약력

생애 및 경력

태생의 호주인 Mayo는 애들레이드 대학에서 심리학을 읽었습니다. > 그는 1911 년 퀸즐랜드 대학에서 논리, 윤리 및 심리학 강사 (이후 철학 교수)로 임명되었습니다.

전문적인 이유로 미국으로 이주하기를 원합니다. , 그는 1923 년 펜실베니아 대학에서 직책을 맡았습니다. 여기에서 그는 호손의 드라 이런 역할을하는 것처럼 보이는 조사 중 하나에 참여했습니다. 필라델피아의 방적 공장에있는 한 부서의 노동 회전율은 회사의 다른 부서의 평균 6 %에 비해 250 %였습니다. 작업 조건의 일련의 실험적 변화가 부서에 도입되었으며, 특히 휴식이 중단되었습니다. 이러한 변화로 인해 생산성이 연속적으로 증가하고 사기가 높아졌습니다. 1 년 후 이직률은 회사 전체의 평균 수준으로 떨어졌습니다. 이 개선에 대한 설명은 휴식 일시 중지의 도입 및 수정이라고 가정했습니다. 이 설명은 Hawthorne의 결과로 상당한 수정을 거쳤습니다.

Hawthorne 실험은 1924 년에 시작되었고 Mayo의 참여는 1924 년 하버드 대학 경영 대학원에 부교수로 옮겨진 후 시작되었습니다. 산업 연구. 나중에 의장을 수상한 그는 1947 년 은퇴 할 때까지 하버드에 머물 렀습니다. 2 차 세계 대전 동안 Mayo는 미국에서 널리 채택 된 TWI (Training Within Industry) 프로그램 내에서 감독자 교육 개발에 기여했습니다. 그의 생애의 마지막 2 년은 산업 내 문제에 대해 영국 정부의 고문으로 영국에서 보냈습니다.

Mayo는 민주주의와 자유, 산업화 된 문명의 사회적 문제에 대해 썼습니다. 호손 실험에 대해보고하는 산업 문명의 인간 문제, 그는 디자인에 대한 책임을 부인했지만 경영 사고에 기여한 것으로 유명합니다. 및 프로젝트 방향.

주요 이론

Western Electric의 Hawthorne 공장은 시카고에있었습니다. 약 29,000 명의 직원이 있었고 주로 AT & T를 위해 전화 및 전화 장비를 제조했습니다.이 회사는 고급 인사 정책으로 명성이 높았으며 National Research Council의 연구 조사를 환영했습니다. 작업장 조명과 개인의 효율성 간의 관계.

실험

연구는 1924 년에 다양한 인센티브가 직원에게 미치는 영향을 실험하기 위해 두 그룹의 작업자를 분리하여 시작되었습니다. 생산력. 조명 수준을 개선하면 생산성이 향상되었지만 두 그룹 모두에서 표준 조명과 심지어 표준 이하 조명으로 복귀했습니다. 따라서 초기 가정은 증가 된 산출물이 변동에서만 비롯된 것이라고 가정했습니다.

지불 인센티브 및 휴식 일시 중지를 포함한 기타 인센티브는 정기적으로 조작되었으며 산출 수준은 다양하지만 추세는 엄청나게 상승했습니다. 어떤 실험을 적용하든 결과가 올라갔습니다. 조명이 출력 레벨과 거의 또는 전혀 관련이 없다는 것이 상당히 결정적으로 결정되었지만, Assistant Works Manager (George Pennock)는 뭔가 특이한 일이 진행되고 있으며 실험이 계속되어야한다는 데 동의했습니다.

조기 추론- 감독 및 직원 태도

1927 년 겨울, Pennock은 Clair Turner (MIT의 생물학 및 공중 보건 교수)에게 자문을 요청했습니다. Turner는 휴식 일시 중지 자체가 출력 증가의 원인이 아니라는 것을 신속하게 해결했지만, 휴식 일시 중지가 길어지면 사회적 상호 작용이 증가하여 정신 태도에 영향을 미친다는 사실이 관찰되었습니다. Turner는 생산량이 증가한 이유는 다음과 같습니다. 감독 유형; 수입; 실험의 참신함과 실험 자체에 의해 생성 된 피실험자에 대한 관심이 증가했습니다.

Pennock은 감독 스타일이 중요하다는 것을 처음으로 주목했습니다. 조명 실험에 참여한 감독자는 편안하고 친절했습니다. 그는 운영자를 잘 알고 회사 정책과 절차에 대해 너무 걱정하지 않았습니다. 계몽 된 리더십과 이해를 통해 규율이 확보되었고, 집단 내에서 정예 군단이 성장했습니다. 이것은 실험 이전의 표준 관행과는 극명한 대조를 이룹니다.

