360-gradersfeedbacken är ett av de mest använda – och missbrukade – verktygen i prestationshanteringsstacken. I den här artikeln kommer vi att packa upp vad som egentligen är en 360-graders feedback, skillnaden mellan en 360-graders granskning och en 360-graders feedback, vilka är de vanligaste anledningarna till att företag använder den, dess begränsningar och huvudsakliga risker samt några vanliga misstag vid tillämpningen av dem.

Artikeln bygger på den främsta litteraturen inom industriell / organisationspsykologi, eftersom den har mycket god insikt i ämnet.

Så gör dig redo för ett ton av användbar information J

Vad är skillnaden mellan en 360-graders granskning / utvärdering / utvärdering och en 360-graders feedback?

En 360-graders granskning är inte nödvändigtvis samma sak som en 360-graders feedback. Skillnaden ligger i hur resultaten används inom företaget.

En 360-graders feedback är en process där en given granskare får insatser om sin prestation (eller andra kriterier som beteenden, kompetenser och uppnådda resultat) från ett antal olika personer som har olika arbetsrelationer med granskaren (till exempel kan de vara direktrapporter, chef, kamrater och andra interna kunder). Målet är att ge granskaren en omfattande insikt om hur hon kan förbättra, och vanligtvis tjänar dessa resultat inget annat syfte inom företaget.

En 360-graders granskning har å andra sidan liknande funktion , men dess resultat matas vanligtvis in i någon form av beslutsprocess, där anställda bestämmer sin framtid i termer av kampanjer, kompensation och så vidare och så vidare. I dessa recensioner utvärderas vanligtvis betyg och används för att rangordna anställda, och dessa rankningar används vidare för att bestämma vem som exempelvis ska befordras.

I båda fallen kan ingången vara antingen kvalitativ eller kvantitativa eller båda. Kvantitativ input är i form av betyg baserat på specifika kriterier som beteenden och kompetenser. På Google, till exempel, granskas anställda i ett antal beteenden som ”levererar kvalitetsresultat utan behov av handhållning” på en skala ”under förväntningar” till ”överträffar förväntningar”. Kvalitativ input, å andra sidan, tenderar att komma i form av en berättelse som kan eller inte kan vägledas. På Netflix finns det till exempel en strukturerad återkopplingsprocess var sjätte månad där människor uppmuntras att ge varandra feedback om start / stopp / fortsättningsramen. Om alla – det vill säga underordnade, kamrater och chef – som omger en anställd ger dem feedback, vi kan kalla det en 360-graders feedback, men vi kommer in på det lite.

För att hjälpa dig vidare, låt oss prata lite mer om vad feedback är och vad en recension är.

Vad är feedback?

Oxford Dictionary definierar feedback, bland annat, som ”Modifiering eller kontroll av en process eller ett system genom dess resultat eller effekter, till exempel i en biokemisk väg eller beteendemässigt svar. ” Någon eller något samlar in information om sig själv och ändrar informationen i enlighet därmed.

När våra fötter berör golvet, säger reaktionen som kraften på vår fot som berör ytan (i detta fall i motsatt riktning) säger att vi är trampa på en fast yta som stöder vår vikt. Därför fortsätter vi att gå. Å andra sidan, om vi trampar på en mjukare eller instabil yta, använder vi skillnaden i nyanserna i denna reaktion för att kalibrera om våra steg, kanske till exempel avvika från vår kurs.

När vi pratar med människor vi får också ständig återkoppling om hur konversationen fortskrider. De som pratar med oss kan till exempel visa varierande kroppsspråk som skickar oss information om huruvida konversationen har upplevts trevlig, intressant, tråkig osv. Och ofta tjänar denna feedback från andra som en grund för oss att förändra vår beteende enligt våra mål. En komiker kan känna frånvaron av skratt och ögonkontakt från publiken för att ändra skämt han använder på sin stand-up-spelning med det yttersta målet att få dem att skratta.

Feedback på jobbet

På jobbet har feedback ett par mer specifika betydelser.

Först kallar vi feedback för de konversationer fulla av ångest vi har med våra chefer i slutet av en prestationsgranskning, där vi får information om vår prestation, styrkor och svagheter, om kampanjer och löneökningar, och så vidare och så vidare.

För det andra kallar vi det feedback när någon på jobbet ger oss någon form av riktning på vårt beteende och / eller arbete output, till exempel när vår kollega säger att vi bör överväga att inte avbryta dem så mycket under en konversation, eller när vi får veta att vi inte förbereder anställningschefer ordentligt för deras intervjuer med potentiella kandidater.

Vad är en recension?

När vi söker efter innebörden av ordet ”bedömning”, som ofta används omväxlande med ”granskning” som i ”prestationsbedömning” eller ”prestationsgranskning”, säger Google att ”bedömning” är uppskattningen av karaktär, kvalitet eller skicklighet hos någon eller något. Google ger oss som synonymer utvärdering, bedömning, uppskattning, analys och åsikt.

Baserat på denna definition kan vi dra slutsatsen att en recension är mer än en enkel feedback: Det är feedback som försöker kvantifiera något om anställda för att fatta beslutskompensation och talanghantering.

