Biografía

Vida y carrera

Mayo, australiana de nacimiento, leyó psicología en la Universidad de Adelaide > Fue nombrado profesor de Lógica, Ética y Psicología (y más tarde profesor de Filosofía) en la Universidad de Queensland en 1911.

Ansioso por trasladarse a Estados Unidos por motivos profesionales , tomó un puesto en la Universidad de Pensilvania en 1923. Aquí, se involucró en una de las investigaciones que pareció actuar como un ensayo para Hawthorne. En un departamento de una hilandería en Filadelfia, la rotación laboral fue del 250% en comparación con un promedio del 6% en otros departamentos de la empresa. En el departamento se introdujeron una serie de cambios experimentales en las condiciones laborales, entre los que destacan las pausas de descanso. Estos cambios llevaron a sucesivos aumentos de la productividad y al aumento de la moral. Después de un año, la rotación laboral se redujo al nivel promedio de la empresa en su conjunto. Se asumió que la explicación de esta mejora era la introducción y modificación de pausas de descanso. Esta explicación iba a sufrir modificaciones sustanciales como resultado de Hawthorne.

Los Experimentos Hawthorne comenzaron en 1924, la participación de Mayo comenzó en 1928 después de que se mudó a la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard como Profesor Asociado de Más tarde, recibió una cátedra y permaneció en Harvard hasta su jubilación en 1947. Durante la Segunda Guerra Mundial, Mayo contribuyó al desarrollo de la formación de supervisores dentro de su programa Training Within Industry (TWI), que fue ampliamente adoptado en Estados Unidos. Los últimos dos años de su vida los pasó en Gran Bretaña como asesor del gobierno británico sobre problemas dentro de la industria.

Mayo escribió sobre la democracia y la libertad y los problemas sociales de la civilización industrializada. Es como el autor de Problemas humanos de una civilización industrial que informa sobre los experimentos de Hawthorne, que es conocido por su contribución al pensamiento de gestión, a pesar de que rechazó la responsabilidad del diseño. y dirección del proyecto.

Teorías clave

La planta Hawthorne de Western Electric estaba ubicada en Chicago. Tenía unos 29.000 empleados y fabricaba teléfonos y equipos telefónicos, principalmente para AT & T. La empresa tenía una reputación de políticas de personal avanzadas y había acogido con agrado un estudio de investigación del Consejo Nacional de Investigación sobre la relación entre la iluminación del lugar de trabajo y la eficiencia individual.

Los experimentos

El estudio comenzó en 1924 aislando a dos grupos de trabajadores con el fin de experimentar el impacto de varios incentivos en sus productividad. Las mejoras en los niveles de iluminación produjeron aumentos en la productividad, pero también lo hizo la reversión a la iluminación estándar e incluso a una iluminación por debajo del estándar en ambos grupos. Por lo tanto, el supuesto inicial era que el aumento de la producción se debía únicamente a la variación.

Otros incentivos, incluidos los incentivos de pago y las pausas de descanso, se manipulaban a intervalos regulares y, aunque los niveles de producción variaban, la tendencia era inexorablemente ascendente. Cualquiera que sea la experimentación que se aplicó, la producción aumentó. Aunque se había determinado de manera bastante concluyente que la iluminación tenía poco o nada que ver con los niveles de salida, el Subdirector de Obras (George Pennock) estuvo de acuerdo en que estaba sucediendo algo peculiar y que la experimentación debería continuar.

Primeras deducciones: supervisión y actitudes de los empleados

En el invierno de 1927, Pennock invitó a Clair Turner (profesor de biología y salud pública en el MIT) a realizar consultas. Turner resolvió rápidamente que las pausas de descanso en sí mismas no eran la causa de una mayor producción, aunque se observó que las pausas de descanso más largas daban lugar a una mayor interacción social, lo que a su vez repercutía en las actitudes mentales. Turner atribuyó el aumento de la producción a: el pequeño grupo; el tipo de supervisión; ganancias; la novedad del experimento y la mayor atención a los experimentadores generada por el experimento en sí.

Pennock fue uno de los primeros en notar que el estilo de supervisión era importante. El supervisor involucrado en el experimento de iluminación había sido relajado y amigable; llegó a conocer bien a los operadores y no se preocupó demasiado por las políticas y procedimientos de la empresa. La disciplina se aseguró a través de un liderazgo ilustrado y comprensión, y un esprit de corps creció dentro del grupo. Esto contrastaba con la práctica estándar antes del experimento.