Pennock이 Turner를 참여하도록 초대했을 때 그는 Mayo도 초대했습니다 (필라델피 안 Spinning에서 Mayo의 업적의 결과인지 여부는 알 수 없지만 Mill, 또는 Harvard 참여를 원했기 때문에) 1929 년과 1930 년에 Mayo를 방문한 결과 Mayo는 “그룹 내에서 태도의 현저한 변화”를 보였습니다.Mayo의 견해는 Test Room Workers가 사회 단위로 변모하여 그들이 받고있는 모든 관심을 즐기고 프로젝트에 참여하는 감각을 키웠다는 것이 었습니다.

이 Mayo를 더 이해하기 위해 일련의 인터뷰를 실시했습니다.이를 통해 근로자들에게 자신의 견해를 표명하고 화를 낼 수있는 기회를 제공했습니다. 상황이 변하지 않더라도 상황을 논의하는 것이 더 나아질 것임을 알게되었습니다. 근로자 불만에 대한 추가 조사를 통해 일부는 또는 사실 근거가 없었지만 실제로는 고통을 유발하는 개인적인 상황의 증상이나 지표였습니다.

더 개방적이고 대화하며 경청하고 배려하는 면접 접근 방식에 초점을 맞춰 Mayo는 감독 스타일을 연결하는 열쇠를 쳤습니다. 그리고 생산성 수준에 대한 사기 수준입니다.

추가 연구-사회 집단

연구 프로그램의 세 번째 단계는 은행 배선 실에서 수행되었습니다. productivi ty. 여기에서 다음과 같은 사실이 드러났습니다.

• 출력이 제한되었습니다. 그룹은 그룹의 개인이 존중하는 출력에 대한 표준을 가지고있었습니다.
• 그룹은 고용주에게 무관심했습니다. ” s 재정적 인센티브 계획;
• 그룹은 경영진에 반대하는 연대를 기반으로 자체 행동 강령을 개발했으며
• 결과물은 경영진이 아닌 비공식적 사회 집단에 의해 결정되었습니다. .

Mayo는 이미 사회 집단이 개별 구성원의 업무 행동에 대해 매우 강력한 통제력을 행사할 수 있음을 확립 한 FW Taylor의 작업을 읽었습니다 (Taylor는이를 ” 그러나 Mayo가 주목 한 흥미로운 점은 실험이 진행됨에 따라 첫 번째 실험 세트에서는 생산성이 증가한 반면 Bank Wiring Room에서는 생산성이 제한되었다는 점입니다.

In The human 산업 문명의 문제 Mayo는 다음과 같이 썼습니다.

Human coll 원시 사회와 선진 사회에서 노동의 낙태는 항상 사람 간의 관계와 서로에 대한 태도를 규제하는 비논리적 사회 규범의 진화에 의존해 왔습니다. 생산의 단순한 경제적 논리에 대한 고집은 그러한 코드의 개발을 방해하고 결과적으로 그룹에 인간의 패배감을 불러 일으킨다. 이것은 … 더 낮은 수준에서 그리고 경제적 논리에 반대되는 사회적 코드의 형성을 초래합니다. 그 증상 중 하나는 “제한”입니다.

따라서 질문해야 할 질문은 다음과 같습니다. 두 그룹간에 무엇이 다릅니 까? 답은 관찰자의 태도에있는 것으로 밝혀졌다. 관찰자가 참여를 장려하고 노동자들을 자신의 신뢰에 빠 뜨렸을 때 생산성이 올라 갔다. 관찰자가 단순히 전통적인 감독 관행의 트 랩핑을 관찰하고 채택한 곳에서는 출력이 제한되었습니다.

Hawthorne 해석

업계가 Hawthorne에서 실험을 통해 이익을 얻으려면 Mayo는 먼저 감독자가 필요하다고 결론을 내 렸습니다. 근로자의 개인적인 문제를 이해하고 청취 및 인터뷰 기술을 교육합니다. 그는 새 감독자가 덜 냉담하고, 더 사람 지향적이며, 더 관심을 갖고, 개인적 및 사회적 상황을 처리하는 데 능숙해야한다고 주장했습니다.

마이 요는 시간이 지난 후에야 Mayo가 할 수있었습니다. 결론 :

• 근로자에게 근무 환경의 조건을 결정하고 자신의 산출물 기준을 설정할 수있는 자유가 주어짐에 따라 직무 만족도가 증가했습니다.
• 강화 된 상호 작용 및 협력은 높은 수준의 그룹 결속력을 만들어 냈습니다.
• 직업 만족도와 산출물은 육체적 근무 조건보다 협력과 가치에 더 의존했습니다.

