Biografi

Liv og karriere

En australier fra fødsel, Mayo leste psykologi ved Adelaide University > Han ble utnevnt til lektor i logikk, etikk og psykologi (og senere professor i filosofi), ved University of Queensland i 1911.

Angstfull for å flytte til USA av profesjonelle grunner , tok han et innlegg ved Pennsylvania University i 1923. Her ble han involvert i en av undersøkelsene som så ut til å fungere som et tørrløp for Hawthorne. I en avdeling ved et spinneri i Philadelphia var arbeidsomsetningen 250% sammenlignet med et gjennomsnitt på 6% i andre avdelinger i selskapet. En serie eksperimentelle endringer i arbeidsforhold ble introdusert i avdelingen, spesielt hvilepauser. Disse endringene førte til suksessive økninger i produktivitet og heving av moral. Etter ett år var arbeidsinnsatsen nede på gjennomsnittsnivået for selskapet som helhet. Det ble antatt at forklaringen på denne forbedringen var innføring og modifisering av hvilepauser. Denne forklaringen skulle gjennomgå betydelig modifikasjon som et resultat av Hawthorne.

Hawthorne-eksperimentene startet i 1924, Mayos engasjement startet i 1928 etter at han hadde flyttet til Harvard University School of Business Administration som lektor i Industriell forskning. Senere tildelt en leder, ble han ved Harvard til han gikk av med pensjon i 1947. Under andre verdenskrig bidro Mayo til utviklingen av veilederutdanning innen sitt Training Within Industry (TWI) -program, som ble allment vedtatt i USA. De siste to årene av livet hans ble tilbrakt i Storbritannia som rådgiver for den britiske regjeringen om problemer innen industrien.

Mayo skrev om demokrati og frihet og de sosiale problemene med den industrialiserte sivilisasjonen. Det er som forfatteren av Menneskelige problemer med en industriell sivilisasjon som rapporterer om Hawthorne-eksperimentene, at han er kjent for sitt bidrag til ledelsestanking, selv om han fraskrev seg ansvaret for designet og retning av prosjektet.

Viktige teorier

Hawthorne-anlegget til Western Electric var lokalisert i Chicago. Det hadde 29 000 ansatte og produserte telefoner og telefonutstyr, hovedsakelig for AT & T. Selskapet hadde rykte for avansert personalpolitikk og hadde ønsket en forskningsstudie fra National Research Council om forholdet mellom arbeidsbelysning og individuell effektivitet.

Eksperimentene

Studien startet i 1924 med å isolere to grupper arbeidere for å eksperimentere med effekten av ulike insentiver på deres produktivitet. Forbedringer av belysningsnivåene ga produktivitetsøkninger, men det gjorde også reversering til standardbelysning og til og med under standardbelysning i begge grupper. Den opprinnelige antagelsen var derfor at økt produksjon stammet fra variasjon alene.

Andre insentiver – inkludert betalingsinsentiver og hvilepauser – ble manipulert med jevne mellomrom, og selv om produksjonsnivåene varierte, var trenden ubønnhørlig oppover. Uansett hva eksperimenteringen ble brukt, gikk produksjonen opp. Selv om det hadde blitt ganske endelig bestemt at belysning hadde lite eller ingenting å gjøre med utgangsnivåene, var Assistent Works Manager (George Pennock) enig i at noe særegent foregikk og at eksperimenteringen skulle fortsette.

Tidlige fradrag – veiledning og ansattes holdninger

Vinteren 1927 inviterte Pennock Clair Turner (professor i biologi og folkehelse ved MIT) til å konsultere. Turner løste raskt at hvilepauser i seg selv ikke var årsaken til økt produksjon, selv om det ble observert at lengre hvilepauser ga opphav til mer sosial interaksjon, noe som igjen påvirket mentale holdninger. Turner tilskrev økningen i produksjonen til: den lille gruppen; typen tilsyn; inntjening; eksperimentets nyhet, og den økte oppmerksomheten mot eksperimentene som ble generert av selve eksperimentet.

Pennock hadde vært blant de første til å merke seg at tilsynsstil var viktig. Veilederen involvert i belysningseksperimentet hadde vært avslappet og vennlig; han ble kjent med operatørene og var ikke så bekymret for selskapets policyer og prosedyrer. Disiplin ble sikret gjennom opplyst ledelse og forståelse, og et esprit de corps vokste opp i gruppen. Dette var i sterk kontrast til standard praksis før eksperimentet.

