Qualité

La méthode 8D, également connue sous le nom de 8 Disciplines, est apparue pour la première fois dans le manuel de résolution de problèmes par équipe de 1987 de Ford. C’est un outil qui a résisté à l’épreuve du temps, devenant la principale méthode de résolution de problèmes utilisée dans l’entreprise, aujourd’hui appelée Global 8D.

Même si l’approche 8D existe depuis plus de trente ans, de nombreuses entreprises ont encore du mal à résoudre les problèmes inefficaces et à mettre en œuvre des mesures correctives insuffisantes.

Cet aperçu examine les meilleures pratiques 8D et les pièges à éviter, aidant les fabricants à mieux comprendre comment utiliser le méthode pour traiter les non-conformités et réduire les risques.

D0: Plan

Avant de prendre des mesures pour résoudre le problème, vous avez besoin d’un planifier d’identifier les personnes et les ressources appropriées pour le poste. Au minimum, votre plan doit inclure:

• Une description de base du problème
• Le calendrier de résolution du problème en fonction du risque
• Toutes les ressources nécessaires

D1: Formez votre équipe

La création de l’équipe qui conduit le processus de résolution de problèmes 8D est un point faible pour de nombreuses organisations. Il est essentiel d’inclure des personnes du département en question, car vous ne pouvez pas résoudre un problème sans ceux qui en ont une connaissance de première main.

S’il s’agit d’un problème de pièce, l’ingénieur responsable de la conception devrait être dans l’équipe. S’il s’agit d’un problème de production, vous souhaiterez effectuer une boucle dans le superviseur à partir de la zone de travail spécifique. Ne faites pas l’erreur de penser que la 8D est un exercice de paperasse qu’une personne de qualité peut effectuer depuis son bureau.

D2: Définir le problème

Cette étape consiste à collecter des détails et des données pour Décrivez complètement le problème, un autre domaine où les gens ont beaucoup de problèmes. Définir le problème pourrait signifier une promenade Gemba pour observer le problème dans l’atelier, analyser les données de qualité et / ou utiliser l’analyse is / is-not pour définir plus précisément le problème.

Autant que possible, essayez pour décrire et quantifier le problème en termes de:

• Qui
• Quoi
• Où
• Quand
• Pourquoi
• Comment
• Combien

D3: Contenir le problème

Le confinement temporaire minimise l’impact du problème pendant que vous développez des solutions permanentes, et est particulièrement important lorsque la qualité ou la sécurité du produit est en danger. Dans certains cas, vous pouvez avoir besoin de nouveaux processus pour contourner le problème jusqu’à ce que vous ayez une solution permanente.

De nombreux constructeurs automobiles font l’erreur de s’arrêter à ce stade, déroutant le confinement pour l’action corrective. Le tri des pièces mélangées ou le nettoyage d’un désordre ne résout que les symptômes du problème, pas sa cause première. Le résultat: des problèmes récurrents, des coûts croissants et une perte potentielle d’activité.

D4: Identifier la cause fondamentale

Le problème étant temporairement contenu, vous pouvez maintenant vous tourner vers l’analyse de la cause fondamentale de la non-conformité. Les méthodes largement utilisées incluent:

• Les 5 Pourquoi creuser avec succès dans les couches plus profondes du problème
• Diagramme en arête de poisson pour classer visuellement les causes pendant le brainstorming
• Pareto graphiques pour identifier les quelques causes vitales

Au-delà de la simple génération d’hypothèses, vous devez vérifier la cause fondamentale avec les principales parties prenantes, des audits et / ou des données statistiques lorsque cela est possible.

D5: Analyser et sélectionner des actions correctives

Une fois que votre équipe a déterminé la cause profonde du problème, vous êtes désormais en mesure d’identifier la meilleure solution à long terme.

Les sessions de brainstorming combinées à des outils comme les diagrammes d’affinité peuvent aider à organiser les idées en fonction de leurs relations et à déterminer le plan d’action le plus efficace.

D6: Mettre en œuvre et valider des actions correctives

Il convient de noter que les six étapes de la méthode 8D correspondent au moment où vous êtes enfin prêt à mettre en œuvre l’action corrective, mettant en évidence le rôle clé de la planification dans cette métho d.

La direction doit être un participant actif dans la vérification de la mise en œuvre des actions correctives. Cela signifie qu’ils doivent être une présence visible à la fois dans l’atelier et dans les examens réguliers des indicateurs de performance clés (KPI) pour mesurer l’efficacité. Les dirigeants doivent donner l’exemple, en examinant les processus du point de vue du client qui paie les factures.

La vérification peut également impliquer des outils tels que des tests de durée de vie accélérés pour simuler des conditions susceptibles de conduire à un échec. Si le problème a plusieurs dimensions, effectuez les étapes D4 à D6 jusqu’à ce que vous puissiez vérifier que vos actions correctives ont résolu le problème dans son ensemble.

D7: Mettre en œuvre des actions préventives

De nombreuses entreprises se précipitent pour fermer le dossier sur les actions correctives, mais le vrai changement ne se produit que lorsque vous appliquez les leçons apprises à d’autres domaines pour éviter de futurs problèmes. Par exemple, si vous réparez une pièce d’équipement, mais que le même problème peut survenir sur plusieurs autres machines, l’action corrective n’est pas durable.

À cette étape, vous voudrez envisager des actions telles que:

• Mise à jour des questions d’audit de processus en fonction des actions correctives pour réduire les risques dans d’autres processus et vérifier périodiquement que les actions correctives sont toujours en place
• Présentation de dispositifs anti-poka-yoke ou anti-erreur pour processus à haut risque
• Effectuer des tests de lapin rouge pour voir combien de temps il faut aux dispositifs poka-yoke pour détecter un produit défectueux

D8: Reconnaissez votre équipe

Après tout ce travail, n’oubliez pas de reconnaître l’équipe. Qu’il s’agisse d’un bonus financier, d’un événement spécial ou simplement de mentionner l’équipe lors d’une réunion ou d’une newsletter, cette étape est essentielle pour construire une culture de la qualité.

Parce qu’au fond, la culture de la qualité nécessite la participation active de la direction aux opérateurs de première ligne. Et ce type d’engagement – celui où les gens s’approprient personnellement la qualité – n’est possible que lorsque les gens peuvent voir que leurs actions ont un impact.