In Mayo ‘s 노동자들은 직장 생활에서 개인적인 문제와 불만을 표현할 수있는 충분한 수단을 찾을 수 없었습니다. Mayo가 인식 한 것처럼 문제는 관리자가 산업 문제에 대한 해답이 기술적 인 효율성에 있다고 생각했다는 것입니다. 그리고 사회적인 것입니다.

Mayo의 기여는 엄격한 규칙과 절차의 형식이 인간의 감정, 정서, 문제 및 상호 작용에 기반을 둔 비공식적 인 접근 방식과 그룹을 생성한다는 것을 Hawthorne 실험에서 인식했습니다. 따라서 관리자는 기술 조직과 인간 조직 간의 균형을 위해 노력해야하며 따라서 인간 관계와 상황을 처리하는 기술을 개발해야합니다. 여기에는 인간 행동을 이해하는 진단 기술과 상담, 동기 부여,지도 및 의사 소통에 대한 대인 관계 기술이 포함됩니다.

관점에서

Mayo는 그의 추종자들이 인간 관계의 창시자로서 찬사를 받았습니다. 그는 자신의 해석에서 충분히 멀리 가지 않는다는 이유로 사회 학자들의 비판을 받았습니다.

마요의 결론과 해석은 사회 과학자, 노동 조합원, 관리자 모두에게 점점 보편화되고 있습니다. 대부분의 비평가와 평론가들은 그가 반드시 처음이 아니라는 데 동의하기 때문에 이것은 그의 업적의 척도 일 것입니다. 사례를 진술하되 입증, 추론 및 증거를 제공하여 Taylor의 과학적 관리의 광범위하고 확고한 지배력이 아닌 다른 방향으로 관리 사고를 전환 할 수 있습니다.

Hawthorne-Mayo와 One 모두 덕분에 그의 주요 동료 및 협력자 (FJ Roethlisberger)가 널리보고되고 논의되었습니다. Roethlisberger는 Mayo에 대해 데이터가 자신의 데이터가 아니라 결과가 아니라 Mayo의 해석이라고 말했습니다. 이러한 해석이 없었다면 Hawthorne의 결과는 여전히 아카이브에 먼지를 모으고있을 것입니다. Hawthorne 실험에 참여한 후 1920 년대와 30 년대에 Roethlisberger는 나중에 Hawthorne 감독관 William Dickson과 함께 결과를 재검토했습니다. 데이터를 자세히 분석 한 결과 피험자가 관찰 할 때 행동이 바뀌는 것을 발견했습니다.이를 ‘Hawthorne Effect’라고 명명했습니다. 이 심리적 현상은 Roethlisberger와 Dickson이 자신의 1966 년 간행물 Counseling in an organization : a sequel in an organization에서 썼습니다. 그 이후로 현대 학자들은 ‘호손 효과’의 타당성을 조사하기 위해 노력해 왔습니다. g 개인이 관찰 할 때 자신의 행동을 수정하는 정도와 그 자체가 어떤 조건에서 나타나는지.

Mayo의 결론은 나중에 스스로 관리 전문가로 간주되는 다른 사람들에게 영향을 미쳤습니다.

“비공식”조직의 출현에 대한 그의 아이디어를 읽었습니다. Argyris와 다른 사람들이 조직이 어떻게 학습하고 발전했는지에 대한 이론을 개발했습니다.

“토끼 가설”이론의 불신-개인이 자기만을 추구한다는 가정에 기초 -interest-McGregor (이론 X 및 이론 Y)가 리더십과 조직에 더 광범위한 영향을 미치는 작업으로 직접 연결되었습니다.

호손 연구에서 Mayo가 도출 한 결론은 관리의 중요성의 시작을 설정했습니다. 산업 생산성, 금전적 인센티브 또는 목표 설정만큼 중요한 대인 관계 기술, 조직의 경제적 요구와 인간 사회 기술을 충족하는 수단으로서보다 인본주의적인 접근 방식에 대한 주요 기여자로서의 스타일.

일부 의견 차이가 있지만 Hawthorne Experiments에서 어떤 결론을 도출해야하는지에 대한 학자들은 Mayo의 연구와 후속 연구 결과가 직장에서 산업 행동과 인간 관계를 이해하는 데 효과적인 기반을 마련했다는 데 동의합니다. 실제로 Mayo의 실험은 앞으로 수년 동안 경영 분야에 대한 오랜 유산을 남겼다고 할 수 있습니다.