De 360-graden feedback is een van de meest gebruikte en misbruikte tools van de prestatiebeheerstack. In dit artikel zullen we uitpakken wat eigenlijk een 360-gradenfeedback is, het verschil tussen een 360-gradenrecensie en een 360-gradenfeedback, wat de meest voorkomende redenen zijn waarom bedrijven het gebruiken, wat de beperkingen en belangrijkste risico’s zijn, evenals enkele veelgemaakte fouten bij het toepassen ervan.

Het artikel is gebaseerd op de meest vooraanstaande literatuur van de industriële / organisatiepsychologie, aangezien het zeer goede inzichten over het onderwerp heeft.

Dus maak je klaar voor een ton nuttige informatie J

Wat is het verschil tussen een 360-graden review / beoordeling / evaluatie en een 360-graden feedback?

Een 360-graden review is niet noodzakelijk hetzelfde als 360 graden feedback. Het verschil zit hem in de manier waarop de resultaten binnen het bedrijf worden gebruikt.

Een 360-graden feedback is een proces waarbij een bepaalde recensent input krijgt over haar prestaties (of andere criteria zoals gedrag, competenties en behaalde resultaten) van een aantal verschillende mensen die verschillende werkrelaties met de recensent onderhouden (dit kunnen bijvoorbeeld directe ondergeschikten zijn, manager, collega’s en andere interne klanten). Het doel is om de recensent te voorzien van rijke input over hoe ze kan verbeteren, en meestal dienen deze resultaten geen ander doel binnen het bedrijf.

Een 360-gradenreview heeft daarentegen een vergelijkbare werking , maar de resultaten ervan worden meestal ingevoerd in een soort besluitvormingsproces, waar werknemers hun toekomst bepalen in termen van promoties, compensatie enzovoort, enzovoort. In deze recensies worden beoordelingen meestal uitgemiddeld en gebruikt om werknemers te rangschikken, en deze ranglijsten worden verder gebruikt om te beslissen wie er gepromoveerd wordt, bijvoorbeeld.

In beide gevallen kan de input kwalitatief of kwantitatief, of beide. Kwantitatieve input is in de vorm van beoordelingen op basis van specifieke criteria zoals gedragingen en competenties. Bij Google worden werknemers bijvoorbeeld beoordeeld op een aantal gedragingen, zoals ‘levert kwaliteitsresultaten zonder de noodzaak van hand vasthouden’ op een schaal van ‘onder de verwachtingen’ tot ‘overtreft de verwachtingen’. Kwalitatieve input neigt daarentegen naar komen in de vorm van een verhaal dat al dan niet begeleid kan worden. Bij Netflix is er bijvoorbeeld elke zes maanden een gestructureerd feedbackproces waarbij mensen worden aangemoedigd om elkaar feedback te geven over het start / stop / continu-raamwerk. Als iedereen – dat wil zeggen, ondergeschikten, collega’s en manager – rondom een medewerker geeft hen feedback, we zouden het een 360-graden feedback kunnen noemen, maar daar komen we straks op terug.

Om u verder te helpen, laten we wat meer hebben over wat feedback is en wat een recensie is.

Wat is feedback?

The Oxford Dictionary definieert feedback onder andere als ‘De wijziging of controle van een proces of systeem door de resultaten of effecten, bijvoorbeeld in een biochemische route of gedragsreactie. ” Iemand of iets verzamelt informatie over zichzelf en verandert de informatie dienovereenkomstig.

Wanneer onze voeten de grond raken, zegt de reactie die de kracht van onze voet die het oppervlak aanraakt (in dit geval in de tegenovergestelde richting) dat dit gebeurt. op een stevige ondergrond stappen die ons gewicht ondersteunt. Daarom blijven we lopen. Aan de andere kant, als we op een zachter of onstabiel oppervlak stappen, gebruiken we het verschil in de nuances van deze reactie om onze stappen opnieuw te kalibreren, bijvoorbeeld door af te wijken van onze koers.

Wanneer we praten met mensen krijgen we ook constant feedback over de voortgang van het gesprek. Degenen die met ons praten, kunnen bijvoorbeeld verschillende lichaamstaal vertonen die ons informatie stuurt over of het gesprek als prettig, interessant, saai, enz. Werd ervaren. En vaak dient deze feedback van anderen als basis voor ons om onze gedrag volgens onze doelen. Een cabaretier kan de afwezigheid van gelach en oogcontact van het publiek voelen om de grappen die hij gebruikt tijdens zijn stand-up optreden te veranderen met als uiteindelijk doel ze aan het lachen te krijgen.