Da Pennock inviterte Turner til å delta, inviterte han også Mayo (selv om det er ukjent om dette var et resultat av Mayos prestasjoner ved filadelfinens spinning. Mill, eller på grunn av et ønske om å involvere Harvard). Besøk i 1929 og 1930 indikerte for Mayo «en bemerkelsesverdig holdningsendring i gruppen».Mayos oppfatning var at testromarbeiderne hadde blitt en sosial enhet som hadde fått all oppmerksomheten de fikk, og hadde utviklet en følelse av deltakelse i prosjektet.

For å forstå dette videre Mayo innledet en serie intervjuer. Disse ga arbeiderne muligheten til å uttrykke sine synspunkter og slippe damp. Det kom frem at de ville føle seg bedre for å diskutere en situasjon selv om den ikke endret seg. Videre utforsking av arbeidsklager avslørte at noen hadde lite eller ingen grunnlag faktisk, men var faktisk symptomer eller indikatorer på personlige situasjoner som forårsaket nød.

Ved å fokusere på en mer åpen, samtale-, lyttende og omsorgsfull intervjutilnærming, hadde Mayo truffet en nøkkel som koblet stilen til tilsyn. og moralnivået til produktivitetsnivåer.

Videre forskning – sosiale grupper

Et tredje trinn i forskningsprogrammet fant sted i bankens ledningsrom med en lignende anvendelse av insentiver til produktivi ty. Her kom det frem at:

• produksjonen var begrenset – gruppen hadde en standard for produksjon som ble respektert av enkeltpersoner i gruppen;
• gruppen var likegyldig til arbeidsgiveren » s økonomiske insentivordning;
• konsernet utviklet en egen adferdskode basert på solidaritet i opposisjon til ledelsen, og
• produksjonen ble bestemt av uformelle sosiale grupper i stedet for av ledelsen .

Mayo hadde lest arbeidet til FW Taylor, som allerede hadde slått fast at sosiale grupper var i stand til å utøve veldig sterk kontroll over arbeidsoppførselen til individuelle medlemmer (Taylor hadde referert til dette som » systematisk soldiering «). Den interessante utviklingen som Mayo bemerket var imidlertid at mens produktiviteten i det første settet med eksperimenter økte etter hvert som eksperimentene utviklet seg, i Bank Wiring Room var begrenset.

I The Human problemer med en industriell sivilisasjon Mayo skrev:

Human coll aboration i arbeid, i primitive og utviklede samfunn, har alltid vært avhengig av videreføring av utviklingen av en ikke-logisk sosial kode som regulerer forholdet mellom personer og deres holdning til hverandre. Insistering på en bare økonomisk produksjonslogikk … forstyrrer utviklingen av en slik kode og gir følgelig en følelse av menneskelig nederlag i gruppen. Dette … resulterer i dannelsen av en sosial kode på et lavere nivå og i motsetning til den økonomiske logikken. Et av symptomene er «begrensning».

Spørsmålet som måtte stilles var derfor: Hva var forskjellig mellom de to gruppene? Svaret ble funnet å ligge med observatørens holdning. Der observatøren oppmuntret til deltakelse og tok arbeidstakerne i tillit, økte produktiviteten. Der observatøren bare så på og adopterte innretningen fra tradisjonell tilsynspraksis, ble produksjonen begrenset. trening i å forstå arbeidstakernes personlige problemer, og også i lytte- og intervjuteknikker. Han mente at den nye veilederen skulle være mindre avsides, mer folkorientert, mer bekymret og dyktig i å håndtere personlige og sosiale situasjoner.

Det var først senere, etter en periode med refleksjon, at Mayo var i stand til å konkludere med at:

• arbeidsglede økte ettersom arbeidstakere fikk mer frihet til å bestemme forholdene i arbeidsmiljøet og å sette sine egne standarder for produksjon;
• intensivert samhandling og samarbeid skapte et høyt nivå av gruppesammenheng;
• trivsel og produksjon var avhengig mer av samarbeid og en følelse av verdi enn av fysiske arbeidsforhold.

