Analyse av kostnads-volum-fortjeneste ser først og fremst på effekten av ulike aktivitetsnivåer på de økonomiske resultatene til en virksomhet
I enhver virksomhet , eller, ja, i livet generelt, er etterpåklokskap en vakker ting. Hvis vi bare kunne se på en krystallkule og finne ut nøyaktig hvor mange kunder som skulle kjøpe produktet vårt, ville vi kunne ta perfekte forretningsbeslutninger og maksimere fortjenesten.
Ta for eksempel en restaurant. Hvis eierne visste nøyaktig hvor mange kunder som ville komme inn hver kveld og antall måltider og type måltider de ville bestille, kunne de sørge for at bemanningsnivået var nøyaktig og at det ikke skjedde noe avfall på kjøkkenet. Virkeligheten er selvfølgelig at beslutninger som bemanning og matkjøp må tas på grunnlag av estimater, med disse estimatene basert på tidligere erfaringer.
Mens ledelsesregnskapsinformasjon egentlig ikke kan hjelpe mye med krystallkulen, kan det være til nytte for å gi svarene på spørsmål om konsekvensene av forskjellige handlingsmåter. En av de viktigste beslutningene som må tas før en bedrift til og med starter, er ‘hvor mye trenger vi å selge for å være likeverdige?’ Med ‘break-even’ mener vi bare å dekke alle våre kostnader uten å tjene penger .
Denne typen analyse er kjent som ‘cost-volume-profit analysis’ (CVP-analyse), og formålet med denne artikkelen er å dekke noen av de enkle beregningene og grafene som kreves for denne delen av Prestasjonsledelsesplan, mens man også vurderer forutsetningene som ligger til grunn for en slik analyse.
Målet med CVP-analyse
CVP-analyse ser først og fremst på effekten av ulike aktivitetsnivåer på de økonomiske resultatene av en bedrift. Årsaken til det spesielle fokuset på salgsvolum er fordi salgsprisen og kostnadene for materialer og arbeid på kort sikt vanligvis er kjent med en viss nøyaktighet. Salgsvolum er imidlertid vanligvis ikke så forutsigbart, og på kort sikt henger lønnsomhet ofte på det. For eksempel kan selskap A vite at salgsprisen for produkt X i et bestemt år kommer til å være i størrelsesorden $ 50, og de variable kostnadene er omtrent $ 30.
Det kan derfor si med noen grad av sikkerhet for at bidraget per enhet (salgspris minus variable kostnader) er $ 20. Bedrift A kan også ha faste kostnader på $ 200 000 per år, noe som igjen er ganske enkelt å forutsi. Når vi stiller spørsmålet: ‘Vil selskapet tjene penger det året?’ Er svaret ‘Vi vet ikke’. Vi vet ikke fordi vi ikke vet salgsvolumet for året. Vi kan imidlertid finne ut hvor mange salg virksomheten trenger for å oppnå for å tjene penger, og det er her CVP-analysen begynner.
Metoder for å beregne break-even point
Break-even point er når totale inntekter og totale kostnader er like, det vil si at det ikke er noe overskudd, men heller ikke noe tap. Det er tre metoder for å fastslå dette break-even punktet:
(1) Ligningsmetoden
Litt enkle matte kan hjelpe oss med å svare på mange forskjellige kostnader Spørsmål om volum-fortjeneste.
Vi vet at totalinntektene blir funnet ved å multiplisere salgsprisen (USP) med solgt antall (Q). Dessuten består totale kostnader først av totale faste kostnader (FC) og for det andre av variable kostnader (VC). Totale variable kostnader blir funnet ved å multiplisere enhetens variable pris (UVC) med total mengde (Q). Ethvert overskudd av totalinntekt over totale kostnader vil gi opphav til fortjeneste (P). Ved å sette denne informasjonen i en enkel ligning, kommer vi opp med en metode for å svare på CVP-spørsmål. Dette gjøres nedenfor og fortsetter med eksemplet med selskap A ovenfor.
Total inntekt – totale variable kostnader – totale faste kostnader = Fortjeneste
(USP x Q) – (UVC x Q) – FC = P
(50Q) – (30Q) – 200.000 = P
Merk: totale faste kostnader brukes i stedet for enhetsfast kostnader siden enhetens faste kostnader vil variere avhengig av produksjonsnivået.
