Životopis

Život a kariéra

Rodilý Australan, Mayo četl psychologii na Adelaide University > Byl jmenován lektorem logiky, etiky a psychologie (a později profesorem filozofie) na University of Queensland v roce 1911.

Nervózní z profesionálních důvodů přestěhovat se do USA , nastoupil na místo na Pensylvánské univerzitě v roce 1923. Zde se zapojil do jednoho z vyšetřování, které, jak se zdálo, pro Hawthorna fungovaly jako sucho. V jednom oddělení ve přádelně ve Filadelfii byla fluktuace práce 250% ve srovnání s průměrem 6% v ostatních odděleních společnosti. Na pracovišti byla zavedena řada experimentálních změn pracovních podmínek, zejména pauzy odpočinku. Tyto změny vedly k postupnému zvyšování produktivity a zvyšování morálky. Po jednom roce se fluktuace pracovních sil snížila na průměrnou úroveň společnosti jako celku. Předpokládalo se, že vysvětlením tohoto zlepšení bylo zavedení a úprava přestávek v odpočinku. Toto vysvětlení mělo podstoupit podstatnou změnu v důsledku Hawthorna.

Hawthorneovy experimenty začaly v roce 1924, Mayova angažovanost začala v roce 1928 poté, co se přestěhoval na Harvard University School of Business Administration jako docent Průmyslový výzkum. Později byl oceněn židlí a na Harvardu zůstal až do svého odchodu do důchodu v roce 1947. Během druhé světové války přispěl Mayo k rozvoji školení supervizorů v rámci svého programu Training Within Industry (TWI), který byl v USA široce přijímán. Poslední dva roky svého života strávil v Británii jako poradce britské vlády pro problémy v průmyslu.

Mayo psal o demokracii a svobodě a sociálních problémech industrializované civilizace. Je autorem Lidské problémy průmyslové civilizace, které referují o Hawthorne Experiments, že je známý svým přínosem pro manažerské myšlení, přestože se zřekl odpovědnosti za design a směr projektu.

Klíčové teorie

Závod Hawthorne společnosti Western Electric byl umístěn v Chicagu. Měla přibližně 29 000 zaměstnanců a vyráběla telefony a telefonní zařízení, hlavně pro AT & T. Společnost měla pověst pokročilé personální politiky a uvítala výzkumnou studii Národní rady pro výzkum vztah mezi osvětlením na pracovišti a individuální účinností.

Experimenty

Studie začala v roce 1924 izolováním dvou skupin pracovníků, aby bylo možné experimentovat s dopadem různých pobídek na jejich produktivita. Vylepšení úrovní osvětlení vedlo ke zvýšení produktivity, ale také k návratu ke standardnímu osvětlení a dokonce k podprůměrnému osvětlení v obou skupinách. Prvotním předpokladem proto bylo, že zvýšený výstup vycházel pouze z variace.

S dalšími pobídkami – včetně platebních pobídek a přestávek na odpočinek – se manipulovalo v pravidelných intervalech, a přestože se výstupní úrovně lišily, trend byl neúprosně vzhůru. Ať už bylo použito jakékoli experimentování, výstup stoupal. Ačkoli bylo poměrně přesvědčivě určeno, že osvětlení nemá s výstupními úrovněmi nic společného nebo nemá nic společného, manažer pomocného závodu (George Pennock) souhlasil s tím, že se děje něco zvláštního, a že by experimentování mělo pokračovat.

Včasné dedukce – dohled a postoje zaměstnanců

V zimě roku 1927 pozval Pennock ke konzultaci Claira Turnera (profesor biologie a veřejného zdraví na MIT). Turner rychle vyřešil, že přestávky na odpočinek samy o sobě nebyly příčinou zvýšeného výkonu, i když bylo zjištěno, že delší přestávky na odpočinek vedly k větší sociální interakci, což mělo zase dopad na mentální postoje. Turner připsal nárůst produkce: malé skupině; druh dohledu; zisk; novost experimentu a zvýšená pozornost experimentovaným generovaná samotným experimentem.

Pennock byl mezi prvními, kdo si všiml, že styl dohledu je důležitý. Vedoucí zapojený do experimentu s osvětlením byl uvolněný a přátelský; dobře se seznámil s provozovateli a příliš se nebál zásad a postupů společnosti. Disciplína byla zajištěna osvíceným vedením a porozuměním a ve skupině vyrostl esprit de corps. To bylo v příkrém kontrastu se standardní praxí před experimentem.