Cuando Pennock invitó a Turner a participar, también invitó a Mayo (aunque se desconoce si esto fue resultado de los logros de Mayo en el Filadelfia Spinning Mill, o por un deseo de involucrar a Harvard) .Las visitas de 1929 y 1930 indicaron a Mayo «un notable cambio de actitud en el grupo».La opinión de Mayo era que los Trabajadores de la Sala de Pruebas se habían convertido en una unidad social, disfrutando de toda la atención que estaban recibiendo, y habían desarrollado un sentido de participación en el proyecto.

Para entender esto mejor Mayo instituyó una serie de entrevistas. Estas dieron a los trabajadores la oportunidad de expresar sus puntos de vista y desahogarse. Resultó que se sentirían mejor si hablaran de una situación, incluso si no cambiaba. Una exploración más profunda de las quejas de los trabajadores reveló que algunos tenían poco o sin base de hecho, pero en realidad eran síntomas o indicadores de situaciones personales que causaban angustia.

Al enfocarse en un enfoque de entrevista más abierto, conversacional, de escucha y afecto, Mayo había tocado una clave que vinculaba el estilo de supervisión y el nivel de moral a los niveles de productividad.

Investigación adicional – grupos sociales

Una tercera etapa del programa de investigación tuvo lugar en la Sala de Cableado del Banco con una aplicación similar de incentivos a productivi ty. Aquí surgió que:

• la producción estaba restringida – el grupo tenía un estándar de producción que era respetado por los individuos en el grupo;
• el grupo era indiferente al empleador » s esquema de incentivos financieros;
• el grupo desarrolló un código de conducta propio basado en la solidaridad en oposición a la administración, y
• la producción fue determinada por grupos sociales informales en lugar de por la administración .

Mayo había leído el trabajo de FW Taylor, quien ya había establecido que los grupos sociales eran capaces de ejercer un control muy fuerte sobre el comportamiento laboral de los miembros individuales (Taylor se había referido a esto como » «Soldado sistemático»). El desarrollo interesante que observó Mayo, sin embargo, fue que mientras que en el primer conjunto de experimentos la productividad aumentó a medida que avanzaban los experimentos, en la Sala de Cableado del Banco la productividad estaba restringida.

En The human problemas de una civilización industrial Mayo escribió:

Human coll La perpetuación del trabajo, en las sociedades primitivas y desarrolladas, ha dependido siempre para su perpetuación de la evolución de un código social no lógico que regula las relaciones entre las personas y sus actitudes entre sí. La insistencia en una lógica de producción meramente económica … interfiere con el desarrollo de tal código y, en consecuencia, genera en el grupo una sensación de derrota humana. Esto … da como resultado la formación de un código social a un nivel inferior y en oposición a la lógica económica. Uno de sus síntomas es la «restricción».

La pregunta que debía hacerse, por lo tanto, era: ¿Qué era diferente entre los dos grupos? Se encontró que la respuesta estaba en la actitud del observador. Donde el observador alentó la participación y tomó a los trabajadores en su confianza, la productividad aumentó. Donde el observador simplemente observaba y adoptaba las trampas de la práctica de supervisión tradicional, la producción estaba restringida.

Interpretación de Hawthorne

Para que la industria se beneficie de los experimentos en Hawthorne, Mayo primero concluyó que los supervisores necesitaban formación en la comprensión de los problemas personales de los trabajadores, así como en técnicas de escucha y entrevista. Sostuvo que el nuevo supervisor debería ser menos distante, más orientado a las personas, más preocupado y capacitado para manejar situaciones personales y sociales.

Fue solo más tarde, después de un período de reflexión, que Mayo pudo para concluir que:

• la satisfacción en el trabajo aumentó a medida que los trabajadores tenían más libertad para determinar las condiciones de su entorno de trabajo y para establecer sus propios estándares de producción;
• interacción intensificada y la cooperación creó un alto nivel de cohesión grupal;
• la satisfacción y el rendimiento en el trabajo dependieron más de la cooperación y un sentimiento de valía que de las condiciones físicas de trabajo.

