Biografie

Leben und Karriere

Mayo ist gebürtiger Australier und studierte Psychologie an der Adelaide University > Er wurde 1911 zum Dozenten für Logik, Ethik und Psychologie (und später zum Professor für Philosophie) an der University of Queensland ernannt.

Aus beruflichen Gründen in die USA zu ziehen 1923 nahm er eine Stelle an der Pennsylvania University an. Hier wurde er in eine der Untersuchungen verwickelt, die Hawthorne als Trockenlauf zu dienen schienen. In einer Abteilung einer Spinnerei in Philadelphia betrug die Fluktuation 250%, verglichen mit durchschnittlich 6% in anderen Abteilungen des Unternehmens. In der Abteilung wurde eine Reihe experimenteller Änderungen der Arbeitsbedingungen eingeführt, insbesondere Ruhepausen. Diese Veränderungen führten zu sukzessiven Produktivitätssteigerungen und einer Steigerung der Moral. Nach einem Jahr lag die Fluktuation auf dem Durchschnittsniveau des gesamten Unternehmens. Es wurde angenommen, dass die Erklärung für diese Verbesserung die Einführung und Änderung von Ruhepausen war. Diese Erklärung sollte infolge von Hawthorne erheblich geändert werden.

Die Hawthorne-Experimente begannen 1924, Mayos Beteiligung begann 1928, nachdem er als außerordentlicher Professor an die Harvard University School of Business Administration gewechselt war Industrial Research. Später erhielt er einen Lehrstuhl und blieb bis zu seiner Pensionierung 1947 in Harvard. Während des Zweiten Weltkriegs trug Mayo zur Entwicklung der Supervisor-Ausbildung im Rahmen seines in den USA weit verbreiteten TWI-Programms (Training Within Industry) bei. Die letzten zwei Jahre seines Lebens verbrachte er in Großbritannien als Berater der britischen Regierung bei Problemen innerhalb der Industrie.

Mayo schrieb über Demokratie und Freiheit und die sozialen Probleme der industrialisierten Zivilisation Menschliche Probleme einer industriellen Zivilisation, die über die Hawthorne-Experimente berichtet, dass er für seinen Beitrag zum Management-Denken bekannt ist, obwohl er die Verantwortung für das Design ablehnte und Richtung des Projekts.

Schlüsseltheorien

Das Werk von Western Electric in Hawthorne befand sich in Chicago. Das Unternehmen beschäftigte rund 29.000 Mitarbeiter und stellte Telefone und Telefonausrüstung her, hauptsächlich für AT & T. Das Unternehmen hatte einen Ruf für fortschrittliche Personalpolitik und begrüßte eine Forschungsstudie des Nationalen Forschungsrats in die Beziehung zwischen Arbeitsplatzbeleuchtung und individueller Effizienz.

Die Experimente

Die Studie begann 1924 mit der Isolierung von zwei Gruppen von Arbeitnehmern, um mit den Auswirkungen verschiedener Anreize auf ihre zu experimentieren Produktivität. Durch die Verbesserung des Beleuchtungsniveaus wurde die Produktivität gesteigert, aber auch die Umstellung auf Standardbeleuchtung und sogar die Beleuchtung unter dem Standard in beiden Gruppen. Die ursprüngliche Annahme war daher, dass die Steigerung der Produktion allein auf Abweichungen zurückzuführen ist.

Andere Anreize – einschließlich Zahlungsanreize und Ruhepausen – wurden in regelmäßigen Abständen manipuliert, und obwohl die Produktionsmengen variierten, war der Trend unaufhaltsam nach oben gerichtet. Unabhängig davon, welche Experimente durchgeführt wurden, stieg die Ausgabe. Obwohl ziemlich eindeutig festgestellt worden war, dass die Beleuchtung wenig oder gar nichts mit den Ausgangspegeln zu tun hatte, stimmte der Assistant Works Manager (George Pennock) zu, dass etwas Besonderes vor sich ging und dass die Experimente fortgesetzt werden sollten.

