Biografia

Vita e carriera

Australiana di nascita, Mayo legge psicologia all’Università di Adelaide > È stato nominato docente di logica, etica e psicologia (e successivamente professore di filosofia) presso l’Università del Queensland nel 1911.

Ansioso di trasferirsi negli Stati Uniti per motivi professionali , prese un posto alla Pennsylvania University nel 1923. Qui fu coinvolto in una delle indagini che sembrarono fungere da arido per Hawthorne. In un reparto di una filatura a Filadelfia, il turnover del lavoro è stato del 250% rispetto a una media del 6% negli altri reparti dell’azienda. Nel dipartimento è stata introdotta una serie di modifiche sperimentali nelle condizioni di lavoro, in particolare le pause di riposo. Questi cambiamenti hanno portato a successivi aumenti della produttività e al sollevamento del morale. Dopo un anno, il turnover del lavoro è sceso al livello medio dell’intera azienda. Si presumeva che la spiegazione di questo miglioramento fosse l’introduzione e la modifica delle pause di riposo. Questa spiegazione doveva subire modifiche sostanziali come risultato di Hawthorne.

Gli esperimenti di Hawthorne iniziarono nel 1924, il coinvolgimento di Mayo iniziò nel 1928 dopo che si era trasferito alla Harvard University School of Business Administration come professore associato di Ricerca industriale. Successivamente premiato con una cattedra, rimase ad Harvard fino al suo pensionamento nel 1947. Durante la seconda guerra mondiale, Mayo contribuì allo sviluppo della formazione dei supervisori nell’ambito del suo programma TWI (Training Within Industry), ampiamente adottato negli Stati Uniti. Gli ultimi due anni della sua vita furono trascorsi in Gran Bretagna come consigliere del governo britannico sui problemi all’interno dell’industria.

Mayo ha scritto sulla democrazia, la libertà e i problemi sociali della civiltà industrializzata. È come l’autore di Problemi umani di una civiltà industriale che riporta sugli Hawthorne Experiments, che è noto per il suo contributo al pensiero manageriale, anche se ha declinato la responsabilità per il design e direzione del progetto.

Teorie chiave

Lo stabilimento Hawthorne della Western Electric si trovava a Chicago. Aveva circa 29.000 dipendenti e produceva telefoni e apparecchiature telefoniche, principalmente per AT & T. L’azienda aveva una reputazione per le politiche avanzate del personale e aveva accolto con favore uno studio di ricerca del Consiglio nazionale delle ricerche in il rapporto tra illuminazione del luogo di lavoro ed efficienza individuale.

Gli esperimenti

Lo studio è iniziato nel 1924 isolando due gruppi di lavoratori per sperimentare l’impatto di vari incentivi sulla loro produttività. I miglioramenti ai livelli di illuminazione hanno prodotto un aumento della produttività, ma anche il ritorno all’illuminazione standard e persino a un’illuminazione inferiore allo standard in entrambi i gruppi. L’ipotesi iniziale era quindi che l’aumento della produzione derivasse dalla sola variazione.

Altri incentivi, inclusi incentivi di pagamento e pause di riposo, sono stati manipolati a intervalli regolari e, sebbene i livelli di produzione fossero diversi, la tendenza è stata inesorabilmente al rialzo. Qualunque sia la sperimentazione applicata, la produzione è aumentata. Sebbene fosse stato stabilito in modo abbastanza definitivo che l’illuminazione aveva poco o nulla a che fare con i livelli di output, l’Assistente Direttore dei Lavori (George Pennock) concordò sul fatto che stava succedendo qualcosa di strano e che la sperimentazione doveva continuare.

Prime deduzioni – supervisione e atteggiamenti dei dipendenti

Nell’inverno del 1927, Pennock invitò Clair Turner (professore di biologia e sanità pubblica al MIT) a consultarsi. Turner risolse rapidamente che le pause di riposo di per sé non erano la causa dell’aumento della produzione, sebbene si osservasse che le pause di riposo più lunghe davano origine a una maggiore interazione sociale, che a sua volta influiva sugli atteggiamenti mentali. Turner ha attribuito l’aumento della produzione a: il piccolo gruppo; il tipo di supervisione; guadagni; la novità dell’esperimento e la maggiore attenzione agli esperti generata dall’esperimento stesso.

Pennock era stato tra i primi a notare l’importanza dello stile di supervisione. Il supervisore coinvolto nell’esperimento dell’illuminazione era stato rilassato e amichevole; conosceva bene gli operatori e non si preoccupava troppo delle politiche e delle procedure aziendali. La disciplina è stata assicurata attraverso una leadership e una comprensione illuminate, e all’interno del gruppo è cresciuto uno spirito di corpo. Ciò era in netto contrasto con la pratica standard prima dell’esperimento.