Det är lätt att förstå vad vi pratar om: Många företag strukturerar sina prestationsgranskningar baserat på ” vad och hur ”paradigm (där” vad ”respektive” hur ”betyder beteenden och resultat som bedöms).

På beteendesidan uppmanas de anställda att granska varandra med den frekvens som någon visar beteenden relaterade till ”teamwork”. Således kan vi lära oss att våra kollegor tror att jag ”wo rk som ett team ”” alltid ”eller” konsekvent. ”

Denna feedback är naturligtvis feedback som vi kan korrigera vårt beteende med. Det är naturligtvis vad företag som använder 360-graders feedback hoppas på: att jag fortsätter att ”arbeta som ett team” (vad det än betyder) med tanke på att mina kollegor erkänner att jag gör det med ”konsekvent”.

Men vi kommer inom en minut att se att det inte alltid är fallet.

De galna graderna: vem ger feedback till vem?

Den första diskussionen att själva termen ”360-graders feedback ”väcker är att använda geometri-analogin som ett sätt att beskriva vem som kommer att granska vem i en feedback- eller prestationsgranskningsprocess.

Företag kallar” 360-graders ”en feedback- och / eller prestationsgranskningsprocess. där en anställd får input från en uppsättning olika personer, såsom:

• Granskaren själv (den så kallade självgranskningen eller självbedömningen);
• Kollegor (de som rapporterar till samma chef eller som tillhör samma team / grupp)
• Interna klienter eller de som matar direkt från granskarens arbete
• Manager
• Direktrapporter, eller de som re port till granskaren

Som ni kan dra slutsatsen betyder 360-graders återkoppling från alla ”riktningar” i organisationsdiagrammet, dvs. underifrån (direktrapporter), från sidorna (kamrater och interna kunder), och uppifrån (manager).

Bortsett från det: försök att dämpa geometri-analogin

Hittills så bra.

Problemet är att många HR-proffs försöker använda samma ”gradersanalogi ”För att beskriva andra typer av processer. Då blir saker och ting mer förvirrande. Vissa hänvisar till 90-graders feedback som den där endast chefen granskar sin direkta rapport. Andra hänvisar till 180-graders feedback som summan av en 90-graders feedback (chefs) och en självbedömning. Vissa tränare talar till och med om 720-graders feedback (ja, rätt!), Där förutom personer på jobbet personen också får input från sina familjemedlemmar.

Enligt vår uppfattning är det alltför förvirrande, så vi föreslår att du helt och hållet döljer ”graden” -analogin till förmån för en mer exakt och mindre förvirrande term: feedback från flera betyg eller översyn av flera betyg, vilket är den term som används av organisatoriska och industriella psykologer som uppfann praxis.

Betygskriterier

Som vi har sett ovan är en 360-graders feedback en process där någon granskas av en grupp kamrater, interna kunder, ledare, direktrapporter i ett antal kriterier som kan vara värden, kompetenser, beteenden, prestationer och resultat.

AB Inbev (det gigantiska bryggeriet) har till exempel en årlig 360-graders granskning för ledare som baseras på en uppsättning observerbara beteenden härledda från företagets kärnvärden. Detta är den vanligaste typen av 360-graders granskning.

Betygskriterier kan också variera baserat på ett antal variabler. Låt oss titta på det.

Ett smörgåsbord av kriterier

360-graders feedbackkriterier kan variera beroende på förhållandet mellan granskaren och granskaren. Till exempel kan anställda granska sina chefer på kompetens relaterade till ledarskap och personalhantering.

Kriterier kan också variera beroende på granskarens uppgift. Till exempel kan en mjukvaruutvecklare granskas i de tekniska färdigheter som krävs av någon på deras senioritetsnivå.

Kriterierna kan äntligen variera beroende på graden / nivån på en granskares roll. Till exempel måste det ”ledarskap” som förväntas av en VD vara helt annorlunda än det som förväntas av en mellanchef.

I det här fallet kommer det observerbara beteendet som härrör från ”ledarskap” som kommer att användas för att granska VD (som har ett mycket komplext jobb) kommer att skilja sig från det som används för att granska mellanledaren (som har ett jobb med låg komplexitet).

Varför använda feedback om 360 grader?

Prestationsgranskningar har två huvudmål:

• Utveckla – det vill säga förbättra – de anställdas resultat och
• Driva / informera människors beslut , som vem som ska marknadsföras, överföras, sparkas eller tjäna kompensationsökningar och prestationsbonusar.

360-graders återkopplingar (kontra chefsrecensioner) används av två huvudskäl. Dessa är för att:

• Förbättra upplevelsen av deltagarnas rättvisa process och
• Förbättra noggrannheten i utvärderingarna

Att öka deltagarnas uppfattning om rättvisa är ett ädelt mål: forskning (Moorman, 1991; Konovsky & Cropanzano, 1991) visar att flerbetygsöversikter förbättrar uppfattningen om rättvisa från anställda mot en process för granskning av prestanda. Och mer upplevd rättvisa bygger förtroende, ökar engagemanget för organisationen och förbättrar arbetsnöjdheten.

