdat hun potentieel niet direct duidelijk is. In die gevallen, als de veranderingen die nodig zijn om de waardestijging te bereiken zijn doorgevoerd – meestal over een periode van twee tot zes jaar – is het voor de eigenaar logisch om het bedrijf te verkopen en nieuwe kansen te benutten. (Private equity-firma’s zijn in feite verplicht om de bedrijven uiteindelijk van de hand te doen; zie de zijbalk “Hoe private equity werkt: een primer.”)

De voordelen van kopen om te verkopen in dergelijke situaties zijn duidelijk. , nogmaals, vaak over het hoofd gezien. Overweeg een acquisitie die snel in waarde toeneemt – die de eerste drie jaar een jaarlijks rendement voor beleggers genereert van bijvoorbeeld 25% per jaar – maar vervolgens een bescheidener, maar nog steeds gezond rendement van bijvoorbeeld 12% oplevert een jaar. Een private-equityfirma die het na drie jaar verkoopt, zal het na drie jaar verkopen, zal een jaarrendement van 25% behalen. Een gediversifieerde beursgenoteerde onderneming die dezelfde operationele prestaties behaalt als het overgenomen bedrijf, maar zoals gebruikelijk , heeft het gekocht als een langetermijninvestering – zal een rendement behalen dat dichter bij 12% komt naarmate het langer eigenaar is van het bedrijf. Voor het beursgenoteerde bedrijf doet het vasthouden aan het bedrijf zodra de waardecreërende veranderingen zijn doorgevoerd de uiteindelijke return.

In de beginjaren van de huidige buyout-boo m, profiteerden private-equitybedrijven voornamelijk door de verwerving van niet-kernactiviteiten van grote overheidsbedrijven. Onder hun vorige eigenaren hadden die bedrijven vaak te lijden onder verwaarlozing, ongeschikte prestatiedoelstellingen of andere beperkingen. Zelfs als ze goed worden beheerd, hebben dergelijke bedrijven mogelijk geen onafhankelijke staat van dienst omdat het moederbedrijf hun activiteiten had geïntegreerd met die van andere eenheden, waardoor de bedrijven moeilijk te waarderen waren. Volgens Dealogic waren de verkoop door openbare bedrijven van ongewenste bedrijfseenheden de belangrijkste categorie van grote private equity-buy-outs tot 2004, en de alom bewonderde geschiedenis van hoge investeringsopbrengsten van de toonaangevende bedrijven is grotendeels het gevolg van dit soort overnames.

Meer recentelijk hebben private-equityfirma’s, die streven naar meer groei, hun aandacht verlegd naar de overname van volledige openbare bedrijven. (Zie de tentoonstelling “De nieuwe focus van Private Equity.”) Dit heeft nieuwe uitdagingen gecreëerd voor private-equityfirma’s.Bij beursgenoteerde ondernemingen zijn gemakkelijk te realiseren prestatieverbeteringen vaak al bereikt door beter ondernemingsbestuur of door activisme van hedgefondsen. Een hedgefonds met een aanzienlijk belang in een beursgenoteerd bedrijf kan bijvoorbeeld, zonder het bedrijf rechtstreeks te hoeven kopen, het bestuur onder druk zetten om waardevolle veranderingen aan te brengen, zoals het verkopen van onnodige activa of het afsplitsen van een niet-kerndeel. Als een beursgenoteerd bedrijf privé moet worden genomen om zijn prestaties te verbeteren, zullen de noodzakelijke veranderingen de implementatievaardigheden van een private-equityfirma waarschijnlijk veel meer testen dan de overname van een bedrijfseenheid zou doen. Toen KKR en GS Capital Partners, de private equity-tak van Goldman Sachs, in 1999 de Wincor Nixdorf-eenheid van Siemens overnamen, waren ze in staat om samen te werken met het zittende management en hun plan om inkomsten en marges te vergroten, te volgen. Daarentegen hebben KKR, Bain Capital en Vornado Realty Trust sinds het privé nemen van Toys “R” Us in 2005 het hele topmanagementteam vervangen en een geheel nieuwe strategie voor het bedrijf ontwikkeld.