I Mayo «s synspunkt hadde arbeidstakere ikke vært i stand til å finne tilfredsstillende utsalgssteder for å uttrykke personlige problemer og misnøye i arbeidslivet. Problemet, slik Mayo oppfattet det, var at ledere mente at svarene på industrielle problemer lå i teknisk effektivitet, når svaret faktisk var et menneskelig og sosialt.

Mayos bidrag ligger i å anerkjenne fra Hawthorne-eksperimentene at formaliteten til strenge regler og prosedyrer gyter uformelle tilnærminger og grupper med sin base i menneskelige følelser, følelser, problemer og interaksjoner. Lederen bør derfor tilstrebe en likevekt mellom den tekniske organisasjonen og den menneskelige og bør derfor utvikle ferdigheter i håndtering av menneskelige relasjoner og situasjoner. Disse inkluderer diagnostiske ferdigheter i forståelse av menneskelig atferd og mellommenneskelige ferdigheter i rådgivning, motivasjon, ledelse og kommunikasjon.

I perspektiv

Mayo har blitt hyllet av sine tilhengere som grunnleggeren av Human Relations lederskole, og han har blitt kritisert av sosiologer for ikke å gå langt nok i tolkningene sine.

Mayos konklusjoner og tolkninger blir stadig mer vanlig blant samfunnsvitere, fagforeningsfolk og ledere. Kanskje det er et mål på hans prestasjon, fordi de fleste kritikere og kommentatorer er enige om at han var den første, ikke nødvendigvis til si saken, men å demonstrere, utlede og fremlegge bevis fra den for å skifte ledelsestanking i en annen retning enn den utbredte og forankrede dominansen til Taylors vitenskapelige ledelse.

Hawthorne – takket være både Mayo og en av hans store kolleger og samarbeidspartnere (FJ Roethlisberger) ble mye rapportert og diskutert. Roethlisberger sa om Mayo at dataene ikke var hans, resultatene ikke hans, men tolkningene var Mayo s. Uten disse tolkningene ville resultatene av Hawthorne fortsatt samle støv i arkivene. Etter hans engasjement med Hawthorne-eksperimentene i 1920- og 30-årene rev Roethlisberger senere funnene sammen med Hawthorne-veileder William Dickson. Da de analyserte dataene i detalj, oppdaget de at forsøkspersoner endret deres oppførsel når de var under observasjon. Dette betegnet de ‘Hawthorne-effekten’ – en situasjon som oppsto fordi folk var utpekt «for spesiell behandling, eller en» spesiell situasjon «som da de ble opprettet, tillot arbeidstakere friheten til å lufte problemene sine. Dette psykologiske fenomenet ble skrevet om av Roethlisberger og Dickson i 1966-publikasjonen Counselling in an organization: a sequel to the Hawthorne Siden den tid har moderne forskere forsøkt å undersøke gyldigheten av ‘Hawthorne-effekten’; g i hvilken grad individer endrer sin oppførsel når de er under observasjon, og i hvilke forhold den manifesterer seg.

Mayos konklusjoner påvirket andre som senere ble ansett som ledelsesguruer selv:

Hans ideer om fremveksten av «uformelle» organisasjoner ble lest av Argyris og andre mens de utviklet teorier om hvordan organisasjoner lærte og utviklet seg.

Diskrediteringen av «rabble hypothesis» -teorien – basert på antagelsen om at individer bare forfølger seg selv -interesse – ledet direkte til arbeidet med McGregor (Theory X and Theory Y) med dens bredere implikasjoner for ledelse og organisering.

Konklusjonene som Mayo trakk fra Hawthorne-studiene etablerte begynnelsen på ledelsens viktighet stil som en viktig bidragsyter til industriell produktivitet, av mellommenneskelige ferdigheter som like viktige som monetære insentiver eller målsetting, og av en mer humanistisk tilnærming som et middel til å tilfredsstille organisasjonens økonomiske behov og menneskelige sosiale ferdigheter.

Selv om det er noe uenighet a mong akademikere når det gjelder hvilke konklusjoner som bør trekkes fra Hawthorne-eksperimentene, det man er enige om er at Mayos studie og påfølgende funn effektivt la grunnlaget for å forstå industriell atferd og menneskelige relasjoner på arbeidsplassen. Det kan faktisk sies at Mayos eksperiment har etterlatt seg en langvarig arv for ledelsesfeltet å bygge videre på i mange år fremover.