Biographie

Vie et carrière

Australienne de naissance, Mayo a étudié la psychologie à l’Université d’Adélaïde > Il a été nommé maître de conférences en logique, éthique et psychologie (et plus tard professeur de philosophie) à l’Université du Queensland en 1911.

Soucieux de s’installer aux États-Unis pour des raisons professionnelles , il a pris un poste à l’Université de Pennsylvanie en 1923. Ici, il est devenu impliqué dans l’une des enquêtes qui a semblé agir comme une course à sec pour Hawthorne. Dans un département d’une filature de Philadelphie, le taux de rotation de la main-d’œuvre était de 250%, contre une moyenne de 6% dans les autres départements de l’entreprise. Une série de modifications expérimentales des conditions de travail a été introduite dans le département, notamment des pauses de repos. Ces changements ont conduit à des augmentations successives de productivité et à une remontée du moral. Au bout d’un an, le taux de rotation de la main-d’œuvre est tombé au niveau moyen pour l’ensemble de l’entreprise. On a supposé que l’explication de cette amélioration était l’introduction et la modification de pauses de repos. Cette explication devait subir des modifications substantielles à la suite de Hawthorne.

Les expériences Hawthorne ont commencé en 1924, la participation de Mayo a commencé en 1928 après avoir déménagé à la Harvard University School of Business Administration en tant que professeur associé de Recherche industrielle Plus tard, titulaire d’une chaire, il est resté à Harvard jusqu’à sa retraite en 1947. Pendant la Seconde Guerre mondiale, Mayo a contribué au développement de la formation des superviseurs dans le cadre de son programme Training Within Industry (TWI), largement adopté aux États-Unis. Les deux dernières années de sa vie ont été passées en Grande-Bretagne en tant que conseiller du gouvernement britannique sur les problèmes de l’industrie.

Mayo a écrit sur la démocratie et la liberté et les problèmes sociaux de la civilisation industrialisée. Problèmes humains d’une civilisation industrielle qui rend compte des expériences Hawthorne, qu’il est connu pour sa contribution à la réflexion de la gestion, même s’il a rejeté la responsabilité de la conception et direction du projet.

Théories clés

L’usine Hawthorne de Western Electric était située à Chicago. Elle comptait quelque 29 000 employés et fabriquait des téléphones et du matériel téléphonique, principalement pour AT & T. La société était réputée pour ses politiques avancées en matière de personnel et avait accueilli favorablement une étude du Conseil national de recherches sur la relation entre l’éclairage du lieu de travail et l’efficacité individuelle.

Les expérimentations

L’étude a commencé en 1924 en isolant deux groupes de travailleurs afin d’expérimenter l’impact de diverses incitations sur leur productivité. L’amélioration des niveaux d’éclairage a produit des augmentations de productivité, mais il en a été de même pour le retour à l’éclairage standard et même à un éclairage inférieur à la norme dans les deux groupes. L’hypothèse initiale était donc que l’augmentation de la production provenait uniquement de la variation.

D’autres incitations – y compris les incitations au paiement et les pauses de repos – étaient manipulées à intervalles réguliers, et bien que les niveaux de production variaient, la tendance était inexorablement à la hausse. Quelle que soit l’expérimentation appliquée, la production a augmenté. Bien qu’il ait été déterminé de manière assez concluante que l’éclairage n’avait que peu ou rien à voir avec les niveaux de sortie, le directeur adjoint des travaux (George Pennock) a convenu qu’il se passait quelque chose de particulier et que l’expérimentation devait se poursuivre.

Premières déductions – supervision et attitudes des employés

À l’hiver 1927, Pennock invita Clair Turner (professeur de biologie et de santé publique au MIT) à consulter. Turner a rapidement résolu que les pauses de repos en elles-mêmes n’étaient pas la cause d’une augmentation de la production, bien qu’il ait été observé que des pauses de repos plus longues donnaient lieu à davantage d’interaction sociale, ce qui à son tour avait un impact sur les attitudes mentales. Turner a attribué l’augmentation de la production: au petit groupe; le type de supervision; gains; la nouveauté de l’expérience et l’attention accrue portée aux personnes expérimentées générées par l’expérience elle-même.