Feedback op het werk

Op het werk heeft feedback een aantal meer specifieke betekenissen.

Ten eerste noemen we feedback die gesprekken vol angst die we met onze managers hebben aan het einde van een functioneringsgesprek, waar we informatie ontvangen over onze prestaties, sterke en zwakke punten, over promoties en salarisverhogingen, enzovoort.

Ten tweede noemen we het feedback wanneer iemand op het werk ons een soort van richting geeft over ons gedrag en / of werk output, zoals wanneer onze collega ons vertelt dat we moeten overwegen hen niet zo vaak te onderbreken tijdens een gesprek, of wanneer ons wordt verteld dat we wervingsmanagers niet goed voorbereiden op hun interviews met potentiële kandidaten.

Wat is een recensie?

Wanneer we zoeken naar de betekenis van het woord ‘beoordeling’, dat vaak door elkaar wordt gebruikt met ‘beoordeling’, zoals in ‘prestatiebeoordeling’ of ‘prestatiebeoordeling’, vertelt Google ons dat ‘beoordeling’ de schatting is van de aard, kwaliteit of vaardigheid van iemand of iets. Google geeft ons als synoniemen evaluatie, oordeel, schatting, analyse en mening.

Op basis van deze definitie kunnen we concluderen dat een recensie meer is dan een eenvoudige feedback: het is feedback die probeert iets over werknemers te kwantificeren om beslissingen te nemen over compensatie en talentbeheer.

Het is gemakkelijk te begrijpen waar we het over hebben: veel bedrijven structureren hun prestatiebeoordelingen op basis van de ” wat en hoe ‘paradigma (waar’ wat ‘en’ hoe ‘betekenen respectievelijk gedrag en resultaten die worden beoordeeld).

Aan de gedragszijde wordt medewerkers gevraagd elkaar te beoordelen op de frequentie waarmee iemand toont gedrag dat verband houdt met “teamwerk”. Zo kunnen we leren dat onze collega’s denken dat ik “wo rk als team “” altijd “of” consequent “.

Deze feedback is natuurlijk feedback waarmee we ons gedrag kunnen corrigeren. Dat is natuurlijk waar bedrijven die 360-gradenfeedback gebruiken op hopen: dat ik blijf “werken als een team” (wat dat ook mag betekenen), aangezien mijn collega’s erkennen dat ik dit “consequent” doe.

Maar we zullen straks zien dat dat niet altijd het geval is.

Die gekke graden: wie geeft feedback aan wie?

De eerste discussie die de term ‘360 graden feedback ”opwerpen is de kwestie van het gebruik van de geometrie-analogie als een manier om te beschrijven wie wie zal beoordelen in een feedback- of prestatiebeoordelingsproces.

Bedrijven noemen ‘360 graden’ een feedback- en / of prestatiebeoordelingsproces waar een medewerker input krijgt van een reeks verschillende mensen, zoals:

• De recensent zelf (de zogenaamde zelfbeoordeling of zelfbeoordeling);
• Collega’s (degenen die rapporteren aan dezelfde manager, of die tot hetzelfde team / team behoren)
• Interne klanten, of degenen die zich rechtstreeks voeden met het werk van de recensent
• Manager
• Directe rapporten, of degenen die dat wel zijn port naar de recensent

Zoals u kunt afleiden, betekent 360-graden dat feedback uit alle “richtingen” van het organigram komt, dwz van onderaf (directe rapporten), van de zijkanten (peers en interne klanten), en van bovenaf (manager).

Even terzijde: probeer de geometrie-analogie te schrappen

Tot zover goed.

Het probleem is dat veel HR-professionals proberen dezelfde ‘graadanalogie’ te gebruiken “Om andere soorten processen te beschrijven. Dan wordt het veel verwarrender. Sommigen verwijzen naar de 90-graden feedback als de feedback waarin alleen de manager zijn of haar directe rapport beoordeelt. Anderen noemen 180-graden feedback de som van een 90-graden feedback (manager) en een zelfevaluatie. Sommige coaches spreken zelfs van 720-graden feedback (ja, juist!), Waarbij de persoon naast mensen op het werk ook input krijgt van familieleden.

Naar onze mening is dat maar al te verwarrend, dus we raden aan om de analogie met ‘graad’ helemaal te laten varen ten gunste van een preciezere en minder verwarrende term: feedback van meerdere beoordelaars of beoordeling door meerdere beoordelaars, de term die wordt gebruikt door de organisatie- en bedrijfspsychologen die de praktijk hebben uitgevonden.

