Private equity. Il termine stesso continua a suscitare ammirazione, invidia e, nel cuore di molti amministratori delegati di società pubbliche, paura. Negli ultimi anni, le società di private equity hanno intascato somme enormi e controverse, perseguendo obiettivi di acquisizione sempre più ampi. In effetti, il valore globale delle acquisizioni di private equity superiori a 1 miliardo di dollari è cresciuto da 28 miliardi di dollari nel 2000 a 502 miliardi di dollari nel 2006, secondo Dealogic, un’azienda che segue le acquisizioni. Nonostante il contesto di private equity stia diventando più difficile a causa dell’aumento dei tassi di interesse e di un maggiore controllo da parte del governo, tale cifra ha raggiunto i 501 miliardi di dollari solo nella prima metà del 2007.

La reputazione delle società di private equity per aumentare notevolmente il valore dei loro investimenti ha contribuito ad alimentare questa crescita. La loro capacità di ottenere rendimenti elevati è tipicamente attribuita a una serie di fattori: incentivi elevati sia per i gestori di portafoglio di private equity che per i gestori operativi delle imprese in portafoglio; l’uso aggressivo del debito, che fornisce vantaggi finanziari e fiscali; una determinata attenzione al flusso di cassa e al miglioramento dei margini; e la libertà da normative restrittive delle società pubbliche.

Ma la ragione fondamentale alla base della crescita del private equity e degli alti tassi di rendimento è qualcosa che ha ricevuto poca attenzione, forse perché è così ovvio: la pratica standard delle aziende di acquistare aziende e poi, dopo averli guidati attraverso una transizione di rapido miglioramento delle prestazioni, vendendoli. Quella strategia, che incarna una combinazione di gestione aziendale e di portafoglio di investimenti, è al centro del successo del private equity.

Società pubbliche, che invariabilmente acquisiscono attività con l’intenzione di mantenerle e integrarle nel le loro operazioni – possono trarre profitto o prendere in prestito da questo approccio buy-to-sell. Per fare ciò, devono prima capire in che modo le società di private equity lo impiegano in modo così efficace.

The Private Equity Sweet Spot

Chiaramente, comprare per vendere non può essere un tuttofare. strategia finalizzata all’adozione da parte delle società pubbliche. Non ha senso quando un’azienda acquisita trarrà vantaggio da importanti sinergie con il portafoglio di attività esistente dell’acquirente. Certamente non è il modo per un’azienda di trarre profitto da un’acquisizione il cui principale richiamo sono le sue prospettive di crescita organica a lungo termine.

Tuttavia, come hanno dimostrato le società di private equity, la strategia è ideale quando , al fine di realizzare un’opportunità di creazione di valore una volta, a breve e medio termine, gli acquirenti devono assumersi la piena proprietà e il controllo. Tale opportunità si presenta molto spesso quando un’azienda non è stata gestita in modo aggressivo e quindi ha un rendimento inferiore. Può anche essere trovato con le attività che sono sottovalutate perché il loro potenziale non è immediatamente evidente. In questi casi, una volta apportate le modifiche necessarie per ottenere l’aumento di valore, di solito in un periodo compreso tra due e sei anni, ha senso per il proprietario vendere l’attività e passare a nuove opportunità. (In effetti, le società di private equity sono obbligate a cedere eventualmente le attività; vedere la barra laterale “How Private Equity Works: A Primer.”)

I vantaggi di acquistare per vendere in tali situazioni sono evidenti, sebbene , ancora una volta, spesso trascurato. Considera un’acquisizione che aumenta rapidamente di valore, generando un rendimento annuo dell’investitore, diciamo, del 25% all’anno per i primi tre anni, ma che successivamente guadagni un rendimento più modesto, anche se comunque salutare, di, diciamo, il 12% un anno. Una società di private equity che, seguendo una strategia buy-to-sell, la vende dopo tre anni otterrà un rendimento annuo del 25%. Una società pubblica diversificata che ottiene prestazioni operative identiche con l’attività acquisita, ma, come è tipico , l’ha acquistata come investimento a lungo termine, guadagnerà un rendimento che si avvicina al 12% più a lungo possiede l’attività. Per la società pubblica, trattenere l’attività una volta apportate le modifiche che creano valore diluisce il ritorno.

Nei primi anni dell’attuale buyout boo m, le società di private equity hanno prosperato principalmente acquisendo le unità di business non core di grandi società pubbliche. Sotto i loro precedenti proprietari, quelle aziende avevano spesso sofferto di negligenza, obiettivi di prestazione inadeguati o altri vincoli. Anche se ben gestite, tali attività potrebbero non avere un track record indipendente perché la società madre aveva integrato le loro attività con quelle di altre unità, rendendo le attività difficili da valutare. Le vendite da parte di società pubbliche di unità aziendali indesiderate erano la categoria più importante di grandi acquisizioni di private equity fino al 2004, secondo Dealogic, e la storia ampiamente ammirata delle aziende leader di alti rendimenti degli investimenti deriva in gran parte da acquisizioni di questo tipo.

Più recentemente, le società di private equity, che mirano a una maggiore crescita, hanno spostato la loro attenzione sull’acquisizione di intere società pubbliche. (Vedere la mostra “Il nuovo obiettivo del private equity”.) Ciò ha creato nuove sfide per le società di private equity.Nelle società pubbliche, i miglioramenti della performance facilmente realizzabili spesso sono già stati ottenuti attraverso una migliore governance aziendale o l’attivismo degli hedge fund. Ad esempio, un hedge fund con una partecipazione significativa in una società pubblica può, senza dover acquistare la società a titolo definitivo, esercitare pressioni sul consiglio affinché apporti modifiche preziose come la vendita di asset non necessari o lo scorporo di un’unità non core. Se una società pubblica deve essere considerata privata per migliorare le sue prestazioni, è probabile che i cambiamenti necessari metteranno alla prova le capacità di implementazione di una società di private equity molto più di quanto farebbe l’acquisizione di un’unità aziendale. Quando KKR e GS Capital Partners, il ramo di private equity di Goldman Sachs, hanno acquisito l’unità Wincor Nixdorf da Siemens nel 1999, sono stati in grado di lavorare con il management storico e di seguire il suo piano di crescita dei ricavi e dei margini. Al contrario, da quando Toys “R” Us è diventato privato nel 2005, KKR, Bain Capital e Vornado Realty Trust hanno dovuto sostituire l’intero team di top management e sviluppare una strategia completamente nuova per l’azienda.

Molti prevedono anche che finanziare grandi acquisizioni diventerà molto più difficile, almeno a breve termine, se c’è un aumento ciclico dei tassi di interesse e il debito a buon mercato si prosciuga. E potrebbe diventare più difficile per le aziende incassare i propri investimenti rendendoli pubblici; dato l’attuale volume elevato di acquisizioni, il numero di grandi IPO potrebbe mettere a dura prova i mercati azionari ‘capacità di assorbire nuove emissioni in pochi anni.

Anche se l’attuale ondata di investimenti in private equity si ritirerà, tuttavia, i vantaggi evidenti dell’approccio buy-to-sell e le lezioni che offre alle società pubbliche Per prima cosa, poiché tutte le attività in un portafoglio di private equity saranno presto vendute, rimangono sotto i riflettori e sotto pressione costante per eseguire. Al contrario, un’unità aziendale che fa parte del portafoglio di una società per azioni da tempo e ha funzionato in modo adeguato, se non spettacolare, generalmente non riceve l’attenzione prioritaria dal senior management. Inoltre, poiché ogni investimento effettuato da un fondo di private equity in un’azienda deve essere liquidato entro la vita del fondo, è possibile misurare con precisione i rendimenti in contanti di tali investimenti. Ciò semplifica la creazione di incentivi per i gestori di fondi e per i dirigenti che gestiscono le attività direttamente collegati al valore in contanti ricevuto dagli investitori di fondi. Questo non è il caso dei responsabili delle unità aziendali o anche dei dirigenti aziendali di una società per azioni.

Inoltre, perché le società di private equity comprano solo per vendere, non sono sedotte dalla possibilità spesso allettante di trovare modi per condividere costi, capacità o clienti tra le loro attività. La loro gestione è snella e mirata ed evita lo spreco di tempo e denaro che le aziende centrano, quando sono responsabili di una serie di attività poco correlate e desiderano giustificare la loro conservazione nel portafoglio, spesso incorrono in una vana ricerca di sinergia.

Infine, il turnover relativamente rapido delle imprese richiesto dalla vita limitata di un fondo significa che le società di private equity acquisiscono rapidamente know-how. Permira, uno dei fondi di private equity europei più grandi e di maggior successo, ha realizzato più di 30 acquisizioni sostanziali e più di 20 cessioni di aziende indipendenti dal 2001 al 2006. Poche società pubbliche sviluppano questa profonda esperienza nell’acquisto, nella trasformazione e nella vendita.

Cosa possono fare le società pubbliche

Con il progressivo rafforzamento del private equity, le società pubbliche hanno spostato la loro attenzione dalle acquisizioni per la creazione di valore del tipo di private equity. Si sono invece concentrati su acquisizioni sinergiche. I conglomerati che acquistano attività non correlate con un potenziale di miglioramento significativo delle prestazioni, come hanno fatto ITT e Hanson, sono passati di moda. Di conseguenza, le società di private equity hanno dovuto affrontare pochi rivali per le acquisizioni nel loro punto debole. Dato il successo del private equity, è tempo che le società pubbliche valutino se possono competere più direttamente in questo spazio.

Vediamo due opzioni. Il primo è adottare il modello buy-to-sell. Il secondo è adottare un approccio più flessibile alla proprietà delle imprese, in cui la volontà di mantenere un’acquisizione a lungo termine è bilanciata dall’impegno a vendere non appena la direzione aziendale ritiene di non poter più aggiungere ulteriore valore .

Acquista per vendere.

Le aziende che desiderano provare questo approccio nella sua forma pura devono affrontare alcune barriere significative. Una è la sfida di rivedere una cultura aziendale che ha una strategia buy-to-keep incorporata in essa.Ciò richiede a un’azienda non solo di diffondere convinzioni profondamente radicate sull’integrità di un portafoglio aziendale, ma anche di sviluppare nuove risorse e forse anche di cambiare drasticamente le proprie capacità e strutture.

Negli Stati Uniti esiste anche una barriera fiscale . Mentre i fondi di private equity, organizzati come società di persone private, non pagano alcuna imposta sulle società sulle plusvalenze derivanti dalla vendita di imprese, le società pubbliche sono tassate su tali plusvalenze alla normale aliquota societaria. Questa differenza di imposta sulle società non è compensata da imposte personali inferiori per gli investitori delle società pubbliche. Tasse più elevate riducono notevolmente l’attrattiva delle società pubbliche come veicolo per acquistare imprese e venderle dopo averne aumentato il valore. Le società pubbliche in Europa una volta hanno dovuto affrontare una barriera fiscale simile, ma negli ultimi cinque anni circa è stata eliminata nella maggior parte dei paesi europei. Ciò migliora notevolmente la posizione fiscale delle società pubbliche europee per l’acquisto e la vendita. (Si noti che due questioni fiscali sono state oggetto di scrutinio pubblico negli Stati Uniti. La prima, se le società di gestione di private equity quotate in borsa debbano essere trattate come partnership private o come società pubbliche ai fini fiscali, è strettamente correlata alla questione che solleviamo La seconda, se la quota dei profitti che i partner delle società di private equity guadagnano vendendo attività in fondi sotto la loro gestione debba essere tassata all’aliquota bassa per le plusvalenze personali o all’aliquota più alta per il reddito personale ordinario, è abbastanza distinta.)

Nonostante gli ostacoli, alcune società pubbliche hanno di fatto sviluppato con successo un modello di business buy-to-sell. In effetti, due operatori di lunga data nelle acquisizioni di fascia media (quelle valutate tra $ 30 milioni e $ 1 miliardo) sono società pubbliche: American Capital Strategies, che ha avuto una recente capitalizzazione di mercato di circa $ 7 miliardi, e la 3i con sede nel Regno Unito, la cui capitalizzazione di mercato è circa $ 10 miliardi. Entrambe le società hanno trovato il modo di aggirare l’imposta sulle plusvalenze societarie (il Regno Unito ha eliminato l’imposta solo nel 2002) adottando strutture organizzative insolite: una “società di sviluppo aziendale” nel caso di American Capital; una “società di investimento” nel caso di 3i . Tuttavia, tali strutture pongono restrizioni legali e normative sulle operazioni delle imprese; ad esempio, esistono limitazioni alla capacità delle società di sviluppo aziendale di acquisire società pubbliche e all’ammontare del debito che possono utilizzare. Tali restrizioni rendono tali strutture poco attraenti come veicoli per competere con il private equity, almeno per le grandi acquisizioni negli Stati Uniti.

Con la rimozione dei disincentivi fiscali in tutta Europa, sono emersi alcuni nuovi operatori di buyout quotati pubblicamente . Le più grandi sono due società francesi, Wendel ed Eurazeo. Entrambi hanno ottenuto forti ritorni sui loro investimenti di acquisizione. Eurazeo, ad esempio, ha raggiunto un tasso di rendimento interno medio del 53% su Terreal, Eutelsat e Fraikin, le sue tre grandi uscite di buyout negli ultimi cinque anni. (Negli Stati Uniti, dove le società private possono scegliere, come le partnership private, di non essere soggette all’imposta sulle società, Platinum Equity è diventata una delle società private in più rapida crescita nel paese competendo per l’acquisizione di filiali di società pubbliche.)

L’emergere delle società pubbliche che competono con il private equity nel mercato per acquistare, trasformare e vendere imprese potrebbero beneficiare in modo sostanziale gli investitori. I fondi di private equity sono illiquidi e sono rischiosi a causa del loro elevato utilizzo del debito; inoltre, una volta che gli investitori hanno trasferito i loro soldi al fondo, non hanno voce in capitolo su come viene gestito. In compenso per questi termini, gli investitori dovrebbero aspettarsi un alto tasso di rendimento. Tuttavia, sebbene alcune società di private equity abbiano ottenuto rendimenti eccellenti per i loro investitori, nel lungo termine il rendimento medio degli investitori in fondi a rendimento netto ottenuto dalle acquisizioni statunitensi è pressoché uguale al rendimento complessivo del mercato azionario.

I gestori di fondi di private equity, nel frattempo, hanno ottenuto premi estremamente interessanti, con pochi investimenti iniziali. Come compenso per aver preso l’iniziativa di raccogliere fondi, gestire gli investimenti e commercializzare i loro benefici, hanno accordi strutturati in modo che gran parte dei rendimenti lordi, circa il 30%, dopo l’aggiunta di commissioni di gestione e altre commissioni, affluisca a loro. E quella cifra non tiene conto dei rendimenti realizzati sui loro investimenti personali nei fondi che gestiscono. Le società pubbliche che perseguono una strategia buy-to-sell, che vengono scambiate quotidianamente sul mercato azionario e rispondono agli azionisti, potrebbero fornire un accordo migliore per gli investitori.

Da dove potrebbe un numero significativo di concorrenti quotati in borsa a emergono private equity? Anche se in linea di principio apprezzano le attrattive della strategia di private equity, poche delle grandi società industriali o di servizi di oggi probabilmente la adotteranno. I loro investitori sarebbero diffidenti.Inoltre, pochi manager aziendali scivolerebbero facilmente in un ruolo più orientato alla gestione degli investimenti. I partner di private equity in genere sono ex banchieri di investimento e amano fare trading. La maggior parte dei top manager aziendali sono ex capi di unità aziendali e amano gestire.

Le società finanziarie pubbliche, tuttavia, possono trovare è più facile seguire una strategia buy-to-sell. Più società di investimento potrebbero convertirsi a uno stile di gestione del private equity, come hanno fatto Wendel ed Eurazeo. Altre società di private equity potrebbero decidere, come ha fatto Ripplewood con sede negli Stati Uniti con l’offerta pubblica iniziale di RHJ International sulla borsa di Bruxelles, di far fluttuare un intero portafoglio di investimenti sui mercati pubblici. Banche di investimento più esperte possono seguire l’esempio di Macquarie Bank, che ha creato Macquarie Capital Alliance Group, una società quotata all’Australian Securities Exchange che si concentra sulle opportunità di acquisto per vendita. Inoltre, alcuni gestori esperti di private equity potrebbero decidere di raccogliere fondi pubblici per un fondo di acquisizione tramite un’IPO. (Questi esempi devono essere distinti dall’offerta pubblica iniziale della società di private equity Blackstone della società che gestisce i fondi Blackstone, ma non i fondi stessi.)

Proprietà flessibile.

Una strategia di proprietà flessibile potrebbe avere un fascino più ampio per le grandi aziende industriali e di servizi rispetto all’acquisto per la vendita. Con un tale approccio, un’azienda mantiene le imprese finché può aggiungere valore significativo migliorando le loro prestazioni e alimentando la crescita. L’azienda è ugualmente disposta a cedere quelle attività una volta che non è più chiaramente il caso. La decisione di vendere o scorporare un’azienda è vista come il culmine di una trasformazione di successo, non il risultato di qualche precedente errore strategico. Allo stesso tempo, la società è libera di mantenere un’attività acquisita, dandole un potenziale vantaggio rispetto alle società di private equity, che a volte devono rinunciare ai premi che avrebbero realizzato aggrappandosi agli investimenti per un periodo più lungo.

Ci si può aspettare che la proprietà flessibile attragga maggiormente le aziende con un portafoglio di attività che non condividono molti clienti o processi. Prendi la General Electric. L’azienda ha dimostrato negli anni che la gestione aziendale può effettivamente aggiungere valore a un insieme diversificato di attività. Il centro aziendale di GE aiuta a sviluppare capacità di gestione generale (come la disciplina dei costi e l’attenzione alla qualità) in tutte le sue attività e garantisce che le tendenze generali (come l’offshoring in India e l’aggiunta di offerte di servizi nelle aziende manifatturiere) siano efficacemente sfruttate da tutti. Nonostante le richieste occasionali a GE di sciogliersi, la supervisione della direzione dell’azienda è stata in grado di creare e sostenere margini elevati in tutto il suo portafoglio, il che suggerisce che limitarsi ad acquisizioni sinergiche sarebbe un errore.

Infatti, con Grazie alle sue leggendarie capacità di gestione, GE è probabilmente più attrezzata per correggere la sottoperformance operativa rispetto alle società di private equity.

Per realizzare i vantaggi di una proprietà flessibile per i suoi investitori, tuttavia, GE dovrebbe essere vigile sul rischio di mantenere le attività dopo la gestione aziendale non potrebbe più apportare alcun valore sostanziale. GE è famosa per l’idea di tagliare ogni anno il 10% più povero dei manager. Per garantire una gestione aggressiva degli investimenti, la società potrebbe, forse con meno controversie, avviare l’obbligo di vendere ogni anno il 10% delle aziende con il minimo potenziale di aggiungere valore.

GE dovrebbe ovviamente pagare la società imposte sulle plusvalenze su frequenti cessioni di attività. Vorremmo sostenere che i vincoli fiscali che discriminano le società pubbliche statunitensi a favore dei fondi di private equity e delle società private dovrebbero essere eliminati. Tuttavia, anche nell’attuale contesto fiscale degli Stati Uniti, ci sono modi in cui le società pubbliche possono alleggerire questo onere. Ad esempio, gli spinoff, in cui i proprietari della capogruppo ricevono quote di partecipazione in una nuova entità indipendente, non sono soggetti agli stessi vincoli; dopo uno spin-off, i singoli azionisti possono vendere le azioni della nuova impresa senza dover pagare l’imposta sulle plusvalenze societarie.

Non abbiamo trovato nessuna grande società pubblica nel settore industriale o dei servizi che persegua esplicitamente la proprietà flessibile come mezzo per competere nel punto debole del private equity. Sebbene molte aziende attraversino periodi di vendita attiva di attività, lo scopo è solitamente quello di rendere un portafoglio eccessivamente diversificato più concentrato e sinergico, non di realizzare valore da miglioramenti delle prestazioni completati con successo.Persino i conglomerati acquisitivi, come ITT e Hanson, che hanno mirato con successo alle opportunità di miglioramento delle prestazioni alla fine non erano abbastanza disposti a vendere o scorporare le aziende una volta che non potevano più aumentare il loro valore e quindi hanno trovato difficile sostenere la crescita degli utili. Ma dato il successo del modello di private equity, le aziende devono ripensare ai tradizionali tabù sulla vendita di attività.