Pennock avait été parmi les premiers à noter que le style de supervision était important. Le superviseur impliqué dans l’expérience d’illumination avait été détendu et amical; il a bien connu les opérateurs et ne s’est pas trop inquiété des politiques et procédures de l’entreprise. La discipline était assurée par un leadership éclairé et une compréhension, et un esprit de corps s’est développé au sein du groupe. C’était en contraste frappant avec la pratique standard avant l’expérience.

Lorsque Pennock a invité Turner à participer, il a également invité Mayo (même si on ne sait pas si cela était dû aux réalisations de Mayo au Philadelphian Spinning Mill, ou par désir d’impliquer Harvard) Les visites de 1929 et 1930 indiquent à Mayo « un changement d’attitude remarquable dans le groupe ».Le point de vue de Mayo était que les travailleurs de la salle d’essai s’étaient transformés en une unité sociale, bénéficiant de toute l’attention qu’ils recevaient, et avaient développé un sentiment de participation au projet.

Afin de mieux comprendre ce Mayo a institué une série d’entretiens. Ceux-ci ont donné aux travailleurs l’occasion d’exprimer leur point de vue et de se défouler. Il est apparu qu’ils se sentiraient mieux pour discuter d’une situation même si elle ne changeait pas. Un examen plus approfondi des plaintes des travailleurs a révélé que certains ou pas de base en fait mais étaient en fait des symptômes ou des indicateurs de situations personnelles causant de la détresse.

En se concentrant sur une approche d’entrevue plus ouverte, conversationnelle, écoute et bienveillante, Mayo avait frappé une clé qui liait le style de supervision et le niveau de moral aux niveaux de productivité.

Recherches complémentaires – groupes sociaux

Une troisième étape du programme de recherche a eu lieu dans la Bank Wiring Room avec une application similaire d’incitations pour productivi ty. Ici, il est apparu que:

• la production était restreinte – le groupe avait une norme de sortie qui était respectée par les individus du groupe;
• le groupe était indifférent à l’employeur  » s programme d’incitation financière;
• le groupe a développé son propre code de conduite basé sur la solidarité par opposition à la direction, et
• la production a été déterminée par des groupes sociaux informels plutôt que par la direction .

Mayo avait lu les travaux de FW Taylor, qui avait déjà établi que les groupes sociaux étaient capables d’exercer un contrôle très fort sur le comportement au travail des membres individuels (Taylor avait appelé cela  » Le développement intéressant que Mayo a noté, cependant, était que, alors que dans la première série d’expériences, la productivité augmentait à mesure que les expériences progressaient, dans la salle de câblage de la banque, la productivité était limitée.

Dans The human problèmes d’une civilisation industrielle Mayo a écrit:

Coll. l’avoration dans le travail, dans les sociétés primitives et développées, a toujours dépendu pour sa perpétuation de l’évolution d’un code social non logique qui règle les relations entre les personnes et leurs attitudes les unes envers les autres. Insister sur une logique de production purement économique … interfère avec le développement d’un tel code et, par conséquent, donne lieu à un sentiment de défaite humaine dans le groupe. Cela … aboutit à la formation d’un code social à un niveau inférieur et en opposition à la logique économique. Un de ses symptômes est la « restriction ».

La question qu’il fallait donc se poser était: Qu’est-ce qui était différent entre les deux groupes? La réponse se trouve dans l’attitude de l’observateur. Là où l’observateur a encouragé la participation et pris les travailleurs dans sa confiance, la productivité a augmenté. Là où l’observateur se contentait d’observer et d’adopter les pièges de la pratique de supervision traditionnelle, la production était restreinte.

Interprétation de Hawthorne

Pour que l’industrie puisse bénéficier des expériences de Hawthorne, Mayo a d’abord conclu que les superviseurs avaient besoin formation à la compréhension des problèmes personnels des travailleurs, ainsi qu’aux techniques d’écoute et d’interview. Il a estimé que le nouveau superviseur devrait être moins distant, plus axé sur les gens, plus concerné et habile à gérer des situations personnelles et sociales.

Ce n’est que plus tard, après une période de réflexion, que Mayo a pu de conclure que:

• la satisfaction au travail a augmenté car les travailleurs ont eu plus de liberté pour déterminer les conditions de leur environnement de travail et pour fixer leurs propres normes de rendement;
• intensifié l’interaction et la coopération a créé un niveau élevé de cohésion du groupe;
• la satisfaction au travail et le rendement dépendaient davantage de la coopération et d’un sentiment de valeur que des conditions de travail physiques.