Velen voorspellen ook dat het financieren van grote buy-outs veel moeilijker zal worden, althans op korte termijn, als er is een cyclische stijging van de rentetarieven en de goedkope schuld droogt op. En het kan voor bedrijven moeilijker worden om hun investeringen te verzilveren door ze openbaar te maken; gezien het huidige grote aantal buyouts zou het aantal grote beursintroducties de aandelenmarkten onder druk kunnen zetten ‘vermogen om nieuwe problemen binnen een paar jaar op te vangen.

Zelfs als de huidige golf van private equity-investeringen afneemt, zijn de duidelijke voordelen van de buy-to-sell-benadering – en de lessen die het beursgenoteerde bedrijven biedt – blijven. Enerzijds omdat alle bedrijven in een private equity-portefeuille binnenkort worden verkocht, blijven ze in de schijnwerpers staan en onder constante druk om te presteren. Daarentegen krijgt een bedrijfseenheid die al enige tijd deel uitmaakt van de portefeuille van een beursgenoteerd bedrijf en voldoende, zo niet spectaculair presteert, over het algemeen geen prioriteitsaandacht van het senior management. Bovendien, omdat elke investering die door een private-equityfonds in een bedrijf wordt gedaan, binnen de looptijd van het fonds moet worden geliquideerd, is het bovendien mogelijk om het contante rendement op die investeringen nauwkeurig te meten. Dat maakt het gemakkelijk om prikkels te creëren voor fondsbeheerders en voor de leidinggevenden die de bedrijven leiden die rechtstreeks verband houden met de contante waarde die fondsinvesteerders ontvangen. Dat is niet het geval bij business unit managers of zelfs niet bij corporate managers in een beursgenoteerd bedrijf.

Bovendien, omdat private equity-bedrijven kopen alleen om te verkopen, worden ze niet verleid door de vaak aantrekkelijke mogelijkheid om manieren te vinden om kosten, capaciteiten of klanten onder hun bedrijven te verdelen. Hun management is slank en gefocust, en vermijdt de verspilling van tijd en geld die corporate centres, wanneer ze verantwoordelijk zijn voor een aantal losjes verwante bedrijven en die hun behoud in de portefeuille willen rechtvaardigen, vaak oplopen in een ijdele zoektocht naar synergie.

Ten slotte betekent de relatief snelle omzet van bedrijven die vereist is door de beperkte levensduur van een fonds, dat private equity-bedrijven snel knowhow verwerven. Permira, een van de grootste en meest succesvolle Europese private-equityfondsen, heeft tussen 2001 en 2006 meer dan 30 substantiële acquisities en meer dan 20 verkopen van onafhankelijke bedrijven gedaan. Er zijn maar weinig beursgenoteerde bedrijven die zoveel ervaring hebben op het gebied van kopen, transformeren en verkopen. / p>

Wat openbare bedrijven kunnen doen

Terwijl private equity steeds sterker wordt, hebben overheidsbedrijven hun aandacht verlegd van acquisities met waardecreatie zoals private equity doet. Ze hebben zich in plaats daarvan geconcentreerd op synergetische acquisities. Conglomeraten die niet-gerelateerde bedrijven kopen met potentieel voor aanzienlijke prestatieverbetering, zoals ITT en Hanson, zijn uit de mode geraakt. Als gevolg hiervan hebben private-equityfirma’s te maken gehad met weinig rivalen voor overnames in hun sweet spot. Gezien het succes van private equity, wordt het tijd voor overheidsbedrijven om te overwegen of ze op dit gebied directer kunnen concurreren.

We zien twee opties. De eerste is om het buy-to-sell-model over te nemen. De tweede is om het eigendom van bedrijven flexibeler te benaderen, waarbij de bereidheid om een overname voor de lange termijn vast te houden wordt gecompenseerd door een toezegging om te verkopen zodra het management van mening is dat het niet langer meer waarde kan toevoegen .

Koop om te verkopen.

Bedrijven die deze benadering in zijn pure vorm willen proberen, worden geconfronteerd met een aantal belangrijke belemmeringen. Een daarvan is de uitdaging om een bedrijfscultuur te hervormen waarin een buy-to-keep-strategie is ingebed.Dat vereist dat een bedrijf niet alleen diepgewortelde overtuigingen over de integriteit van een bedrijfsportefeuille van de hand doet, maar ook nieuwe middelen ontwikkelt en misschien zelfs zijn vaardigheden en structuren ingrijpend verandert.