Det ville derfor være upassende å bruke en enhetens faste kostnad siden dette vil variere avhengig av produksjonen. Salgspris og variable kostnader antas derimot å være konstante for alle produksjonsnivåer på kort sikt, og derfor er enhetskostnader passende.
Fortsetter vi med vår ligning, vi nå sett P til null for å finne ut hvor mange varer vi trenger å selge for å ikke tjene penger, dvs. for å bryte jevnt:
(50Q) – (30Q) – 200.000 = 0
20Q – 200.000 = 0
20Q = 200.000
Q = 10.000 enheter.
Ligningen har gitt oss vårt svar. Hvis selskap A selger mindre enn 10 000 enheter, vil det gjøre tap.Hvis den selger nøyaktig 10 000 enheter, vil den bryte, og hvis den selger mer enn 10 000 enheter, vil den tjene penger.
(2) Bidragsmarginmetoden
Denne andre tilnærmingen bruker litt algebra for å omskrive ligningen vår ovenfor, og konsentrere seg om bruken av «bidragsmarginen». Bidragsmarginen er lik totalinntekt minus totale variable kostnader. Alternativt er enhetsbidragsmarginen (UCM) enhetens salgspris (USP) minus enhetens variable pris (UVC). Derfor formelen fra vår matematiske metode ovenfor manipuleres på følgende måte:
(USP x Q) – (UVC x Q) – FC = P
(USP – UVC) x Q = FC + P
UCM x Q = FC + P
Q = FC + P
UCM
Så hvis P = 0 (fordi vi ønsker å finne break-even-punktet), så tar vi ganske enkelt våre faste kostnader og deler dem etter vår enhet dekningsbidrag. Vi ser ofte enhetsbidragsmarginen referert til som ‘bidrag per enhet’.
Bruk av denne tilnærmingen til selskap A igjen:
UCM = 20, FC = 200 000 og P = 0.
Q = FC
UCM
Q = 200 000
20
Derfor, Q = 10.000 enheter
Bidragsmarginemetoden bruker litt algebra til å omskrive ligningen vår ovenfor, og konsentrere seg om bruken av ‘bidragsmarginen’.
(3) Den grafiske metoden
Med den grafiske metoden er de totale kostnadene og de totale inntektslinjene tegnet opp i en graf; $ vises på y-aksen og enheter vises på x-aksen. Poenget der de totale kostnads- og inntektslinjene krysser seg, er break-even-punktet. Mengden av fortjeneste eller tap på forskjellige utgangsnivåer er representert av avstanden mellom total kostnad og totale inntektslinjer. Figur 1 viser et typisk fordelingsdiagram for selskap A. Gapet mellom de faste kostnadene og totalkostnadslinjen representerer variable kostnader.
Alternativt kan det tegnes en bidragsgraf. Selv om dette ikke er spesifikt dekket av pensum for Performance Management, er det fortsatt nyttig å se det. Dette ligner veldig på et break-even-diagram; den eneste forskjellen er at i stedet for å vise en fast kostnadslinje, vises en variabel kostnadslinje i stedet.
Derfor er det forskjellen mellom den variable kostnadslinjen og den totale kostnadslinjen som representerer faste kostnader. Fordelen med dette er at den legger vekt på bidrag ettersom den er representert av gapet mellom de totale inntektene og de variable kostnadslinjene. Dette er vist for selskap A i figur 2.
Til slutt kan det trekkes en fortjenestevolumgraf som understreker virkningen av volumendringer på fortjenesten (figur 3). Dette er nøkkelen til ytelsesledelsesplanen og blir diskutert mer detaljert senere i denne artikkelen.
Å fastslå hvilket salgsvolum som kreves for å oppnå et måloverskudd
I tillegg til å fastslå brudd- til og med poeng, det er andre rutinemessige beregninger som det er like viktig å forstå. For eksempel kan en bedrift ønske å vite hvor mange varer den må selge for å oppnå et måloverskudd.
Eksempel 1
Bedrift A ønsker å oppnå en målfortjeneste på $ 300.000. Salgsvolumet som er nødvendig for å oppnå dette overskuddet, kan fastsettes ved hjelp av en av de tre metodene som er skissert ovenfor. Hvis ligningsmetoden brukes, settes fortjenesten på $ 300.000 i ligningen i stedet for fortjenesten på $ 0:
