Biografie

Viață și carieră

Un australian de naștere, Mayo a citit psihologie la Universitatea Adelaide > A fost numit lector de logică, etică și psihologie (și mai târziu profesor de filosofie), la Universitatea din Queensland în 1911.

Dornic să se mute în SUA din motive profesionale , a preluat un post la Universitatea din Pennsylvania în 1923. Aici, el s-a implicat într-una dintre investigațiile care păreau să acționeze ca o secetă pentru Hawthorne. Într-un departament dintr-o fabrică de filare din Philadelphia, cifra de muncă a fost de 250% comparativ cu o medie de 6% în alte departamente ale companiei. O serie de schimbări experimentale în condițiile de muncă au fost introduse în departament, în special pauzele de odihnă. Aceste schimbări au dus la creșteri succesive ale productivității și la creșterea moralului. După un an, cifra de afaceri a forței de muncă a scăzut la nivelul mediu pentru companie în ansamblu. S-a presupus că explicația pentru această îmbunătățire a fost introducerea și modificarea pauzelor de odihnă. Această explicație urma să sufere modificări substanțiale ca urmare a Hawthorne.

Experimentele Hawthorne au început în 1924, implicarea lui Mayo a început în 1928 după ce s-a mutat la Școala de Administrare a Afacerilor de la Universitatea Harvard în calitate de profesor asociat Cercetare industrială. Mai târziu a câștigat o catedră, a rămas la Harvard până la pensionarea sa în 1947. În timpul celui de-al doilea război mondial, Mayo a contribuit la dezvoltarea formării supervizorilor în cadrul programului său de formare în industrie (TWI), care a fost adoptat pe scară largă în SUA. Ultimii doi ani din viața sa au fost petrecuți în Marea Britanie ca consilier al guvernului britanic cu privire la problemele din industrie.

Mayo a scris despre democrație și libertate și despre problemele sociale ale civilizației industrializate. Problemele umane ale unei civilizații industriale care raportează despre Experimentele Hawthorne, că este cunoscut pentru contribuția sa la gândirea managementului, chiar dacă și-a respins responsabilitatea pentru proiectare și direcția proiectului.

Teorii cheie

Fabrica Hawthorne de la Western Electric a fost situată în Chicago. Avea aproximativ 29.000 de angajați și fabricau telefoane și echipamente telefonice, în principal pentru AT & T. Compania avea o reputație pentru politicile avansate de personal și a salutat un studiu de cercetare al Consiliului Național de Cercetare în relația dintre iluminatul la locul de muncă și eficiența individuală.

Experimentele

Studiul a început în 1924 prin izolarea a două grupuri de lucrători pentru a experimenta impactul diferitelor stimulente asupra lor. productivitate. Îmbunătățirile aduse nivelurilor de iluminare au produs creșteri ale productivității, dar la fel s-a făcut și revenirea la iluminatul standard și chiar la iluminarea sub standard în ambele grupuri. Prin urmare, presupunerea inițială a fost că producția crescută provine doar din variație.

Alte stimulente – inclusiv stimulente de plată și pauze de odihnă – au fost manipulate la intervale regulate și, deși nivelurile de producție au variat, tendința a fost inexorabil ascendentă. Indiferent de experimentarea aplicată, rezultatul a crescut. Deși s-a stabilit destul de concludent că iluminatul nu are nimic de-a face cu nivelurile de ieșire, asistentul director de lucrări (George Pennock) a fost de acord că se întâmplă ceva ciudat și că experimentarea ar trebui să continue.

Deduceri timpurii – supraveghere și atitudini ale angajaților

În iarna anului 1927, Pennock a invitat-o pe Clair Turner (profesor de biologie și sănătate publică la MIT) să se consulte. Turner a rezolvat rapid că pauzele de odihnă în sine nu erau cauza creșterii producției, deși s-a observat că pauzele mai lungi de odihnă au dat naștere unei interacțiuni sociale mai mari, care la rândul său a afectat atitudinile mentale. Turner a atribuit creșterea producției: grupului mic; tipul supravegherii; câștiguri; noutatea experimentului și atenția sporită asupra experimenteelor generate de experimentul în sine.

Pennock a fost printre primii care au observat că stilul de supraveghere era important. Supervizorul implicat în experimentul de iluminare fusese relaxat și prietenos; a ajuns să cunoască bine operatorii și nu a fost prea îngrijorat de politicile și procedurile companiei. Disciplina a fost asigurată prin conducere și înțelegere iluminate și un spirit de corp a crescut în cadrul grupului. Acest lucru a fost în contrast puternic cu practica standard înainte de experiment.

Când Pennock l-a invitat pe Turner să participe, el l-a invitat și pe Mayo (deși nu se știe dacă acest lucru a fost ca urmare a realizărilor lui Mayo la Filadelfia Filare Mill, sau din cauza dorinței de a implica Harvard). Vizitele din 1929 și 1930 i-au indicat lui Mayo „o schimbare remarcabilă de atitudine în grup”.Mayo a considerat că lucrătorii din sala de testare s-au transformat într-o unitate socială, bucurându-se de toată atenția pe care o primeau și au dezvoltat un sentiment de participare la proiect.

Pentru a înțelege acest lucru mai mult Mayo au instituit o serie de interviuri. Acestea le-au oferit lucrătorilor posibilitatea de a-și exprima opiniile și de a renunța. A rezultat că s-ar simți mai bine pentru a discuta o situație chiar dacă aceasta nu s-a schimbat. sau nici o bază, de fapt, dar erau de fapt simptome sau indicatori ai unor situații personale care cauzează suferință.

Concentrându-se pe o abordare mai deschisă, conversațională, ascultătoare și îngrijitoare, Mayo a lovit o cheie care lega stilul de supraveghere și nivelul moralului până la nivelurile de productivitate.

Cercetări suplimentare – grupuri sociale

O a treia etapă a programului de cercetare a avut loc în sala de cablare a băncii, cu o aplicare similară a stimulentelor productivi Multumesc. Aici a reieșit că:

• ieșirea era restricționată – grupul avea un standard de ieșire care era respectat de către persoanele din grup;
• grupul era indiferent față de angajator ” schema de stimulente financiare;
• grupul a dezvoltat un cod de comportament propriu bazat pe solidaritate în opoziție cu managementul, iar
• rezultatul a fost determinat de grupuri sociale informale, mai degrabă decât de management. .

Mayo citise lucrarea lui FW Taylor, care stabilise deja că grupurile sociale erau capabile să exercite un control foarte puternic asupra comportamentului de muncă al membrilor individuali (Taylor se referise la asta ca „ Dezvoltarea interesantă pe care Mayo a observat-o, totuși, a fost că, în timp ce în primul set de experimente productivitatea a crescut pe măsură ce experimentele au progresat, în camera de cablare a bancii productivitatea a fost restricționată.

În The human problemele unei civilizații industriale Mayo a scris:

Human coll adorarea în muncă, în societățile primitive și dezvoltate, a depins întotdeauna pentru perpetuarea ei de evoluția unui cod social non-logic care reglementează relațiile dintre persoane și atitudinile lor între ele. Insistența asupra unei logici de producție doar economice … interferează cu dezvoltarea unui astfel de cod și, în consecință, dă naștere în grup la un sentiment de înfrângere umană. Aceasta … are ca rezultat formarea unui cod social la un nivel inferior și în opoziție cu logica economică. Unul dintre simptomele sale este „restricție”.

Întrebarea care trebuia pusă, prin urmare, era: Ce era diferit între cele două grupuri? S-a constatat că răspunsul se află în atitudinea observatorului. Acolo unde observatorul a încurajat participarea și ia încredințat pe lucrători, productivitatea a crescut. În cazul în care observatorul pur și simplu a urmărit și a adoptat capcanele practicii tradiționale de supraveghere, rezultatul a fost restricționat.

Interpretarea lui Hawthorne

Pentru ca industria să beneficieze de experimentele de la Hawthorne, Mayo a concluzionat mai întâi că supraveghetorii au nevoie de instruire în înțelegerea problemelor personale ale lucrătorilor, precum și în tehnici de ascultare și intervievare. El a susținut că noul supraveghetor ar trebui să fie mai puțin distanțat, mai orientat spre oameni, mai preocupat și mai priceput în gestionarea situațiilor personale și sociale.

Abia mai târziu, după o perioadă de reflecție, Mayo a reușit să concluzionăm că:

• satisfacția la locul de muncă a crescut pe măsură ce lucrătorilor li sa dat mai multă libertate de a determina condițiile mediului lor de lucru și de a-și stabili propriile standarde de producție;
• interacțiunea intensificată și cooperarea a creat un nivel ridicat de coeziune a grupului;
• satisfacția și rezultatul la locul de muncă depindeau mai mult de cooperare și un sentiment de valoare decât de condițiile fizice de lucru.