Scegliere ed eseguire una strategia di portafoglio

Come abbiamo visto, competere con le offerte di private equity le società pubbliche rappresentano un’opportunità notevole, ma non è facile da capitalizzare. I manager hanno bisogno di capacità per investire (sia in acquisto che in vendita) e per migliorare la gestione operativa. La sfida è simile a quella di una ristrutturazione aziendale, tranne per il fatto che deve essere ripetuta ancora e ancora. Non c’è più ritorno al business come al solito dopo che il lavoro drenante di una trasformazione è stato completato.

Competere con il private equity come un modo per creare valore per gli azionisti avrà senso principalmente per le aziende che possiedono un portafoglio di attività che non sono sono strettamente collegati. (Per ulteriori informazioni sulla gamma di approcci di investimento adottati da fondi e acquirenti aziendali, vedere la barra laterale “Mappatura delle potenziali strategie di portafoglio”.) Per determinare se è una buona mossa per la tua azienda, devi porsi alcune domande difficili:

Riesci a individuare e valutare correttamente le attività con opportunità di miglioramento? Per ogni accordo che una società di private equity chiude, può vagliare in modo proattivo dozzine di potenziali obiettivi. Molte aziende dedicano più capacità a questo che a qualsiasi altra cosa. I gestori di private equity provengono da servizi di investment banking o di consulenza strategica e spesso hanno anche esperienza di business line. Usano le loro vaste reti di connessioni commerciali e finanziarie, inclusi potenziali partner per le offerte, per trovare nuovi affari. La loro abilità nel prevedere i flussi di cassa consente loro di lavorare con leva finanziaria elevata ma rischio accettabile. Una società per azioni che adotta una strategia buy-to-sell in almeno una parte del proprio portafoglio di attività deve valutare ragioni e, se mancano, determina se possono essere acquisite o sviluppate.

Hai le capacità e l’esperienza per trasformare un’azienda poco performante in una star? Le società di private equity in genere eccellono nel mettere insieme team esecutivi forti e altamente motivati. A volte ciò implica semplicemente dare ai manager attuali migliori incentivi alle prestazioni e maggiore autonomia di quanto non sapessero sotto la precedente proprietà. Può anche comportare l’assunzione di talenti manageriali dalla concorrenza. Oppure può significare lavorare con una scuderia di “imprenditori seriali”, che, sebbene non nello staff dell’azienda, hanno lavorato con successo più di una volta con l’azienda per incarichi di acquisizione.

Anche buone società di private equity eccellono in identificare una o due leve strategiche critiche che guidano il miglioramento delle prestazioni. Sono rinomati per gli eccellenti controlli finanziari e per una continua focalizzazione sul miglioramento delle prestazioni di base: entrate, margini operativi e flusso di cassa. Inoltre, una struttura di governance che taglia uno strato di gestione: i partner di private equity svolgono il ruolo sia della direzione aziendale che del consiglio di amministrazione dell’azienda: consente loro di prendere decisioni importanti rapidamente.

Nel corso di molte acquisizioni, le società di private equity costruiscono la loro esperienza con i turnaround e affinare le proprie tecniche per migliorare i ricavi e i margini. Una società pubblica deve valutare se ha un track record e competenze simili e, in caso affermativo, se i dirigenti chiave possono essere liberati per assumere nuovi trasferimenti sfide legate alla formazione.

Si noti, tuttavia, che mentre alcune società di private equity hanno partner operativi che si concentrano sul miglioramento delle prestazioni aziendali, la maggior parte non ha forza e profondità nella gestione operativa. Questa potrebbe essere una carta vincente per una società per azioni che adotta una strategia buy-to-sell e compete con i player del private equity.

Riesci a gestire un flusso costante di acquisizioni e cessioni? Le società di private equity sanno come costruire e gestire una pipeline M & A. Hanno una forte comprensione di quanti obiettivi devono valutare per ogni offerta e della probabilità che un’offerta abbia successo. Hanno procedure disciplinate che impediscono loro di aumentare le offerte solo per raggiungere un obiettivo annuale di investimento in operazioni.