Když Pennock pozval Turnera k účasti, pozval také Maya (ačkoli není známo, zda to bylo výsledkem Mayových úspěchů ve Philadelphian Spinning) Mill, nebo z důvodu touhy zapojit Harvard.) Návštěvy v letech 1929 a 1930 naznačily Mayovi „pozoruhodnou změnu postoje ve skupině“.Mayův názor byl, že se pracovníci testovací místnosti proměnili v sociální jednotku, užívali si veškerou pozornost, které se jim dostávalo, a vyvinuli pocit účasti na projektu.

Aby tomu porozuměli dále, Mayo zahájil sérii rozhovorů. Ty poskytly pracovníkům příležitost vyjádřit své názory a vypustit páru. Ukázalo se, že by se cítili lépe, kdyby diskutovali o situaci, i když se nezměnila. Další průzkum stížností pracovníků ukázal, že někteří měli nebo ve skutečnosti žádný základ, ale ve skutečnosti šlo o příznaky nebo ukazatele osobních situací způsobujících utrpení.

Zaměřením na otevřenější, konverzační, poslechový a starostlivý přístup k rozhovorům zasáhla Mayo klíč, který spojoval styl dohledu a úroveň morálky na úroveň produktivity.

Další výzkum – sociální skupiny

Třetí fáze výzkumného programu proběhla v bankovní propojovací místnosti s podobnou aplikací pobídek pro produktivní ty. Zde se ukázalo, že:

• výstup byl omezen – skupina měla standard výstupu, který respektovali jednotlivci ve skupině;
• skupina byla lhostejná k zaměstnavateli “ schéma finančních pobídek;
• skupina vyvinula vlastní kodex chování založený na solidaritě v opozici vůči vedení a
• výstup byl určen spíše neformálními sociálními skupinami než vedením .

Mayo četl práci FW Taylora, který již prokázal, že sociální skupiny jsou schopné vykonávat velmi silnou kontrolu nad pracovním chováním jednotlivých členů (Taylor to označil jako „ Zajímavý vývoj, který si Mayo všiml, však byl ten, že zatímco v první sadě experimentů produktivita stoupala s postupujícími experimenty, v bankovní propojovací místnosti byla produktivita omezena.

In The human problémy průmyslové civilizace Mayo napsal:

Lidská kol. aborace v práci, v primitivních a rozvinutých společnostech, vždy záviselo na jejím udržení na vývoji nelogického sociálního kódu, který reguluje vztahy mezi osobami a jejich postoje k sobě navzájem. Trvání na pouhé ekonomické logice výroby … zasahuje do vývoje takového kodexu a následně ve skupině vyvolává pocit lidské porážky. To … má za následek vytvoření sociálního zákoníku na nižší úrovni a v opozici vůči ekonomické logice. Jedním z jejích příznaků je „omezení“.

Otázku, kterou si bylo třeba položit, proto bylo: Co se mezi oběma skupinami lišilo? Bylo zjištěno, že odpověď spočívá v postoji pozorovatele. Tam, kde pozorovatel podporoval účast a vzal si pracovníky do své důvěry, vzrostla produktivita. Tam, kde pozorovatel pouze sledoval a přijal předpoklady tradiční praxe dohledu, byl výstup omezen.

Interpretace Hawthorne

Aby průmysl mohl těžit z experimentů v Hawthorne, Mayo nejprve dospěl k závěru, že orgány dohledu potřebují školení v porozumění osobním problémům pracovníků a také v technikách poslechu a rozhovorů. Domníval se, že nový nadřízený by měl být méně rezervovaný, více zaměřený na lidi, více zaujatý a zručný v řešení osobních a sociálních situací.

Až po období reflexe byl Mayo schopen k závěru, že:

• spokojenost s prací se zvýšila, protože pracovníci dostávali větší svobodu při určování podmínek svého pracovního prostředí a stanovení vlastních standardů výstupu;
• intenzivnější interakce a spolupráce vytvořila vysokou úroveň soudržnosti skupiny;
• pracovní spokojenost a výstup závisely více na spolupráci a pocitu hodnoty než na fyzických pracovních podmínkách.