En Mayo «s Los trabajadores no habían podido encontrar salidas satisfactorias para expresar sus problemas e insatisfacciones personales en su vida laboral. El problema, según lo percibía Mayo, era que los gerentes pensaban que las respuestas a los problemas industriales residían en la eficiencia técnica, cuando en realidad la respuesta era y social.

La contribución de Mayo radica al reconocer a partir de los experimentos de Hawthorne que la formalidad de reglas y procedimientos estrictos genera enfoques y grupos informales que se basan en las emociones, los sentimientos, los problemas y las interacciones humanas. Por lo tanto, el gerente debe esforzarse por lograr un equilibrio entre la organización técnica y la humana y, por lo tanto, debe desarrollar habilidades para manejar las relaciones y situaciones humanas. Estos incluyen habilidades de diagnóstico para comprender el comportamiento humano y habilidades interpersonales para asesorar, motivar, liderar y comunicarse.

En perspectiva

Mayo ha sido aclamado por sus seguidores como el Fundador de Relaciones Humanas escuela de administración, y ha sido criticado por los sociólogos por no ir lo suficientemente lejos en sus interpretaciones.

Las conclusiones e interpretaciones de Mayo son cada vez más comunes entre los científicos sociales, sindicalistas y gerentes por igual. Quizás eso sea una medida de su logro, porque la mayoría de los críticos y comentaristas están de acuerdo en que él fue el primero, no necesariamente en exponer el caso, pero para demostrarlo, inferirlo y proporcionar evidencia a partir de él para cambiar el pensamiento de gestión en una dirección que no sea el dominio generalizado y arraigado de la gestión científica de Taylor.

Hawthorne, gracias tanto a Mayo como a uno de sus principales colegas y colaboradores (FJ Roethlisberger) fue ampliamente informado y discutido. Roethlisberger dijo de Mayo que los datos no eran suyos, los resultados no eran suyos, pero las interpretaciones eran de Mayo. Sin esas interpretaciones, los resultados de Hawthorne todavía estarían acumulando polvo en los archivos. Después de su participación en los Experimentos Hawthorne en el En las décadas de 1920 y 1930, Roethlisberger revisó más tarde los hallazgos con el supervisor de Hawthorne, William Dickson. Al analizar los datos en detalle, descubrieron que los sujetos alteran su comportamiento cuando están bajo observación. A esto lo denominaron el ‘Efecto Hawthorne’, una situación que surgió porque las personas estaban ‘ singularizado ‘para un trato especial, o una’ situación especial ‘que, cuando se creaba, permitía a los trabajadores la libertad de ventilar sus problemas. Este fenómeno psicológico fue escrito por Roethlisberger y Dickson en su publicación de 1966 Counseling in an organization: a secuela de Hawthorne Desde entonces, los eruditos de hoy en día han tratado de investigar la validez del «efecto Hawthorne»; g la medida en que los individuos modifican su comportamiento cuando están bajo observación y en qué condiciones se manifiesta.

Las conclusiones de Mayo influyeron en otros que luego se consideraron gurús de la administración:

Se leyeron sus ideas sobre el surgimiento de organizaciones «informales» por Argyris y otros mientras desarrollaban teorías sobre cómo las organizaciones aprendieron y se desarrollaron.

El descrédito de la teoría de la «hipótesis de la chusma», basada en la suposición de que los individuos solo persiguen a sí mismos -interés – llevó directamente al trabajo de McGregor (Teoría X y Teoría Y) con sus implicaciones más amplias para el liderazgo y la organización.

Las conclusiones extraídas por Mayo de los estudios de Hawthorne establecieron los inicios de la importancia de la gestión estilo como un contribuyente importante a la productividad industrial, de las habilidades interpersonales tan importantes como los incentivos monetarios o el establecimiento de objetivos, y de un enfoque más humanista como un medio para satisfacer las necesidades económicas de la organización y las habilidades sociales humanas.

Aunque existe cierto desacuerdo, Entre los académicos, en términos de las conclusiones que deben extraerse de los Experimentos Hawthorne, lo que está de acuerdo es que el estudio de Mayo y los hallazgos posteriores sentaron efectivamente las bases para comprender el comportamiento industrial y las relaciones humanas en el lugar de trabajo. De hecho, se puede decir que el experimento de Mayo ha dejado un legado duradero para que el campo de la gestión se base en los años venideros.