În Mayo În opinia sa, lucrătorii nu au reușit să găsească prize satisfăcătoare pentru exprimarea problemelor personale și a nemulțumirilor în viața lor profesională. Problema, așa cum a perceput-o Mayo, a fost că managerii credeau că răspunsurile la problemele industriale rezidă în eficiența tehnică, atunci când de fapt răspunsul era un om și socială.

Contribuția lui Mayo se află prin recunoașterea din experimentele Hawthorne că formalitatea regulilor și procedurilor stricte generează abordări și grupuri informale cu baza lor în emoții, sentimente, probleme și interacțiuni umane. Prin urmare, managerul ar trebui să depună eforturi pentru un echilibru între organizația tehnică și cea umană și, prin urmare, ar trebui să dezvolte abilități în gestionarea relațiilor și situațiilor umane. Acestea includ abilități de diagnostic în înțelegerea comportamentului uman și abilități interpersonale în consiliere, motivare, conducere și comunicare.

În perspectivă

Mayo a fost apreciat de adepții săi ca Fondator al Relațiilor Umane școala de management și a fost criticat de sociologi pentru că nu a mers suficient de departe în interpretările sale.

Concluziile și interpretările lui Mayo sunt din ce în ce mai frecvente în rândul oamenilor de știință sociali, sindicaliștilor și managerilor. Poate că aceasta este o măsură a realizării sale, deoarece majoritatea criticilor și comentatorilor sunt de acord că el a fost primul, nu neapărat expuneți cazul, dar pentru a demonstra, deduce și furniza dovezi din acesta pentru a schimba gândirea managementului într-o altă direcție decât dominarea răspândită și consolidată a managementului științific al lui Taylor.

Hawthorne – mulțumită atât Mayo, cât și unuia dintre colegii și colaboratorii săi majori (FJ Roethlisberger) a fost raportat și discutat pe scară largă. Roethlisberger a spus despre Mayo că datele nu erau ale sale, rezultatele nu ale sale, dar interpretările erau ale lui Mayo. Fără aceste interpretări, rezultatele lui Hawthorne ar fi colectat încă praful în arhive. În urma implicării sale cu Experimentele Hawthorne în În anii 1920 și 30, Roethlisberger a revizuit mai târziu concluziile cu supraveghetorul lui Hawthorne, William Dickson. Când au analizat datele în detaliu, au descoperit că subiecții își modifică comportamentul atunci când sunt observați. Acest lucru au denumit „Efectul Hawthorne” – o situație care a apărut deoarece oamenii erau „ selectat „pentru un tratament special sau o„ situație specială ”care, atunci când a fost creată, le-a permis lucrătorilor libertatea de a-și expune problemele. Acest fenomen psihologic a fost scris de Roethlisberger și Dickson în publicația lor din 1966„ Consiliere într-o organizație: o continuare a lui Hawthorne De atunci, savanții moderni au încercat să investigheze validitatea „efectului Hawthorne”; g măsura în care indivizii își modifică comportamentul atunci când sunt observați și în ce condiții se manifestă.

Concluziile lui Mayo au influențat pe alții care mai târziu au devenit ei înșiși considerați guru de management:

Ideile sale despre apariția organizațiilor „informale” au fost citite de către Argyris și alții, pe măsură ce au dezvoltat teorii despre modul în care au învățat și s-au dezvoltat organizațiile.

Discreditarea teoriei „ipotezei rabble” – bazată pe presupunerea că indivizii urmăresc doar sinele -interes – a condus direct la munca lui McGregor (Teoria X și Teoria Y) cu implicațiile sale mai largi pentru conducere și organizare.

Concluziile trase de Mayo din studiile Hawthorne au stabilit începuturile importanței managementului stilul ca un contribuitor major la productivitatea industrială, a abilităților interpersonale ca fiind la fel de importante ca stimulentele monetare sau stabilirea țintelor și a unei abordări mai umaniste ca mijloc de satisfacere a nevoilor economice și a abilităților sociale ale organizației.

Deși există unele dezacorduri a mong academic în ceea ce privește concluziile care ar trebui extrase din Experimentele Hawthorne, ceea ce este convenit este că studiul lui Mayo și constatările ulterioare au pus în mod eficient bazele pentru înțelegerea comportamentului industrial și a relațiilor umane la locul de muncă. Într-adevăr, se poate spune că experimentul lui Mayo a lăsat o moștenire de lungă durată pentru câmpul managementului pe care s-a construit mulți ani de acum încolo.