In de Verenigde Staten bestaat ook een belastingbarrière. . Terwijl private-equityfondsen, georganiseerd als private partnerschappen, geen vennootschapsbelasting betalen over meerwaarden uit de verkoop van bedrijven, worden overheidsbedrijven over dergelijke winsten belast tegen het normale vennootschapstarief. Dit verschil in vennootschapsbelasting wordt niet gecompenseerd door lagere persoonlijke belastingen voor investeerders in beursgenoteerde ondernemingen. Hogere belastingen verminderen de aantrekkelijkheid van overheidsbedrijven aanzienlijk als middel om bedrijven te kopen en te verkopen nadat ze hun waarde hebben verhoogd. Overheidsbedrijven in Europa werden ooit geconfronteerd met een vergelijkbare belastingbarrière, maar in ongeveer de afgelopen vijf jaar is deze in de meeste Europese landen weggenomen. Dit verbetert de belastingpositie van Europese openbare bedrijven voor kopen om te verkopen aanzienlijk. (Houd er rekening mee dat twee belastingkwesties in de Verenigde Staten openbaar zijn onderzocht. De eerste – of beursgenoteerde private equity-beheermaatschappijen moeten worden behandeld als private partnerschappen of als publieke bedrijven voor belastingdoeleinden – hangt nauw samen met de kwestie die we aan de orde stellen. De tweede – of het aandeel van de winst dat de partners van private-equityfirma’s verdienen bij de verkoop van bedrijven in door hen beheerde fondsen moet worden belast tegen het lage tarief voor persoonlijke vermogenswinst of het hogere tarief voor het gewone persoonlijke inkomen – is heel duidelijk.)

Ondanks de hindernissen hebben sommige beursgenoteerde bedrijven in feite met succes een bedrijfsmodel van koop tot verkoop ontwikkeld. Inderdaad, twee oude spelers in mid-market buy-outs (die met een waarde tussen $ 30 miljoen en $ 1 miljard) zijn beursgenoteerde bedrijven: American Capital Strategies, met een recente marktkapitalisatie van ongeveer $ 7 miljard, en het in het VK gevestigde 3i, waarvan de marktkapitalisatie ongeveer $ 10 miljard. Beide bedrijven hebben manieren gevonden om de vennootschapsbelasting op meerwaarden te omzeilen (het VK heeft de belasting pas in 2002 afgeschaft) door ongebruikelijke organisatiestructuren aan te nemen – een ‘bedrijf voor bedrijfsontwikkeling’ in het geval van American Capital; een ‘investeringsfonds’ in het geval van 3i. . Deze structuren leggen echter wettelijke en regelgevende beperkingen op aan de bedrijfsactiviteiten; Zo zijn er bijvoorbeeld beperkingen op de mogelijkheden van bedrijfsontwikkelingsbedrijven om overheidsbedrijven over te nemen en op het bedrag aan schulden dat ze mogen gebruiken. Die beperkingen maken dergelijke structuren onaantrekkelijk als vehikel om te concurreren met private equity, in ieder geval voor grote buy-outs in de Verenigde Staten.

Met het wegnemen van de fiscale belemmeringen in heel Europa, zijn er een paar nieuwe beursgenoteerde buy-outspelers bijgekomen. . De grootste zijn twee Franse bedrijven, Wendel en Eurazeo. Beiden hebben een sterk rendement behaald op hun buyout-investeringen. Eurazeo heeft bijvoorbeeld een gemiddeld intern rendement van 53% behaald op Terreal, Eutelsat en Fraikin, de drie grote buyout-exits in de afgelopen vijf jaar. (In de Verenigde Staten, waar particuliere ondernemingen, zoals particuliere partnerschappen, kunnen kiezen om niet onderworpen te zijn aan vennootschapsbelasting, is Platinum Equity een van de snelst groeiende particuliere ondernemingen van het land geworden door te concurreren om dochterondernemingen van openbare ondernemingen uit te kopen.)