Quando Pennock invitò Turner a partecipare, invitò anche Mayo (sebbene non si sappia se questo fosse il risultato dei risultati di Mayo al Philadelphian Spinning Mill, o per il desiderio di coinvolgere Harvard) .Le visite del 1929 e del 1930 segnalarono a Mayo “un notevole cambiamento di atteggiamento nel gruppo”.Il punto di vista di Mayo era che i lavoratori della sala prove si fossero trasformati in un’unità sociale, godendo di tutta l’attenzione che stavano ricevendo, e che avessero sviluppato un senso di partecipazione al progetto.

Per capire questo ulteriore Mayo ha istituito una serie di interviste. Queste hanno fornito ai lavoratori l’opportunità di esprimere le proprie opinioni e sfogarsi. È emerso che si sarebbero sentiti meglio nel discutere una situazione anche se non fosse cambiata. Un’ulteriore analisi dei reclami dei lavoratori ha rivelato che alcuni avevano poco o nessuna base in realtà, ma in realtà erano sintomi o indicatori di situazioni personali che causavano angoscia.

Concentrandosi su un approccio all’intervista più aperto, colloquiale, ascoltante e premuroso, Mayo aveva colpito una chiave che collegava lo stile di supervisione e il livello di morale a livelli di produttività.

Ulteriori ricerche – gruppi sociali

Una terza fase del programma di ricerca si è svolta nella Bank Wiring Room con un’applicazione simile di incentivi per productivi ty. Qui è emerso che:

• l’output era limitato – il gruppo aveva uno standard per l’output che era rispettato dagli individui del gruppo;
• il gruppo era indifferente al datore di lavoro ” s schema di incentivi finanziari;
• il gruppo ha sviluppato un proprio codice di comportamento basato sulla solidarietà in opposizione alla direzione, e
• la produzione è stata determinata da gruppi sociali informali piuttosto che dal management .

Mayo aveva letto il lavoro di FW Taylor, che aveva già stabilito che i gruppi sociali erano in grado di esercitare un controllo molto forte sul comportamento lavorativo dei singoli membri (Taylor si era riferito a questo come ” soldato sistematico “). Lo sviluppo interessante che Mayo ha notato, tuttavia, è stato che mentre nella prima serie di esperimenti la produttività aumentava con il progredire degli esperimenti, nella Bank Wiring Room la produttività era limitata.

In The human problemi di una civiltà industriale Mayo ha scritto:

Human coll L’abbandono nel lavoro, nelle società primitive e sviluppate, è sempre dipeso per la sua perpetuazione dall’evoluzione di un codice sociale non logico che regola i rapporti tra le persone e i loro atteggiamenti reciproci. L’insistenza su una logica di produzione meramente economica … interferisce con lo sviluppo di un tale codice e di conseguenza fa sorgere nel gruppo un senso di sconfitta umana. Questo … si traduce nella formazione di un codice sociale a un livello inferiore e in opposizione alla logica economica. Uno dei suoi sintomi è la “restrizione”.

La domanda che doveva essere posta, quindi, era: cosa c’era di diverso tra i due gruppi? La risposta è stata trovata nell’atteggiamento dell’osservatore. Laddove l’osservatore incoraggiava la partecipazione e prendeva in considerazione i lavoratori, la produttività aumentava. Laddove l’osservatore si limitava a guardare e ad adottare le trappole della pratica di supervisione tradizionale, la produzione era limitata.

Interpretazione di Hawthorne

Affinché l’industria potesse trarre vantaggio dagli esperimenti a Hawthorne, Mayo ha prima concluso che i supervisori avevano bisogno formazione alla comprensione dei problemi personali dei lavoratori, nonché alle tecniche di ascolto e intervista. Riteneva che il nuovo supervisore dovesse essere meno distaccato, più orientato alle persone, più interessato e abile nel gestire situazioni personali e sociali.

Fu solo più tardi, dopo un periodo di riflessione, che Mayo fu in grado di concludere che:

• la soddisfazione sul lavoro è aumentata poiché ai lavoratori è stata data maggiore libertà di determinare le condizioni del loro ambiente di lavoro e di stabilire i propri standard di produzione;
• ha intensificato l’interazione e la cooperazione ha creato un alto livello di coesione di gruppo;
• la soddisfazione sul lavoro e i risultati dipendevano più dalla cooperazione e da una sensazione di valore che dalle condizioni fisiche di lavoro.