Beoordelingscriteria

Zoals we hierboven hebben gezien, is 360-graden feedback een proces waar iemand wordt beoordeeld door een reeks collega’s, interne klanten, leider, directe rapportages op basis van een aantal criteria die waarden, competenties, gedragingen, prestaties en resultaten kunnen zijn.

AB Inbev (de gigantische brouwerij) heeft bijvoorbeeld een jaarlijkse 360-gradenbeoordeling voor leiders die is gebaseerd op een reeks waarneembare gedragingen die zijn afgeleid van de kernwaarden van het bedrijf. Dit is het meest voorkomende type 360-gradenreview.

Beoordelingscriteria kunnen ook variëren op basis van een aantal variabelen. Laten we daar eens naar kijken.

Een scala aan criteria

360-graden feedbackcriteria kunnen variëren op basis van de relatie tussen de recensent en de recensent. Werknemers kunnen bijvoorbeeld hun managers beoordelen op competenties die verband houden met leiderschap en mensenbeheer.

Criteria kunnen ook variëren afhankelijk van de aard van de functie van de beoordelaar. Een softwareontwikkelaar kan bijvoorbeeld worden beoordeeld op de technische vaardigheden die vereist zijn van iemand in zijn anciënniteitsniveau.

Criteria kunnen uiteindelijk variëren afhankelijk van het niveau / de anciënniteit van de rol van een recensent. Het “leiderschap” dat van een CEO wordt verwacht, moet bijvoorbeeld heel anders zijn dan dat van een middenmanager.

In dit geval moeten de waarneembare gedragingen die zijn afgeleid van “leiderschap” worden gebruikt om de CEO te beoordelen (die een zeer complexe baan heeft) zal anders zijn dan die wordt gebruikt om de middenmanager te beoordelen (die een baan met een lage complexiteit heeft).

Waarom 360-graden feedback gebruiken?

Prestatiebeoordelingen hebben twee hoofddoelstellingen:

• Ontwikkelen – dat wil zeggen, verbeteren – de prestaties van de werknemers, en
• Stimuleren / informeren van beslissingen over mensen , zoals wie moet worden gepromoveerd, overgeplaatst, ontslagen of compverhogingen en prestatiebonussen verdienen.

360-graden feedback (versus beoordelingen van managers) wordt om twee belangrijke redenen gebruikt. Deze zijn om:

• de perceptie van eerlijkheid van deelnemers aan het proces te verbeteren, en
• de nauwkeurigheid van evaluaties te verbeteren

Het vergroten van de perceptie van eerlijkheid door de deelnemers is een nobel doel: onderzoek (Moorman, 1991; Konovsky & Cropanzano, 1991) toont aan dat beoordelingen door meerdere beoordelaars de perceptie van eerlijkheid van werknemers in de richting van een prestatiebeoordelingsproces. En meer gepercipieerde eerlijkheid bouwt vertrouwen op, vergroot de betrokkenheid bij de organisatie en vergroot de arbeidsvreugde.

De wetenschap toont ook aan dat een of andere vorm van zelfevaluatie de perceptie van werknemers van eerlijkheid bij een prestatiebeoordeling aanzienlijk verhoogt. Er wordt aangenomen dat werknemers zich redelijk behandeld voelen omdat ze een actieve stem hebben in het proces.

De wetenschap bewijst ook dat het toevoegen van meer beoordelaars de houding van werknemers ten opzichte van een prestatiebeoordeling verbetert, vooral managers die beoordelingen krijgen van collega’s (Bernardin , et al., 1993).

Dus als het uw doel is om de perceptie van eerlijkheid ten aanzien van het prestatiebeoordelingsproces te vergroten, kan een component met meerdere beoordelaars positief zijn.

Waarom niet gebruik 360-graden feedback

Het vergroten van de nauwkeurigheid van beoordelingen is een ander doel dat vaak door HR-afdelingen wordt verwacht om het gebruik van 360-graden feedback te rechtvaardigen. De stelling is dat de veelheid aan perspectieven de impact verkleint die een bevooroordeelde recensent (dat wil zeggen met een zeer sterke positieve of negatieve kijk) heeft op de uiteindelijke beoordelingen.

Maar als we enerzijds Aangezien meerdere beoordelaars (en een zelfevaluatie) de perceptie van eerlijkheid en houding ten opzichte van het proces kunnen vergroten, is er geen wetenschappelijk bewijs dat deze extra beoordelingen de nauwkeurigheid van de beoordelingen die een beoordelaar ontvangt, vergroten.

Schokkend, toch?