De opkomst van de beursgenoteerde bedrijven die concurreren met private equity op de markt om bedrijven te kopen, transformeren en verkopen, kan investeerders aanzienlijk ten goede komen. Private equity-fondsen zijn illiquide en risicovol vanwege het hoge gebruik van schulden; bovendien, zodra beleggers hun geld aan het fonds hebben overgedragen, hebben ze geen zeggenschap over hoe het wordt beheerd. Als compensatie voor deze voorwaarden mogen beleggers een hoog rendement verwachten. Hoewel sommige private-equityfirma’s uitstekende rendementen voor hun investeerders hebben behaald, is het gemiddelde nettorendement van fondsbeleggers op Amerikaanse buy-outs op de lange termijn ongeveer hetzelfde als het totale rendement voor de aandelenmarkt.

Beheerders van private equity-fondsen hebben ondertussen buitengewoon aantrekkelijke beloningen verdiend, met weinig investeringen vooraf. Als compensatie voor het nemen van initiatief bij het inzamelen van geld, het beheren van investeringen en het vermarkten van de voordelen daarvan, hebben ze gestructureerde overeenkomsten zodat een groot deel van het brutorendement – ongeveer 30%, na toevoeging van beheer- en andere vergoedingen – naar hen vloeit. En dat cijfer houdt geen rekening met eventuele rendementen op hun persoonlijke investeringen in de fondsen die ze beheren. Overheidsbedrijven die een buy-to-sell-strategie volgen, die dagelijks op de aandelenmarkt worden verhandeld en verantwoording afleggen aan aandeelhouders, kunnen investeerders een betere deal bieden.

Van waar zou een aanzienlijk aantal beursgenoteerde concurrenten naar private equity ontstaan? Zelfs als ze de aantrekkingskracht van de private equity-strategie in principe waarderen, zullen maar weinig van de huidige grote openbare industriële of dienstverlenende bedrijven deze overnemen. Hun investeerders zouden op hun hoede zijn.Ook zouden maar weinig bedrijfsmanagers gemakkelijk in een meer op beleggingsbeheer gerichte rol terechtkomen. Private equity-partners zijn doorgaans voormalige investeringsbankiers en handelen graag. De meeste topmanagers van bedrijven zijn voormalige hoofden van bedrijfseenheden en houden ervan om te managen.

Openbare financiële instellingen kunnen echter het is gemakkelijker om een buy-to-sell-strategie te volgen. Zoals Wendel en Eurazeo deden, zouden meer investeringsmaatschappijen kunnen overstappen op een private equity-managementstijl. Meer private-equityfirma’s kunnen, zoals het in de VS gevestigde Ripplewood deed bij de beursgang van RHJ International op de Brusselse beurs, besluiten om een volledige investeringsportefeuille op de openbare markten te verhandelen. Meer ervaren investeringsbanken kunnen de leiding volgen van Macquarie Bank, die Macquarie Capital Alliance Group heeft opgericht, een bedrijf dat wordt verhandeld op de Australian Securities Exchange en zich richt op buy-to-sell-kansen. Bovendien kunnen sommige ervaren private-equitymanagers besluiten om via een beursgang publiek geld in te zamelen voor een buy-outfonds. (Deze voorbeelden moeten worden onderscheiden van de beursgang van de private-equityfirma Blackstone van de firma die de Blackstone-fondsen beheert, maar niet de fondsen zelf.)

Flexibel eigendom.

Een strategie van flexibel eigendom zou een grotere aantrekkingskracht kunnen hebben op grote industriële en dienstverlenende bedrijven dan kopen om te verkopen. Bij een dergelijke benadering houdt een bedrijf bedrijven vast zolang het aanzienlijke waarde kan toevoegen door hun prestaties te verbeteren en groei te stimuleren. Het bedrijf is evenzeer bereid om die bedrijven van de hand te doen als dat niet meer duidelijk het geval is. Een beslissing om een bedrijf te verkopen of af te stoten wordt gezien als het hoogtepunt van een succesvolle transformatie, niet als het resultaat van een eerdere strategische fout. Tegelijkertijd is het bedrijf vrij om een overgenomen bedrijf vast te houden, waardoor het een potentieel voordeel heeft ten opzichte van private equity-bedrijven, die soms moeten afzien van beloningen die ze zouden realiseren door gedurende een langere periode aan investeringen vast te houden.

