Kvalitet

8D-metoden, også kendt som de 8 discipliner, dukkede først op i Fords 1987 Team-Oriented Problem Solving manual. Det er et værktøj, der har stået tidstesten og bliver den vigtigste problemløsningsmetode, der anvendes i virksomheden, i dag kaldet Global 8D.

Selvom 8D-tilgangen har eksisteret i mere end tredive år, er der mange virksomheder kæmper stadig med ineffektiv problemløsning og svag implementering af korrigerende handlinger.

Denne oversigt ser på 8D bedste praksis og faldgruber, der skal undgås, hvilket hjælper producenterne med at forstå, hvordan de bruger metode til at afhjælpe afvigelser og reducere risiko.

D0: Plan

Før du foretager dig noget for at løse problemet, har du brug for en planlægger at identificere de relevante personer og ressourcer til jobbet. Din plan skal i det mindste omfatte:

• En grundlæggende beskrivelse af problemet
• Tidsramme til løsning af problemet baseret på risiko
• Nødvendige ressourcer

D1: Form dit team

Oprettelse af det team, der gennemfører 8D-problemløsningsprocessen, er et svagt punkt for mange organisationer. Det er afgørende at inkludere folk fra den pågældende afdeling, da du ikke kan løse et problem uden dem, der har førstehåndskendskab til det.

Hvis det er et delproblem, skal ingeniøren, der er ansvarlig for design, være på holdet. Hvis det er et produktionsproblem, vil du gerne sløjfe supervisoren fra det specifikke arbejdsområde. Du må bare ikke begå den fejl at tænke 8D er en papirarbejde, som en kvalitetsperson kan gennemføre fra deres skrivebord.

D2: Definer problemet

Dette trin involverer indsamling af detaljer og data til beskrive problemet fuldstændigt, et andet område hvor folk har mange problemer. Definition af problemet kan betyde en Gemba-gåtur for at observere problemet på butiksgulvet, analysere kvalitetsdata og / eller bruge is / is-not-analyse til mere præcist at definere problemet.

Så meget som muligt, prøv til at beskrive og kvantificere problemet med:

• Hvem
• Hvad
• Hvor
• Hvornår
• Hvorfor
• Hvor
• Hvor mange

D3: Indeholder problemet

Midlertidig indeslutning minimerer virkningen af problem, mens du udvikler permanente løsninger, og det er især vigtigt, hvor produktkvalitet eller sikkerhed er i fare. I nogle tilfælde har du muligvis brug for nye processer for at rute rundt på problemet, indtil du har en permanent løsning.

Mange bilproducenter begår fejlen ved at stoppe på dette tidspunkt og forvirrer indeslutning for at afhjælpe. Sortering af blandede dele eller rensning af et rod adresserer kun symptomerne på problemet, ikke årsagen til det. Resultatet: gentagne problemer, stigende omkostninger og potentielt tab af forretning.

D4: Identificer årsagen

Med problemet midlertidigt indeholdt, kan du nu vende dig til at analysere grundårsagen til afvigelsen. Udbredte metoder inkluderer:

• De 5 hvorfor skal man grave i vellykkede dybere lag af problemet
• Diagrammering af fiskeben for visuelt at kategorisere årsager under brainstorming
• Pareto diagrammer for at identificere de vitale få årsager

Ud over blot at generere hypoteser skal du verificere grundårsagen med vigtige interessenter, revisioner og / eller statistiske data, når det er muligt.

D5: Analyser og vælg korrigerende handlinger

Når dit team har fundet årsagen til problemet, er du nu i stand til at identificere, hvad den bedste langsigtede løsning er.

Brainstorming-sessioner kombineret med værktøjer som affinitetsdiagrammer kan hjælpe med at organisere ideer baseret på deres forhold og bestemme det mest effektive handlingsforløb.

D6: Implementere og validere korrigerende handlinger

Det er værd at bemærke at seks trin i 8D-metoden er, når du endelig er klar til at gennemføre den korrigerende handling, hvilket fremhæver planlægningens nøglerolle i denne metho d.

Ledelsen skal være en aktiv deltager i verificeringen af implementeringen af korrigerende handlinger. Det betyder, at de skal være en synlig tilstedeværelse både på butiksgulvet og i regelmæssige gennemgange af nøglepræstationsindikatorer (KPI’er) for at måle effektiviteten. Ledelse skal være et godt eksempel og undersøge processer gennem kundens øjne, der betaler regningerne.

Bekræftelse kan også involvere værktøjer som accelereret levetidstest for at simulere forhold, der kan føre til fiasko. Hvis problemet har flere dimensioner, skal du udføre trin D4 til D6, indtil du kan kontrollere, at dine korrigerende handlinger har løst problemet som helhed.

D7: Implementere forebyggende handlinger

Mange virksomheder skynder sig at lukke filen om korrigerende handlinger, men reel ændring sker kun, når du anvender erfaringer til andre områder for at forhindre fremtidige problemer. Hvis du f.eks. Retter et udstyr, men det samme problem kan forekomme på flere andre maskiner, var den korrigerende handling ikke bæredygtig.

På dette trin vil du overveje handlinger som:

• Opdatering af procesrevisionsspørgsmål baseret på korrigerende handlinger for at reducere risikoen i andre processer og regelmæssigt kontrollere, at korrigerende handlinger stadig er på plads
• Introduktion til poka-åg eller fejlsikringsanordninger til højrisikoprocesser
• Udførelse af test af røde kaniner for at se, hvor lang tid det tager poka-åg-enheder at opdage defekt produkt

D8: Anerkend dit team

Efter alt det arbejde, så glem ikke at genkende holdet. Uanset om det er en økonomisk bonus, en særlig begivenhed eller blot at nævne teamet i et møde eller nyhedsbrev, er dette trin afgørende for at opbygge en kultur af kvalitet.

Fordi kvalitetskulturen i sin kerne kræver aktiv deltagelse fra topledelsen til frontlinjeoperatører. Og den slags engagement – den slags, hvor folk tager personligt ejerskab af kvalitet – er kun mulig, når folk kan se, at deres handlinger har indflydelse.