De wetenschap toont aan dat het “accuratesse” -argument van 360-graden feedback nogal fragiel is. Afhankelijk van hoe de resultaten worden gebruikt, daalt de accuratesse van de beoordelingen abrupt.

Dit is het geval wanneer beoordelingen worden gebruikt om beslissingen van mensen te nemen / te informeren (zoals wie moet worden gepromoveerd, overgeplaatst, ontslagen of compaanpassingen moeten krijgen). In deze gevallen worden beoordelingen over de hele linie te hoog, dat wil zeggen: recensenten beoordelen recensenten gemiddeld positiever of welwillender als ze denken dat de resultaten zullen worden gebruikt voor dat soort beslissingen (Murphy en Cleveland 1995: 246).

Volgens Anthony Dalessio “suggereert de wetenschap dat wanneer feedback van meerdere beoordelaars wordt gebruikt voor besluitvorming en niet alleen voor ontwikkelingsdoeleinden, applicators moeten zich voorbereiden op resultaten die mogelijk besmet zijn door evaluatiefouten waardoor ze niet te onderscheiden zijn van goede prestaties of middelmatige prestaties, en die de waarde van dergelijke evaluaties voor ontwikkelingsdoeleinden. ”

Andere risico’s van de 360-gradenfeedback

In een belangrijk artikel voor elke HR-professional die meer wil weten over 360-gradenrecensies en feedback, bespreken Angelo DeNisi en Avraham Kluger de voor-, nadelen en beste praktijken voor het toepassen van deze krachtige tools voor prestatiebeheer.

Een van de belangrijkste risico’s die door de twee onderzoekers worden genoemd, is dat de ontvangen feedback ertoe leidt dat de recensent vraagtekens plaatst bij het beeld dat ze van zichzelf heeft. Volgens hen kan dit haar groeivermogen aanzienlijk verslechteren, dat wil zeggen prestaties verbeteren op basis van ontvangen feedback: ‘Als de feedback de aandacht vestigt op het zelfbeeld van de beoordeelde, is het persoonlijk of is het nauw verwant aan de zelfbeeld van de beoordeelde, hebben de daaropvolgende prestaties van de beoordeelde persoon de neiging te lijden. ”

Aan de andere kant zien we bij Qulture.Rocks dat verschillende bedrijven erop staan hun werknemers prestatiebeoordelingsrapporten te presenteren (al dan niet 360 graden) die een soort vergelijking bevatten tussen de beoordelingen van zelfbeoordeling en die van andere groepen beoordelaars, zoals peers, managers en directe ondergeschikten. Volgens DeNisi en Klugger verslechteren dergelijke vergelijkende presentaties de kansen op verbetering.

Praktische tips voor het implementeren van 360-gradenbeoordelingen

We hebben al gezien wat 360-gradenfeedbacks zijn, hoe ze werken, wat hun doelen zijn en de belangrijkste risico’s Wij denken dat de beste manier t Dit artikel eindigt met praktische, wetenschappelijk onderbouwde aanbevelingen over hoe u deze tool effectiever kunt gebruiken (en met minder nadelen voor uw organisatiecultuur en de prestaties van uw medewerkers).

• Gebruik geen 360-graden feedbackresultaten om beslissingen van mensen te nemen (zoals wie moet worden gepromoveerd, overgeplaatst, ontslagen of bonussen krijgen): zoals we hebben gezien, verhoogt dit procesgerelateerde angst, verergert de kans op prestatieverbeteringen van recensenten en verslechtert de nauwkeurigheid van de feedback (dwz beoordelingen zijn te hoog)
• Vermijd het naast elkaar presenteren van perspectieven: waardoor het gemakkelijker wordt voor de recensent om zichzelf te vergelijken. beoordelingen met beoordelingen die zijn ontvangen van anderen, zoals manager, collega’s en directe ondergeschikten, kunnen ertoe leiden dat beoordelaars hun zelfbeeld in twijfel trekken, wat de kans op prestatieverbeteringen na het proces aanzienlijk verkleint.
• Deelnemers aanmoedigen om kwalitatief assessments: het belangrijkste onderdeel van het proces is de kwalitatieve component van de feedback of review, die de focus wegneemt van beoordelingen en de kans op prestatieverbeteringen vergroot.
• Deelnemers aanmoedigen om feedforward te geven: een ander fundamenteel onderdeel van de proces dat vaak over het hoofd wordt gezien als er beoordelingen zijn, is de feedforward, dat wil zeggen de begeleiding die de recensent krijgt over hoe ze daadwerkelijk kan verbeteren, dat wil zeggen, hoe ze in de toekomst anders kan handelen