Frühe Schlussfolgerungen – Aufsicht und Einstellung der Mitarbeiter

Im Winter 1927 lud Pennock Clair Turner (Professor für Biologie und öffentliche Gesundheit am MIT) zur Konsultation ein. Turner entschied schnell, dass Ruhepausen an sich nicht die Ursache für eine Leistungssteigerung waren, obwohl beobachtet wurde, dass längere Ruhepausen zu mehr sozialer Interaktion führten, was sich wiederum auf die mentalen Einstellungen auswirkte. Turner führte den Produktionsanstieg auf Folgendes zurück: die kleine Gruppe; die Art der Aufsicht; Verdienste; Die Neuheit des Experiments und die erhöhte Aufmerksamkeit für die durch das Experiment selbst erzeugten Experimentatoren.

Pennock war einer der ersten, der bemerkte, dass der Überwachungsstil wichtig war. Der am Beleuchtungsexperiment beteiligte Supervisor war entspannt und freundlich gewesen; Er lernte die Betreiber gut kennen und war nicht allzu besorgt über die Unternehmensrichtlinien und -verfahren. Die Disziplin wurde durch aufgeklärte Führung und Verständnis gesichert, und innerhalb der Gruppe wuchs ein Esprit de Corps auf. Dies stand in krassem Gegensatz zur Standardpraxis vor dem Experiment.

Als Pennock Turner zur Teilnahme einlud, lud er auch Mayo ein (obwohl nicht bekannt ist, ob dies auf Mayos Erfolge beim Philadelphian Spinning zurückzuführen ist Mill oder wegen des Wunsches, Harvard einzubeziehen. Besuche in den Jahren 1929 und 1930 zeigten Mayo „eine bemerkenswerte Änderung der Einstellung in der Gruppe“.Mayos Ansicht war, dass die Testraumarbeiter sich in eine soziale Einheit verwandelt hatten, die ganze Aufmerksamkeit genossen und ein Gefühl der Teilnahme an dem Projekt entwickelt hatten.

Um dies weiter zu verstehen, Mayo Es wurde eine Reihe von Interviews eingeleitet, die den Arbeitnehmern Gelegenheit gaben, ihre Ansichten zu äußern und sich auszutoben. Es stellte sich heraus, dass sie sich besser fühlen würden, wenn sie eine Situation diskutieren würden, auch wenn sie sich nicht ändern würde. Weitere Untersuchungen zu Beschwerden von Arbeitnehmern ergaben, dass einige wenig hatten oder keine Grundlage in der Tat, sondern waren tatsächlich Symptome oder Indikatoren für persönliche Situationen, die Bedrängnis verursachten.

Durch die Konzentration auf einen offeneren, gesprächigeren, zuhörenden und fürsorglichen Interviewansatz hatte Mayo einen Schlüssel getroffen, der den Stil der Überwachung miteinander verband und das Niveau der Moral auf das Niveau der Produktivität.

Weitere Forschung – soziale Gruppen

Eine dritte Stufe des Forschungsprogramms fand im Bankverdrahtungsraum mit einer ähnlichen Anwendung von Anreizen für statt productivi ty. Hier stellte sich heraus, dass:

• die Ausgabe eingeschränkt war – die Gruppe hatte einen Standard für die Ausgabe, der von Einzelpersonen in der Gruppe respektiert wurde;
• die Gruppe war dem Arbeitgeber gleichgültig “
• Die Gruppe entwickelte einen eigenen Verhaltenskodex, der auf Solidarität mit dem Management beruhte, und der Output wurde eher von informellen sozialen Gruppen als vom Management bestimmt

Mayo hatte die Arbeit von FW Taylor gelesen, der bereits festgestellt hatte, dass soziale Gruppen in der Lage sind, eine sehr starke Kontrolle über das Arbeitsverhalten einzelner Mitglieder auszuüben (Taylor hatte dies als “ systematische Soldaten „). Die interessante Entwicklung, die Mayo jedoch feststellte, war, dass während in der ersten Reihe von Experimenten die Produktivität im Verlauf der Experimente anstieg, die Produktivität im Bankverdrahtungsraum eingeschränkt war.