Vetenskapen visar också att någon form av självbedömning avsevärt ökar anställdas uppfattning om rättvisa vid en prestationsgranskning. Man tror att anställda känner sig ganska behandlade eftersom de har en aktiv röst i processen.

Vetenskapen visar också att tillägg av fler granskare förbättrar anställdas attityd gentemot en prestationsgranskning, särskilt chefer som får recensioner från kamrater (Bernardin , et al., 1993).

Så om ditt mål är att öka uppfattningen om rättvisa gentemot prestationsgranskningsprocessen, kan en komponent med flera betyg vara positiv.

Varför inte använda en 360-graders feedback

Att öka noggrannheten i betyg är ett annat mål som HR-avdelningar ofta förväntar sig för att motivera användningen av 360-graders feedback. Avhandlingen är att många perspektiv minskar den inverkan som en partisk granskare (dvs. med mycket starka positiva eller negativa synpunkter) har på de slutgiltiga betyg.

Men om vi å ena sidan, såg att flera granskare (och en självbedömning) kan öka uppfattningen om rättvisa och attityd gentemot processen, det finns inga vetenskapliga bevis för att dessa ytterligare betyg ökar noggrannheten i de betyg som en granskare får.

Chockerande, eller hur?

Vetenskapen visar att ”noggrannhets” -argumentet för 360-graders återkoppling är ganska ömtåligt. Beroende på hur resultaten används minskar klassificeringarnas noggrannhet plötsligt.

Detta är fallet när recensioner används för att fatta / informera beslut om människor (som vem som ska marknadsföras, överföras, sparkas eller ha kompjusteringar). I dessa fall blir betyg uppblåsta över hela linjen, det vill säga i genomsnitt bedömer granskarna granskarna mer positivt eller välvilligt om de tror att resultaten kommer att användas för dessa typer av beslut (Murphy och Cleveland 1995: 246).

Enligt Anthony Dalessio ”föreslår vetenskapen att när feedback från flera granskare används för beslutsfattande och inte bara för utvecklingsändamål, applikatorer måste förbereda sig för resultat som potentiellt är kontaminerade av utvärderingsfel som kan göra dem oskiljbara med goda prestanda för medelmåttiga prestanda och som kan begränsa värdet av sådana utvärderingar för utvecklingsändamål. ”

Andra risker med 360-gradersfeedbacken

I en nyckelartikel för alla personalresurser som vill förstå mer om 360-graders recensioner och feedback diskuterar Angelo DeNisi och Avraham Kluger fördelar, nackdelar och bästa metoder för att anta dessa kraftfulla prestationshanteringsverktyg.

En av de största riskerna som forskarparet pekar ut är att den feedback som får leda granskaren till att ifrågasätta bilden hon har av sig själv. Enligt dem kan detta avsevärt förvärra hennes förmåga att växa, det vill säga förbättra prestanda baserat på mottagen feedback: ”Om feedbacken fokuserar uppmärksamheten på bedömningens självbild, oavsett om den är personlig eller för att den är nära relaterad till självbilden som hålls av bedömaren tenderar den efterföljande prestationen för den bedömda personen att drabbas. ”

Å andra sidan ser vi på Qulture.Rocks att flera företag insisterar på att presentera sina anställda för resultatrapporter (oavsett om det är 360 grader eller inte) som innehåller någon form av jämförelse mellan bedömningarna av självbedömningen och de från andra grupper av granskare, såsom kamrater, chef och direkta rapporter. Enligt DeNisi och Klugger förvärrar sådana jämförande presentationer kraftigt chanser att bli bättre.

Bästa praxis för implementering av 360-gradersbedömningar

Vi har redan sett vad 360-graders återkopplingar är, hur de fungerar, vilka är deras mål och huvudnyckelrisker Vi tror att det bästa sättet t o avsluta den här artikeln är med praktiska, vetenskapliga rekommendationer om hur du använder det här verktyget mer effektivt (och med mindre nackdel för din organisationskultur och medarbetarnas prestationer).

• Använd inte 360-graders feedbackresultat för att fatta beslut för människor (som vem som ska marknadsföras, överföras, sparkas eller få bonusar): som vi har sett ökar detta processrelaterat ångest, förvärrar chanserna för prestationsvinster för granskare och försämrar återkopplingens noggrannhet (dvs betyg blir uppblåsta) recensioner med recensioner från andra, som chef, kamrater och direktrapporter, kan leda till att granskare ifrågasätter deras självbild, vilket avsevärt dämpar risken för prestandaförbättringar efter processen
• Uppmuntra deltagarna att tillhandahålla kvalitativa bedömningar: den viktigaste delen av processen är den kvalitativa delen av feedbacken eller granskningen, som tar fokus bort från betyg och ökar chanserna för prestandaförbättringar
• Uppmuntra deltagarna att ge feedback: En annan grundläggande del av de process som ofta förbises när det finns betyg är matningen, det vill säga den vägledning som granskaren får om hur hon faktiskt kan förbättra, det vill säga hur hon kan agera annorlunda i framtiden