In Mayo « s Selon Mayo, les travailleurs n’ont pas été en mesure de trouver des moyens satisfaisants pour exprimer leurs problèmes personnels et leurs insatisfactions dans leur vie professionnelle. Le problème, selon Mayo, est que les cadres pensent que les réponses aux problèmes industriels résident dans l’efficacité technique, alors qu’en réalité la réponse est humaine. et sociale.

La contribution de Mayo réside en reconnaissant à partir des expériences Hawthorne que la formalité de règles et de procédures strictes engendre des approches et des groupes informels fondés sur les émotions, les sentiments, les problèmes et les interactions humains. Le manager doit donc tendre vers un équilibre entre l’organisation technique et l’humain et donc développer des compétences dans la gestion des relations et situations humaines. Celles-ci incluent des compétences diagnostiques pour comprendre le comportement humain et des compétences interpersonnelles en matière de conseil, de motivation, de direction et de communication.

En perspective

Mayo a été acclamé par ses disciples en tant que fondateur des relations humaines école de gestion, et il a été critiqué par les sociologues pour ne pas aller assez loin dans ses interprétations.

Les conclusions et interprétations de Mayo sont de plus en plus courantes parmi les spécialistes des sciences sociales, les syndicalistes et les gestionnaires. C’est peut-être une mesure de son accomplissement, car la plupart des critiques et des commentateurs conviennent qu’il a été le premier, pas nécessairement à énoncer le cas, mais pour démontrer, inférer et fournir des preuves de celui-ci pour déplacer la pensée de la direction dans une direction autre que la domination généralisée et enracinée de la gestion scientifique de Taylor.

Hawthorne – grâce à la fois à Mayo et à un de ses principaux collègues et collaborateurs (FJ Roethlisberger) a été largement rapporté et discuté. Roethlisberger a dit de Mayo que les données n’étaient pas les siennes, les résultats pas les siens, mais les interprétations étaient celles de Mayo. Sans ces interprétations, les résultats de Hawthorne continueraient de recueillir de la poussière dans les archives. Suite à sa participation aux expériences Hawthorne dans le Dans les années 1920 et 1930, Roethlisberger a ensuite revisité les résultats avec le superviseur de Hawthorne William Dickson. En analysant les données en détail, ils ont découvert que les sujets modifiaient leur comportement lorsqu’ils étaient sous observation. désigné «pour un traitement spécial, ou une« situation spéciale »qui, une fois créée, a donné aux travailleurs la liberté d’exprimer leurs problèmes. Ce phénomène psychologique a été décrit par Roethlisberger et Dickson dans leur publication de 1966 Counseling in an organization: a suite to the Hawthorne Depuis ce temps, les chercheurs modernes ont cherché à enquêter sur la validité de «l’effet Hawthorne»; examinin g la mesure dans laquelle les individus modifient leur comportement lorsqu’ils sont observés et dans quelles conditions il se manifeste.

Les conclusions de Mayo ont influencé d’autres personnes qui ont ensuite été considérées comme des gourous de la gestion:

Ses idées sur l’émergence d’organisations « informelles » ont été lues par Argyris et d’autres alors qu’ils développaient des théories sur la façon dont les organisations apprenaient et se développaient.

Le discrédit de la théorie de « l’hypothèse de la canaille » – basée sur l’hypothèse que les individus ne poursuivent que leur propre -intérêt – conduit directement aux travaux de McGregor (Théorie X et Théorie Y) avec ses implications plus larges pour le leadership et l’organisation.

Les conclusions tirées par Mayo des études Hawthorne ont établi les débuts de l’importance de la gestion style comme un contributeur majeur à la productivité industrielle, des compétences interpersonnelles aussi importantes que les incitations monétaires ou la fixation d’objectifs, et d’une approche plus humaniste comme moyen de satisfaire les besoins économiques et les compétences sociales humaines de l’organisation.

Bien qu’il y ait un certain désaccord, un Parmi les universitaires quant aux conclusions à tirer des expériences Hawthorne, il est convenu que l’étude de Mayo et les résultats ultérieurs ont effectivement jeté les bases de la compréhension du comportement industriel et des relations humaines sur le lieu de travail. En effet, on peut dire que l’expérience de Mayo a laissé un héritage durable sur lequel le domaine de la gestion s’appuiera pendant de nombreuses années.