Beim Menschen Probleme einer industriellen Zivilisation Mayo schrieb:

Human coll Die Abtreibung in der Arbeit, in primitiven und entwickelten Gesellschaften hing immer von der Entwicklung eines nicht logischen Sozialkodex ab, der die Beziehungen zwischen Personen und ihre Einstellungen zueinander regelt. Das Beharren auf einer rein wirtschaftlichen Produktionslogik … stört die Entwicklung eines solchen Codes und führt folglich in der Gruppe zu einem Gefühl menschlicher Niederlage. Dies … führt zur Bildung eines Sozialkodex auf einer niedrigeren Ebene und im Gegensatz zur wirtschaftlichen Logik. Eines der Symptome ist „Einschränkung“.

Die Frage, die gestellt werden musste, war daher: Was war zwischen den beiden Gruppen unterschiedlich? Die Antwort lag in der Haltung des Beobachters. Wo der Beobachter zur Teilnahme ermutigte und die Arbeiter in sein Vertrauen nahm, stieg die Produktivität. Während der Beobachter lediglich die Merkmale der traditionellen Aufsichtspraxis beobachtete und übernahm, war die Ausgabe eingeschränkt.

Interpretation von Hawthorne

Damit die Industrie von den Experimenten in Hawthorne profitieren konnte, kam Mayo zunächst zu dem Schluss, dass die Aufsichtsbehörden dies benötigten Schulung zum Verständnis der persönlichen Probleme der Arbeitnehmer sowie zum Zuhören und Befragen von Techniken. Er war der Ansicht, dass der neue Vorgesetzte weniger distanziert, menschenbezogener, besorgter und kompetenter im Umgang mit persönlichen und sozialen Situationen sein sollte.

Erst später, nach einer Phase des Nachdenkens, war Mayo in der Lage zu dem Schluss, dass:

• die Arbeitszufriedenheit zunahm, da den Arbeitnehmern mehr Freiheit eingeräumt wurde, die Bedingungen ihres Arbeitsumfelds zu bestimmen und ihre eigenen Leistungsstandards festzulegen;
• intensivierte Interaktion und Die Zusammenarbeit führte zu einem hohen Grad an Gruppenzusammenhalt.
• Arbeitszufriedenheit und Leistung hingen mehr von der Zusammenarbeit und dem Wertgefühl ab als von den körperlichen Arbeitsbedingungen.

In Mayos Nach Ansicht der Arbeitnehmer war es nicht gelungen, zufriedenstellende Möglichkeiten zu finden, um persönliche Probleme und Unzufriedenheiten in ihrem Arbeitsleben auszudrücken. Das Problem bestand nach Ansicht von Mayo darin, dass die Manager der Ansicht waren, dass die Antworten auf industrielle Probleme in der technischen Effizienz lagen, obwohl die Antwort tatsächlich ein Mensch war und sozialer.

Mayos Beitrag liegt aus den Hawthorne-Experimenten zu erkennen, dass die Formalität strenger Regeln und Verfahren informelle Ansätze und Gruppen hervorbringt, die auf menschlichen Emotionen, Gefühlen, Problemen und Interaktionen beruhen. Der Manager sollte daher ein Gleichgewicht zwischen der technischen und der menschlichen Organisation anstreben und daher Fähigkeiten im Umgang mit menschlichen Beziehungen und Situationen entwickeln. Dazu gehören diagnostische Fähigkeiten zum Verständnis des menschlichen Verhaltens und zwischenmenschliche Fähigkeiten zum Beraten, Motivieren, Führen und Kommunizieren.