In Mayo “s punto di vista, i lavoratori non erano stati in grado di trovare sbocchi soddisfacenti per esprimere problemi personali e insoddisfazioni nella loro vita lavorativa. Il problema, come lo percepiva Mayo, era che i manager pensavano che le risposte ai problemi industriali risiedessero nell’efficienza tecnica, quando in realtà la risposta era un umano e sociale.

Il contributo di Mayo sta nel riconoscere dagli esperimenti Hawthorne che la formalità di regole e procedure rigorose genera approcci e gruppi informali con la loro base nelle emozioni, nei sentimenti, nei problemi e nelle interazioni umane. Il manager, quindi, dovrebbe tendere all’equilibrio tra l’organizzazione tecnica e quella umana e quindi sviluppare capacità nella gestione dei rapporti e delle situazioni umane. Questi includono abilità diagnostiche nella comprensione del comportamento umano e abilità interpersonali nella consulenza, motivazione, guida e comunicazione.

In prospettiva

Mayo è stata acclamata dai suoi seguaci come la fondatrice delle relazioni umane scuola di management, ed è stato criticato dai sociologi per non essere andato abbastanza lontano nelle sue interpretazioni.

Le conclusioni e le interpretazioni di Mayo sono sempre più comuni tra scienziati sociali, sindacalisti e manager allo stesso modo. Forse questa è una misura del suo successo, perché la maggior parte dei critici e dei commentatori concordano sul fatto che è stato il primo, non necessariamente a affermare il caso, ma per dimostrare, dedurre e fornire prove da esso per spostare il pensiero manageriale in una direzione diversa dal dominio diffuso e radicato della gestione scientifica di Taylor.

Hawthorne – grazie sia a Mayo che a uno dei suoi principali colleghi e collaboratori (FJ Roethlisberger) è stato ampiamente segnalato e discusso. Roethlisberger ha detto di Mayo che i dati non erano suoi, i risultati non erano suoi, ma le interpretazioni erano di Mayo. Senza quelle interpretazioni, i risultati di Hawthorne continuerebbero a raccogliere polvere negli archivi. Dopo il suo coinvolgimento con gli Hawthorne Experiments nel Negli anni ’20 e ’30, Roethlisberger ha successivamente rivisitato i risultati con il supervisore di Hawthorne William Dickson. Analizzando i dati in dettaglio, hanno scoperto che i soggetti alterano il loro comportamento quando sono sotto osservazione. Questo è stato chiamato “effetto Hawthorne”, una situazione che si è verificata perché le persone erano ” individuato “per un trattamento speciale, o una” situazione speciale “che, una volta creata, ha permesso ai lavoratori la libertà di esprimere i loro problemi. Questo fenomeno psicologico è stato scritto da Roethlisberger e Dickson nella loro pubblicazione del 1966 Counseling in an organization: a sequel to the Hawthorne ricerche. Da quel momento, gli studiosi moderni hanno cercato di indagare sulla validità dell ‘”effetto Hawthorne”; esaminando g la misura in cui gli individui modificano il loro comportamento quando sono sotto osservazione e in quali condizioni si manifesta.

Le conclusioni di Mayo influenzarono altri che in seguito furono considerati essi stessi guru del management:

Le sue idee sull’emergere di organizzazioni “informali” furono lette da Argyris e altri mentre sviluppavano teorie su come le organizzazioni apprendevano e si sviluppavano.

Il discredito della teoria dell ‘”ipotesi della marmaglia” – basata sul presupposto che gli individui perseguono solo se stessi -interesse – ha portato direttamente al lavoro di McGregor (Teoria X e Teoria Y) con le sue più ampie implicazioni per la leadership e l’organizzazione.

Le conclusioni tratte da Mayo dagli studi Hawthorne stabilirono l’inizio dell’importanza del management stile come un importante contributo alla produttività industriale, delle capacità interpersonali importanti quanto gli incentivi monetari o la definizione degli obiettivi e di un approccio più umanistico come mezzo per soddisfare i bisogni economici dell’organizzazione e le abilità sociali umane.

Sebbene vi sia qualche disaccordo a Tra gli accademici in termini di quali conclusioni dovrebbero essere tratte dagli Hawthorne Experiments, ciò che è stato concordato è che lo studio di Mayo e le successive scoperte hanno posto efficacemente le basi per la comprensione del comportamento industriale e delle relazioni umane sul posto di lavoro. In effetti, si può dire che l’esperimento di Mayo ha lasciato un’eredità di lunga durata per il campo della gestione su cui costruire per molti anni a venire.