V Mayo pracovníci nebyli schopni najít uspokojivá východiska pro vyjádření osobních problémů a nespokojenosti ve svém pracovním životě. Problém, jak to Mayo vnímal, spočíval v tom, že manažeři si mysleli, že odpovědi na průmyslové problémy spočívají v technické efektivitě, když ve skutečnosti byla odpověď lidská a sociální.

Mayův příspěvek lže uznáváním experimentů Hawthorne, že formálnost přísných pravidel a postupů vytváří neformální přístupy a skupiny založené na lidských emocích, sentimentech, problémech a interakcích. Manažer by se proto měl snažit o rovnováhu mezi technickou organizací a lidskou organizací, a proto by měl rozvíjet dovednosti při řešení mezilidských vztahů a situací. Patří mezi ně diagnostické dovednosti v porozumění lidskému chování a mezilidské dovednosti v poradenství, motivaci, vedení a komunikaci.

V perspektivě

Mayo byl svými stoupenci uznáván jako zakladatel mezilidských vztahů škola managementu a sociologové ho kritizují za to, že ve svých interpretacích nezachází dostatečně daleko.

Mayovy závěry a interpretace jsou stále častější u sociálních vědců, odborářů i manažerů. Možná je to míra jeho úspěchu, protože většina kritiků a komentátorů souhlasí s tím, že byl prvním, ne nutně uvést případ, ale prokázat, odvodit a poskytnout důkazy z něj, aby posunul myšlení managementu jiným směrem, než je rozšířená a zakořeněná dominance Taylorova vědeckého managementu.

Hawthorne – díky Mayovi i jednomu jeho hlavních kolegů a spolupracovníků (FJ Roethlisberger) byl široce uváděn a diskutován. Roethlisberger řekl o Mayovi, že data nejsou jeho, výsledky nejsou jeho, ale interpretace jsou Mayovy. Bez těchto interpretací by výsledky Hawthorna stále shromažďovaly prach v archivech. Po jeho zapojení do Hawthorne Experimental in the Ve 20. a 30. letech 20. století Roethlisberger později přezkoumala tato zjištění spolu s vedoucím Hawthorne Williamem Dicksonem. Při podrobné analýze údajů zjistili, že subjekty při pozorování mění své chování. Nazvali jej „Hawthorne Effect“ – situace, která vznikla, protože lidé byli „ označil „pro zvláštní zacházení nebo„ zvláštní situaci “, která, když byla vytvořena, umožňovala pracovníkům svobodu vysílat své problémy. O tomto psychologickém jevu psali Roethlisberger a Dickson ve své publikaci Poradenství v organizaci: pokračování Hawthorne z roku 1966 výzkumy. Od té doby se moderní vědci snažili prozkoumat platnost „Hawthornova efektu“; g do jaké míry jednotlivci mění své chování při pozorování a za jakých podmínek se projevuje.

Mayovy závěry ovlivnily ostatní, kteří byli později považováni za samotné guru managementu:

Byly přečteny jeho myšlenky na vznik „neformálních“ organizací Argyris a další, když rozvíjeli teorie o tom, jak se organizace učily a rozvíjely.

Diskreditace teorie „hypotézy chátrající“ – založená na předpokladu, že jednotlivci usilují pouze o sebe -záujem – vedl přímo k práci McGregora (Theory X and Theory Y) s širšími důsledky pro vedení a organizaci.

Závěry Mayo ze studií Hawthorne stanovily počátky významu managementu styl jako hlavní přispěvatel do průmyslové produktivity, mezilidské dovednosti jsou stejně důležité jako peněžní pobídky nebo stanovení cílů a humanističtější přístup jako prostředek uspokojování ekonomických potřeb organizace a lidských sociálních dovedností.

Přestože existuje určitá neshoda a mong akademici, pokud jde o to, jaké závěry by měly být vyvozeny z Hawthorne Experiments, je dohodnuto, že Mayova studie a následné nálezy účinně položily základ pro pochopení průmyslového chování a mezilidských vztahů na pracovišti. Dá se skutečně říci, že Mayův experiment zanechal v oblasti managementu dlouhodobé dědictví, na kterém bude stavět po mnoho dalších let.