Flexibel eigendom zal naar verwachting het meest aantrekkelijk zijn voor bedrijven met een portfolio van bedrijven die niet veel klanten of processen delen. Neem General Electric. Het bedrijf heeft in de loop der jaren aangetoond dat corporate management inderdaad waarde kan toevoegen aan een gediversifieerde reeks bedrijven. Het bedrijfscentrum van GE helpt bij het opbouwen van algemene managementvaardigheden (zoals kostendiscipline en kwaliteitsfocus) in al zijn bedrijven en zorgt ervoor dat brede trends (zoals offshoring naar India en de toevoeging van serviceaanbod in productiebedrijven) effectief door iedereen worden benut. Ondanks incidentele oproepen aan GE om zichzelf op te heffen, heeft het managementtoezicht van het bedrijf hoge marges kunnen creëren en behouden in zijn hele portefeuille, wat suggereert dat het een vergissing zou zijn om zichzelf te beperken tot synergetische overnames.

Inderdaad, met zijn legendarische managementvaardigheden, is GE waarschijnlijk beter uitgerust om operationele onderprestaties te corrigeren dan private-equitybedrijven.

Om de voordelen van flexibel eigendom voor zijn investeerders te realiseren, zou GE echter waakzaam moeten zijn over het risico van het houden van bedrijven na de bedrijfsleiding kon geen substantiële waarde meer opleveren. GE staat bekend om het concept om elk jaar de onderste 10% van de managers te verminderen. Om een agressief investeringsbeheer te garanderen, zou het bedrijf, misschien met minder controverse, de eis kunnen stellen om elk jaar de 10% van de bedrijven te verkopen met het minste potentieel om waarde toe te voegen.

GE zou natuurlijk het bedrijfsleven moeten betalen. vermogenswinstbelasting op frequente verkopen van bedrijven. We zouden stellen dat de belastingbeperkingen die Amerikaanse overheidsbedrijven discrimineren ten gunste van private-equityfondsen en particuliere bedrijven, moeten worden opgeheven. Desalniettemin zijn er, zelfs in het huidige Amerikaanse belastingklimaat, manieren voor openbare bedrijven om deze last te verlichten. Zo zijn spin-offs, waarbij de eigenaren van de moedermaatschappij aandelenbelangen ontvangen in een nieuwe onafhankelijke entiteit, niet aan dezelfde beperkingen onderworpen; na een spin-off kunnen individuele aandeelhouders aandelen in de nieuwe onderneming verkopen zonder dat er vennootschapsbelasting over meerwaarden hoeft te worden betaald.

We hebben geen grote overheidsbedrijven in de industriële of dienstensector gevonden die expliciet flexibel eigenaarschap nastreven als een manier om te concurreren op de sweet spot van private equity. Hoewel veel bedrijven periodes doormaken waarin ze actief verkopen, is het doel meestal om een overdreven gediversifieerde portefeuille meer gefocust en synergetisch te maken, niet om waarde te realiseren uit succesvol voltooide prestatieverbeteringen.Zelfs de overnemende conglomeraten, zoals ITT en Hanson, die zich met succes richtten op prestatieverbeteringskansen, waren uiteindelijk niet bereid genoeg om bedrijven te verkopen of af te splitsen zodra ze hun waarde niet langer konden verhogen – en vonden het dus moeilijk om de winstgroei vast te houden. Maar gezien het succes van het private equity-model, moeten bedrijven de traditionele taboes over het verkopen van bedrijven heroverwegen.

Een portefeuillestrategie kiezen en uitvoeren

Zoals we hebben gezien, concurreren met private equity-aanbiedingen overheidsbedrijven een substantiële kans, maar het is niet gemakkelijk om hiervan te profiteren. Managers hebben vaardigheden nodig om te investeren (zowel kopen als verkopen) en om de bedrijfsvoering te verbeteren. De uitdaging is vergelijkbaar met die van een bedrijfsherstructurering, behalve dat het keer op keer moet worden herhaald. Er is geen terugkeer naar de normale gang van zaken nadat het uitputtende werk van een transformatie is voltooid.