In der Perspektive

wurde Mayo von seinen Anhängern als Gründer der menschlichen Beziehungen anerkannt School of Management, und er wurde von Soziologen dafür kritisiert, dass er in seinen Interpretationen nicht weit genug gegangen ist.

Mayos Schlussfolgerungen und Interpretationen sind unter Sozialwissenschaftlern, Gewerkschaftern und Managern gleichermaßen verbreitet. Vielleicht ist dies ein Maß für seine Leistung, da die meisten Kritiker und Kommentatoren der Meinung sind, dass er der Erste war, nicht unbedingt Geben Sie den Fall an, aber um zu demonstrieren, daraus zu schließen und Beweise dafür zu liefern, dass das Managementdenken in eine andere Richtung als die weit verbreitete und fest verankerte Dominanz von Taylors wissenschaftlichem Management verlagert wird.

Hawthorne – dank Mayo und einem Über seine wichtigsten Kollegen und Mitarbeiter (FJ Roethlisberger) wurde ausführlich berichtet und diskutiert. Roethlisberger sagte über Mayo, dass die Daten nicht seine, die Ergebnisse nicht seine, sondern die Interpretationen von Mayo seien. Ohne diese Interpretationen würden die Ergebnisse von Hawthorne immer noch Staub in den Archiven sammeln. Nach seiner Beteiligung an den Hawthorne-Experimenten in der In den 1920er und 30er Jahren überprüfte Roethlisberger die Ergebnisse später erneut mit dem Hawthorne-Supervisor William Dickson. Bei der detaillierten Analyse der Daten stellten sie fest, dass Probanden ihr Verhalten unter Beobachtung ändern. Dies wurde als „Hawthorne-Effekt“ bezeichnet – eine Situation, die entstand, weil Menschen “ Dieses psychologische Phänomen wurde von Roethlisberger und Dickson in ihrer Veröffentlichung Counseling in einer Organisation von 1966 beschrieben: eine Fortsetzung des Hawthorne Forschungen. Seit dieser Zeit haben moderne Wissenschaftler versucht, die Gültigkeit des „Hawthorne-Effekts“ zu untersuchen g inwieweit Individuen ihr Verhalten unter Beobachtung ändern und unter welchen Bedingungen es sich manifestiert.

Mayos Schlussfolgerungen beeinflussten andere, die später selbst als Management-Gurus angesehen wurden:

Seine Ideen zur Entstehung „informeller“ Organisationen wurden gelesen von Argyris und anderen, als sie Theorien darüber entwickelten, wie Organisationen lernten und sich entwickelten.

Die Diskreditierung der Theorie der „Gesindelhypothese“ – basierend auf der Annahme, dass Individuen nur sich selbst verfolgen -interesse – führte direkt zur Arbeit von McGregor (Theorie X und Theorie Y) mit ihren umfassenderen Auswirkungen auf Führung und Organisation.

Die von Mayo aus den Hawthorne-Studien gezogenen Schlussfolgerungen begründeten die Anfänge der Bedeutung des Managements Stil als Hauptfaktor für die industrielle Produktivität, zwischenmenschliche Fähigkeiten als ebenso wichtig wie monetäre Anreize oder Zielsetzung und ein humanistischerer Ansatz als Mittel zur Befriedigung der wirtschaftlichen Bedürfnisse und der sozialen Fähigkeiten der Organisation.

Obwohl es einige Meinungsverschiedenheiten gibt a In Bezug auf die Schlussfolgerungen, die aus den Hawthorne-Experimenten gezogen werden sollten, ist man sich einig, dass Mayos Studie und die nachfolgenden Ergebnisse die Grundlage für das Verständnis des industriellen Verhaltens und der menschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz bilden. In der Tat kann gesagt werden, dass Mayos Experiment ein langjähriges Erbe für das Management hinterlassen hat, auf das viele Jahre lang aufgebaut werden kann.