Almeno altrettanto importante, le società di private equity sono abili nel vendere attività, trovando acquirenti disposti a pagare un bene prezzo, per ragioni finanziarie o strategiche, o avviando IPO di successo. Infatti, le società di private equity sviluppano una strategia di uscita per ogni azienda durante il processo di acquisizione. Le ipotesi sul prezzo di uscita sono probabilmente il fattore più importante nella loro valutazione degli obiettivi e vengono continuamente monitorate dopo la chiusura degli accordi. Un’azienda pubblica deve valutare non solo la sua capacità, ma anche la sua volontà di diventare un esperto nell’eliminazione di attività sane.

Se puoi rispondere tranquillamente sì a queste tre domande, devi poi considerare quale tipo di strategia di portafoglio perseguire.

In linea di principio, la proprietà flessibile sembra preferibile a una rigorosa strategia di acquisto con vendita perché consente di prendere decisioni basate su valutazioni aggiornate di ciò che creerebbe il maggior valore. Ma una strategia di proprietà flessibile comporta sempre il rischio di compiacimento e la tentazione di mantenere le attività troppo a lungo: un portafoglio aziendale stabile, dopotutto, richiede meno lavoro. Inoltre, una strategia di proprietà flessibile è difficile da comunicare con chiarezza agli investitori e persino ai propri gestori e potrebbe lasciarli insicuri su ciò che la società farà dopo.

La nostra aspettativa è che le società finanziarie è probabile che scelga un approccio buy-to-sell che, con un abbandono più rapido delle attività in portafoglio, dipende più dalle competenze in materia di finanziamenti e investimenti che dalle capacità operative. È più probabile che le società industriali e di servizi preferiscano una proprietà flessibile. Le aziende con un forte azionista di ancoraggio che controlla un’alta percentuale del titolo, riteniamo, potrebbero trovare più facile comunicare una strategia di proprietà flessibile rispetto alle aziende con un’ampia base di azionisti.

Unirsi alla Fray

La crescita fenomenale del private equity ha dato origine a un intenso dibattito pubblico. Alcuni lamentano che il private equity riguarda essenzialmente lo smantellamento di asset e il profitto, con investitori, partner e manager di private equity che approfittano ingiustamente delle agevolazioni fiscali e delle scappatoie normative per fare somme di denaro sconvenienti da pratiche commerciali dubbie. Altri difendono il private equity come un modo generalmente superiore di gestire le imprese.

Il nostro punto di vista è che il successo delle società di private equity sia dovuto principalmente alla loro esclusiva strategia buy-to-sell, ideale per ringiovanire imprese non presidiate che necessitano di un periodo di terapia intensiva. Il private equity ha goduto di un ingiusto vantaggio fiscale, ma ciò è dovuto principalmente alle imposte sulle plusvalenze societarie, non all’utilizzo da parte delle società di private equity del pagamento degli interessi sul finanziamento del debito per proteggere i profitti dalle tasse. (Le società pubbliche, dopotutto, possono anche finanziare acquisizioni e altri investimenti con denaro preso in prestito.) Gli alti premi di cui godono i partner di private equity riflettono il valore che creano, ma anche la volontà alquanto sorprendente degli investitori di investire in fondi di private equity a tassi medi di rendimento, che, in relazione al rischio, sembra basso.

Riteniamo che sia giunto il momento per più società pubbliche di superare la loro tradizionale avversione a vendere un’attività che sta andando bene e cercare opportunità per competere nel settore del private equity individuare. (Un tale cambiamento sarebbe accelerato se gli Stati Uniti e altri governi seguissero l’esempio delle nazioni europee nel livellare il campo di gioco fiscale.) Le società pubbliche potrebbero quindi beneficiare delle opportunità offerte da una strategia buy-to-sell. Anche gli investitori ne trarrebbero vantaggio, poiché la maggiore concorrenza in questo spazio creerebbe un mercato più efficiente, in cui i partner di private equity non erano più così fortemente favoriti rispetto agli investitori nei loro fondi.