Concurreren met private equity als een manier om aandeelhouderswaarde te creëren, is vooral zinvol voor bedrijven die een portefeuille van bedrijven bezitten die niet niet nauw met elkaar verbonden. (Voor meer informatie over de verschillende beleggingsbenaderingen die fondsen en zakelijke kopers volgen, zie de zijbalk “Potentiële portfoliostrategieën in kaart brengen”.) Om te bepalen of dit een goede zet is voor uw bedrijf, moet u uzelf een aantal lastige vragen stellen:

Kunt u bedrijven met verbetermogelijkheden herkennen en correct waarderen? Voor elke deal die een private-equityfirma sluit, kan het proactief tientallen potentiële doelen screenen. Veel bedrijven besteden hier meer capaciteit aan dan aan iets anders. Private-equitymanagers komen uit investeringsbankieren of strategieadvies, en hebben vaak ook ervaring in het bedrijfsleven. Ze gebruiken hun uitgebreide netwerken van zakelijke en financiële connecties, inclusief potentiële biedpartners, om nieuwe deals te vinden. Hun vaardigheid in het voorspellen van kasstromen maakt het voor hen mogelijk om met hoge hefboomwerking maar aanvaardbaar risico. Een beursgenoteerd bedrijf dat een buy-to-sell-strategie hanteert in ten minste een deel van zijn bedrijfsportefeuille, moet zijn capaciteiten op deze gebieden beoordelen en, als ze ontbreken, bepaal of ze kunnen worden verworven of ontwikkeld.

Beschikt u over de vaardigheden en ervaring om van een slecht presterende onderneming een ster te maken? Private-equityfirma’s blinken doorgaans uit in het samenstellen van sterke, zeer gemotiveerde uitvoerende teams. Soms houdt dat simpelweg in dat huidige managers betere prestatieprikkels en meer autonomie krijgen dan ze geweten hebben onder eerdere eigendom. Het kan ook gaan om het inhuren van managementtalent uit de concurrentie. Of het kan betekenen dat je moet werken met een stal van ‘serieondernemers’, die, hoewel niet in het personeelsbestand van het bedrijf, meer dan eens met succes met het bedrijf hebben gewerkt aan buyout-opdrachten.

Goede private-equityfirma’s blinken ook uit in het identificeren van de een of twee cruciale strategische hefbomen die tot betere prestaties leiden. Ze staan bekend om hun uitstekende financiële controles en om een niet aflatende focus op het verbeteren van de basisprincipes van prestaties: omzet, operationele marges en cashflow. Plus, een bestuursstructuur die een laag uitsnijdt van het management – private equity-partners spelen de rol van zowel het bedrijfsmanagement als de raad van bestuur – stelt hen in staat om snel grote beslissingen te nemen.

In de loop van vele overnames bouwen private-equityfirma’s hun ervaring op met turnarounds en hun technieken aanscherpen om inkomsten en marges te verbeteren. Een beursgenoteerd bedrijf moet beoordelen of het een vergelijkbaar trackrecord en vergelijkbare vaardigheden heeft en, zo ja, of belangrijke managers kunnen worden vrijgemaakt om nieuwe Ormation-uitdagingen.

Merk echter op dat, hoewel sommige private equity-firma’s operationele partners hebben die zich richten op verbetering van de bedrijfsprestaties, de meeste geen kracht en diepgang hebben in bedrijfsbeheer. Dit zou een troef kunnen zijn voor een beursgenoteerd bedrijf dat een buy-to-sell-strategie hanteert en concurreert met de private equity-spelers.

Kunt u een gestage stroom van zowel acquisities als desinvesteringen beheren? Private equity-firma’s weten hoe ze een M & A-pijplijn moeten opbouwen en beheren. Ze hebben een goed idee van hoeveel doelen ze voor elk bod moeten evalueren en de kans dat een bod zal slagen. Ze hebben gedisciplineerde processen die hen ervan weerhouden biedingen te verhogen alleen maar om een jaarlijks doel voor investeringen in deals te bereiken.

Minstens zo belangrijk zijn private equity-firma’s bedreven in het verkopen van bedrijven door kopers te vinden die bereid zijn een goed te betalen prijs, om financiële of strategische redenen, of door succesvolle IPO’s te lanceren. In feite ontwikkelen private-equityfirma’s een exitstrategie voor elk bedrijf tijdens het overnameproces. Veronderstellingen over de exitprijs zijn waarschijnlijk de belangrijkste factor in hun waardering van doelstellingen – en worden continu gecontroleerd nadat deals zijn gesloten. Een beursgenoteerd bedrijf moet niet alleen zijn bekwaamheid beoordelen, maar ook zijn bereidheid om een expert te worden in het afstoten van gezonde bedrijven.

Als u deze drie vragen gemakkelijk met ja kunt beantwoorden, moet u zich vervolgens afvragen wat voor soort portfoliostrategie u wilt volgen.

Flexibel eigendom lijkt in principe de voorkeur te hebben boven een strikte buy-to-sell-strategie, omdat het u in staat stelt beslissingen te nemen op basis van up-to-date beoordelingen van wat de meeste waarde zou creëren. Maar een flexibele eigendomsstrategie houdt altijd het risico van zelfgenoegzaamheid in en de verleiding om bedrijven te lang te houden: een stabiele bedrijfsportefeuille vereist immers minder werk. Bovendien is een strategie van flexibel eigendom moeilijk duidelijk te communiceren naar investeerders en zelfs uw eigen managers, en kunnen ze zich onzeker voelen over wat het bedrijf hierna zal doen.

Onze verwachting is dat financiële bedrijven zullen waarschijnlijk kiezen voor een buy-to-sell-benadering die, met een snellere churn van de portefeuillebedrijven, meer afhangt van financiering en investeringsexpertise dan van operationele vaardigheden. Industriële en dienstverlenende bedrijven geven eerder de voorkeur aan flexibel eigendom. Bedrijven met een sterke anker-aandeelhouder die een hoog percentage van de aandelen beheert, vinden het naar onze mening wellicht gemakkelijker om een flexibele eigendomsstrategie te communiceren dan bedrijven met een brede aandeelhoudersbasis.

Deelnemen aan de Fray

De fenomenale groei van private equity heeft aanleiding gegeven tot een intens publiek debat. Sommigen klagen dat private equity in wezen gaat over asset stripping en winstbejag, waarbij private equity-investeerders, partners en managers oneerlijk profiteren van belastingvoordelen en mazen in de regelgeving om onbetamelijke bedragen te verdienen aan dubieuze handelspraktijken. Anderen verdedigen private equity als een over het algemeen superieure manier om bedrijven te beheren.

Wij zijn van mening dat het succes van private equity-firma’s voornamelijk te danken is aan hun unieke buy-to-sell-strategie, die bij uitstek geschikt is om te verjongen. onderbeheerde bedrijven die een periode op de intensive care moeten liggen. Private equity heeft een oneerlijk belastingvoordeel genoten, maar dit is voornamelijk te danken aan de vermogenswinstbelasting van bedrijven, niet aan het gebruik van rentebetalingen op schuldfinanciering door private equity-bedrijven om winsten tegen belasting te beschermen. (Overheidsbedrijven kunnen immers ook overnames en andere investeringen financieren met geleend geld.) De hoge beloningen voor private equity-partners weerspiegelen de waarde die ze creëren, maar ook de enigszins verrassende bereidheid van investeerders om te investeren in private equity-fondsen tegen gemiddelde tarieven van rendement, dat, in verhouding tot het risico, laag lijkt.

We denken dat het tijd is voor meer beursgenoteerde bedrijven om hun traditionele afkeer te overwinnen om een bedrijf te verkopen dat het goed doet en op zoek te gaan naar kansen om te concurreren in de private equity-sector. plek. (Een dergelijke verandering zou worden bespoedigd als de Verenigde Staten en andere regeringen het voorbeeld van de Europese landen zouden volgen bij het nivelleren van het belastingveld.) Overheidsbedrijven zouden dan kunnen profiteren van de kansen die een buy-to-sell-strategie biedt. Investeerders zouden er ook van profiteren, aangezien de grotere concurrentie op dit gebied een efficiëntere markt zou creëren – een markt waarin private equity-partners niet langer zo sterk de voorkeur hadden boven de investeerders in hun fondsen.